Vier erprobte Wege Projekte zum Scheitern zu bringen

Himmelfahrtskommando

Fehler sind eine der klassischen sieben Arten der Verschwendung. Sie treten in allen Prozessen auf, so auch in Projektmanagementprozessen. Im Projektmanagement sind es immer wieder die gleichen Fehler, oft sind sie formaler Natur und haben wenig mit der inhaltlichen Arbeit im Projekt zu tun und trotzdem erheblichen Einfluss auf die Aktivitäten im Projekt und damit auch auf den Projekterfolg. Gerade weil diese Punkte nichts mit der direkten Projektarbeit zu tun haben, geraten sie leicht aus dem Blickfeld und haben deshalb umso größeren Einfluss.

Fehlende Einbeziehung der Betroffenen bzw. Anwender

Bei diesem Fehler sind zwei Personengruppen zu unterscheiden, auch wenn die eine Gruppe in der anderen enthalten ist. Der gemeinsame Überbegriff sind die Stakeholder, die Anwender sind ein Teil dieser Gruppe. Stakeholder sind grundsätzlich alle Personen, die ein Interesse am Fortgang und/oder Ergebnis des Projekts haben und die Einfluss auf den Fortgang und/oder das Ergebnis des Projekts ausüben. Bei den Stakeholdern, die nicht gleichzeitig die späteren Anwender oder direkt am Projekt beteiligt sind, stehen oft andere Themen (bspw. Konkurrenz um Ressourcen und Einfluss) im Vordergrund. Ein wichtiger Aspekt der Einbeziehung der Anwender ist das Sprechen von deren Sprache. Nur wenn die Sprache der Anwender gesprochen wird, ist auch sichergestellt, dass sie das notwendige Verständnis über die Projektergebnisse erhalten und gleichzeitig ihre Bedürfnisse verstanden werden. Die Verantwortung für beide Kommunikationsaspekte liegt beim Projektleiter. Allen Stakeholdern ist gemeinsam, dass Projektergebnisse praktisch immer Veränderungen für diese nachsichziehen (Projekte sind per Definition etwas Neues, das gilt in der Regel auch für Ergebnisse und die resultierenden Auswirkungen). Unter diesem Blickwinkel unterliegen nahezu alle Projekte den Wechselwirkungen, die Veränderungen mitsichbringen.

Unklarer Nutzen, unklare Ergebnisse und Ziele

Die fehlende Einbeziehung der Anwender der späteren Projektergebnisse ist ein, wenn nicht der wichtigste Grund, warum der Nutzungserfolg der Projektergebnisse ausbleibt. Ohne eine angemessene Einbeziehung der Anwender bleibt der erwartete Nutzen im Dunkeln und die gewünschten Ergebnisse und Ziele können sich nicht daran orientieren. Angemessene Einbeziehung heißt aber nicht blindes Vertrauen darauf, dass die Anwender ihre Wünsche wirklich genau und umfassend kennen. Die saubere Erarbeitung der Ziele, des zugrundeliegenden Nutzens und der notwendigen Ergebnisse liegen in der Verantwortung des Projektleiters. Der sprichwörtlichen Ballhöhe kommt dabei wichtige Bedeutung zu. Der Projektleiter kann sich später nicht daraus herausreden, dass sich der Markt ganz plötzlich fehlentwickelt hat.

Sich ändernde Erwartungen und Anforderungen

Durch diesen Punkt entsteht ein echtes Dilemma im Projektmanagement. Die Erwartungen und Anforderungen haben direkten Einfluss auf den Nutzen der Ergebnisse eines Projekts. Die fehlende Kunden- (=Anwender) Orientierung ist, wie oben dargestellt, ein zentraler Fehler, der in Projekten immer wieder auftritt. Trotzdem ist auch die blinde, unreflektierte und ständige Änderung der Erwartungen und Anforderungen eine Ursache, dass der Projekterfolg im Sinne des magischen Dreiecks aus Kosten, Termin und Leistung ausbleibt. Oft entsteht die Abweichung gegenüber dem Plan (als definierter Projektmisserfolg) dadurch, dass nicht berücksichtigt wird, dass eine Veränderung bei den Erwartungen und Anforderungen auch Veränderungen im Plan zur Folge hat und der Projekterfolg nicht gegen die ursprüngliche Planung erfolgen darf.

Fehlende Unterstützung durch den Auftraggeber

Jedes Projekt sollte einen Auftraggeber haben. Dieser ist für die Bereitstellung des Budgets und weiterer Ressourcen verantwortlich. Sein primäres Interesse sollte der Projekterfolg sein. Deshalb ist er auch der zentrale Eskalationspunkt bei Problemen im Projekt. Wenn er nicht voll hinter dem Projekt steht und dieses auch nach außen vertritt, sind Schwierigkeiten im Projekt bis hin zum Scheitern praktisch vorprogrammiert. Seine Unterstützung ist einerseits praktischer Natur und andererseits ist er – neben dem Projektleiter – das Aushängeschild nach außen. Der Rest der Organisation richtet sich vorallem bei wichtigen Veränderungsprojekten bewusst und unbewusst am Verhalten und der Einstellung des Auftragsgebers aus. In diesen Fällen braucht das Projekt die Unterstützung des gesamten Topmanagements.

Viele Fehlschläge in Projekten lassen sich auf diese vier Ursachen zurückführen. Das gilt auch und gerade für die sogenannten technischen Schwierigkeiten. In meiner gesamten beruflichen Laufbahn ist mir nicht ein Projekt begegnet, dessen Scheitern auf “harte” Schwierigkeiten und nicht auf die “weichen” Faktoren zurückzuführen war. Mit Scheitern sind alle Fälle gemeint, bei denen Projekte nicht den Erwartungen und Anforderungen an die Größen des magischen Dreiecks sowie den Nutzungserfolg genügten.

Frage: Welche Fehlerursachen sind Ihnen in Projekten schon begegnet? Wie wären diese vermeidbar gewesen? Was haben Sie aus den Ereignissen gelernt?

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