Kaizen 2 go 031 : Prozesse in der Unikat-Produktion


 

Inhalt der Episode

  • Was macht die Prozesse in der Unikat-Produktion so besonders?
  • Warum lohnt es sich trotzdem über Lean Management nachzudenken?
  • Was sind die größten Herausforderungen in der Unikat-Produktion?
  • Wie geht man mit Änderungen und Kundenwünschen in „der letzten Minute“ um?
  • Wie kann man trotz Unikat-Charakter einen Takt und Flussprinzipien in der Produktion realisieren?
  • Welchen Einfluss übt diese Veränderung auf die Menschen aus?
  • Wie kann in der Unikat-Produktion ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess zum Einsatz kommen?
  • Was hat die Unikat-Produktion mit agilem Management zu tun?
  • Was kann aus der Unikat-Produktion für die Serienproduktion gelernt werden?
  • Welche Rolle spielt die Digitalisierung?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode Kaizen 2 go 031 – Prozesse in der Unikat-Produktion

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller Heute geht es in der Unterhaltung mit Felix Lootz von der Meyer Werft, er ist dort KVP-Manager, um Prozesse in der Unikat-Produktion und wie in den anderen Episoden auch, gebe ich meinen Gesprächspartnern gleich das Wort, damit sie sich vorstellen können. Herzlich Willkommen, Herr Lootz.

Felix Lootz Ja. Moin Herr Müller.

Götz Müller Ja. Bitte, stellen Sie sich kurz vor.

Felix Lootz Ja. Ich bin geborener Rostocker, komme von der schönen Ostsee, bin 84er-Baujahr. Ich habe auch in Rostock studiert, Wirtschaftsingenieurwesen, damals mit der Vertiefung Produktionsorganisation und Logistik, und habe dann bei Airbus ein Praktikum gemacht, in Hamburg-Finkenwerder, habe da zum ersten Mal mit so Großbauteilen zu tun gehabt, damals in diesem Umfeld Beluga-Flugzeuge und bin von dort aus dann bei Airbus geblieben, bin dann aber in das Interior-Lager gewechselt, das auch in Finkenwerder war, und durfte dort für den Kontaktlogistik-Dienstleister CEVA Logistics arbeiten und bei CEVA Logistics habe ich zum ersten Mal eine sogenannte Lean Wave begleitet und das war dann auch mein Anfang, mein erster Kontakt mit Lean, wo ich gelernt habe, was heißt das eigentlich, so Lean-Prinzipien wie Kurze Wege, 5S am Arbeitsplatz und so weiter kennenzulernen. Und das hat mich damals so begeistert, da kam dann der Anruf von der Universität Rostock vom Lehrstuhl Produktionsorganisation und Logistik und die haben gefragt, ob ich mir vorstellen könnte zu promovieren, wissenschaftlicher Mitarbeiter zu sein und in diesem Bereich vertiefter zu Forschen und Unternehmen quasi zu betreuen. Und da habe ich dann auch sofort zugeschlagen, war dann drei Jahre in Rostock, in Warnemünde am Lehrstuhl für Produktionsorganisation und Logistik und habe Vorlesungen begleitet, Studenten begleitet und war auch in sehr, sehr vielen Unternehmen und habe diverse Lean- und KVP-Themen begleitet, teilweise studentische Gruppen, teilweise auch selber gemacht, also sehr viel kennengelernt und da bin ich dann über ein Forschungsprojekt an die Neptun Werft geraten und in der Neptun Werft habe ich sehr schnell erkannt, das ist ja auch ein Unikat-Fertiger, dass noch nicht alles nach Lean-Prinzipien läuft und habe mich dann initial beworben, war da drei Jahr KVP-Verantwortlicher und bin jetzt seit letztem Januar quasi fest angestellt bei der Schwester-Werft, bei der großen Werft in Papenburg im Emsland, und leite hier ein Team von 40 Mitarbeitern und da stehen wir heute.

Götz Müller Okay. Jetzt haben wir ja heute das besondere Thema Unikat-Produktion, sie haben es auch genannt, so der erste Schritt, den ich rausgehört hatte, war der Airbus, da haben wir schon ein bisschen was Richtung Serie, es fliegt ja nicht bloß ein Flugzeug über den Himmel, während dann so im Schiffsbereich, klar gibt es auch ein paar, aber ich glaube, die Dinge werden dann immer einmaliger. Was macht denn die Prozesse in der Unikat-Produktion so besonders?

Felix Lootz Ja. Das ist eine spannende Frage. Was macht es wirklich besonders? Das ist zum einen das Produkt. Wie es das Wort selber schon sagt, ist es halt ein Unikat, es wird nur einmal gefertigt. Das heißt, sämtliche Tätigkeiten, die die Mitarbeiter ausführen, sind tatsächlich für ein einziges Produkt, ich habe also kaum Wiederholungselemente und wenn man jetzt sich das Unikat Schiff dann weiter anguckt, gibt es dann noch weitere Besonderheiten. Zum einen haben wir eine sehr lange Durchlaufzeit. So ein Schiff zu konstruieren und zu bauen, das dauert schon eben mal drei Jahre. Ganz besondere Schiffe, also Kreuzfahrtschiffe, können auch schon mal fünf Jahre dauern. Die reine Bauzeit beschränkt sich da ungefähr auf eineinhalb Jahre und da ist die nächste Herausforderung, das Schiff so zu bauen, in einem Dock, also in einem Engpass so gesehen von der Fläche her, dass alle sechs Monate ein Kreuzfahrtschiff ausgeliefert werden kann. Und wenn man sich dann die Größe des Produktes anguckt, vor allem im Vergleich zu den Serienherstellern ist das natürlich schon mal ein ganzer Unterschied, weil man ganz andere Bauteile handhaben muss. Der nächste Punkt ist die Anzahl der Beteiligten an diesem Prozess. Allein auf der Meyer Werft haben wir über 3000 eigene Mitarbeitern, aber mehr als das doppelte an Mitarbeitern von Fremdfirmen, die hier auf der Werft direkt an diesem Schiff arbeiten. Was auch ein wesentlicher Punkt ist, bei uns gilt, Termin ist Termin. Also wir sagen dem Kunden, wenn er heute eine Anfrage stellt, dass er heute in drei Jahren am ersten Mai das Produkt ausgeliefert bekommt. Man muss alle Tätigkeiten genau darauf ausrichten, dass der bis zum letzten Tag sicher sein kann, dass das Produkt auch pünktlich geliefert wird und dabei, und das ist eigentlich das größte Thema, noch bis zur letzten Punkte ändern kann.

Götz Müller Hat dann irgendwo, kommt mir so ganz spontan, auch so gewisse agile Aspekte, wie man das ja so aus der Software-Entwicklung ganz stark kennt, wo man das ja schon vor ein paar Jahren erkannt hat, dass es überhaupt nichts bringt, wenn man irgendein tolles Produkt sich überlegt und das dann unter Umständen auch über eine lange Zeit, vielleicht über ein Jahr oder anderthalb Jahre festzustellen, der Kunde wollte etwas ganz anderes, was er vielleicht selber am Anfang noch gar nicht wusste.

Felix Lootz Ja, das ist ein Punkt, den wir tatsächlich auch schon diskutiert haben. Ich glaube, dass wir Elemente von diesem agilen Management heute schon anwenden, aber in kleineren Bereichen und auch nie, dass wir ein fertiges Produkt herstellen oder teilweise herstellen, sondern dass man eher über 3D-Modelle, also über Virtual Reality und über kleine Prototypen, wir nennen das Mockups, das ist zum Beispiel bei Kabinen so, also dass man eine Kabine herstellt, die Anforderungen von Kunden aufnimmt, in kleinen Teams die Anforderungen verfeinert und versucht umzusetzen, um dann an einen Punkt zu kommen, an dem man sagt „So passt die Kabine.“ und dann 3000 Stück davon zu fertigen.

Götz Müller Ah, okay. Jetzt, wenn es in Richtung Unikatproduktion geht und Dinge eben so von dem klassischen Weg abweichen, was wir jetzt vom Lean-Bereich kennen, also durchaus dann Massenproduktion wie im Automobilbereich, begegnet mir persönlich sehr oft immer mal wieder die Aussage „Ja, bei uns ist doch alles ganz anders.“. Warum lohnt es sich dann im Unikat-Umfeld dann doch, über Lean Management nachzudenken und wie geht man mit diesen, nennen wir es mal Vorbehalten um?

Felix Lootz Ja. Diese Vorbehalte haben wir auch getroffen, auf die sind wir gestoßen. Vor knapp sechs Jahren wurde entschieden, wir werden ein Produktionssystem aufbauen, das nennt sich System Schlanker Schiffbau, das baut auf dem Toyota-Produktionssystem und wir haben gesagt, wir wollen es schaffen, dass unser System fließt, dass die Prozesse aufeinander getaktet sind, dass wir eine Null-Fehler-Kultur haben, aber auch dass wir die Menschen respektieren, dass wir Teamarbeit haben etc. Und ja, im ersten Moment waren verdutzt und haben gesagt „Was ist das denn jetzt? Ist das nur eine neue Kuh, die durchs Dorf getrieben wird?“. Man hat es dann aber geschafft, durch viele Simulationen oder wir haben zum Beispiel, wir haben ein Schiff wirklich in großem Maßstab aus Holz nachgebaut und das wurde dann durch Mitarbeiter einmal klassisch aufgebaut und dann in Teile zerlegt und gemeinsam auch überlegt, wie können wir das eigentlich schlanker bauen? Also wir kann das besser aufeinander abgestimmt werden, dass es ein einheitlicher Takt ist und dann ist man schnell darauf bekommen, so viel anders sind wir gar nicht als zum Beispiel die Automobil-Industrie, wenn man die eigentliche Schiffbaufertigung tatsächlich in diese Teile zerlegt. Also da haben wir zum Beispiel eine Vorfertigung. Wenn man sich die genau anguckt, ist das nicht anderes als eine Serienfertigung. Eine Serienfertigung von Rohren zum Beispiel. Wir produzieren 120.000 Rohre im Jahr, das ist eine Serie.

Götz Müller Mhm. Ja.

Felix Lootz Und wir produzieren 600, das ist eine (unv.). Das sind halt große Blöcke. Und so kommen wir nach und nach dahin, dass wir tatsächlich Ansätze aus dem Lean Management übernehmen können und zwar dort, wo man halt so Wiederholelemente hat.

Götz Müller Okay. Ja. Macht Sinn. Und Sie sagten es ja vorhin schon, unter Umständen 3000 Kabinen auf einem Schiff, die ja nicht alle unterschiedlich sein werden.

Felix Lootz Richtig. Da sagen wir immer, das ist nichts anderes als T5-Transporter nur ohne Räder. So stellen wir die her.

Götz Müller Habe ich die das also gerade richtig verstanden, sie haben auf dem Weg einer Simulation auch mal die zwei Vorgehensweisen gegenüber gestellt?

Felix Lootz Ja, genau. Das haben wir gemacht. Also keine Computersimulation, sondern in einer Live-Simulation, das Schiff nachgebaut, um mal zu schauen, wie ist das, wenn ich das klassisch baue, traditionell mit Akkordarbeit und so weiter und wie ist das, wenn ich das wie mit Lego-Bausteinen zerlege und diese Legobausteine einfach getaktet fertige und die erhofften Einsparungspotentiale waren wirklich erheblich. Also wir sprachen damals von bis zu fünfzig Prozent Produktivitätssteigerung. Um da mal ein paar wirkliche Zahlen zu nenne, wir haben … also die Schiffe werden ja immer in ihrer Größe gemessen. Das macht man entweder in den Großtonnen, also der Wasserverdrängung oder der Anzahl der Kabinen. Und wir haben noch im Jahr 2009 ein Schiff im Jahr gebaut mit 90.000 GT. 2014 haben wir zwei Schiffe im Jahr gebaut mit 340.00 GT und das mit einer marginal gestiegenen Anzahl von Mitarbeitern.

Götz Müller Das sind ja so Zahlen, die sich absolut sehen lassen und natürlich ein schönes Beispiel, das man nutzen kann, wenn mal wieder die Aussage kommt „Ja, bei uns ist alles ganz anders.“

Felix Lootz Ja, korrekt. Ich habe das gerade auch auf einer Konferenz vorgetragen, wo viele Baufirmen waren, die gesagt haben „Wow, da würden wir gerne schaffen.“. Jedes halbe Jahr ein Objekt zu liefern im Wert von 600-800 Millionen Euro, auf den Punkt termingetreu, möglichst wenige Restpunkte, das ist schon was. Und ich sage mal ganz ehrlich, Lean macht es möglich.

Götz Müller Ja. Da kann man sich definitiv etwas abschauen. Was sind denn da so, ich denke, Herausforderungen gibt es immer, was sind die größten Herausforderungen, was eben das Unikatthema, oder von dem Unikatthema abgeleitet, angeht?

Felix Lootz Also die größte Herausforderung ist zum einen die Größe selber. Einfach, weil das Schiff so riesig ist. Weil wir auf so einem Schiff über 50 Millionen Teile verbauen, die alle irgendwie individuell sind und man muss eben gucken, dass man irgendwie Kategorien bildet und diese Kategorien dann individuell handhabt. Das nächste Thema und das ist eine Herausforderung, die ist, ja, die ist latent vorhanden, das sind die Änderungswünsche des Kunden. Das ist wie zu Hause, wenn man selbst ein Haus bauen möchte. Oft weiß man ja erst, was man genau haben will, wenn man im Haus drin steht. Dann möchte man vielleicht die Tapete ändern oder man möchte das Wohnzimmer noch mal neu gestalten. Und so ist das bei uns auch, dass der Reder kommt, der sieht das fast fertige Schiff und sagt „Hey, das Restaurant gefällt mir nicht, das möchte ich komplett anders haben.“. So. Und wir realisieren das, reißen das gesamte Restaurant auseinander und bauen das neu auf, sodass es dem Kundenwunsch entspricht. Und das ist schon, obwohl es ein Unikat ist, doch eine wirkliche Herausforderung, weil wir aus dem Unikat quasi ein neues Unikat machen.

Götz Müller Okay. Hört sich spannend an. Ja, das wäre auch so ein bisschen meine nächste Frage gewesen, dieser Umgang mit Änderung in der letzten Minute, also da geht man dann wirklich diesen extremen Weg, Sachen einzureißen, was man jetzt … wenn ich mal wieder meinen eigenen Hintergrund der Software-Entwicklung angehe, wobei da für eine Software-Entwicklung, was Architektur angeht, im übertragenen Sinne, ja fast eine Welt zusammenbricht.

Felix Lootz Ja. Das können wir, also für uns ist das natürlich eine große Herausforderung, weil das ja auch nicht planbare Prozesse sind. Allein der Materialverlust, der da entsteht … das ist natürlich nicht schön. Aber letztendlich möchte der Kunde das so haben, er will dreißig Jahre mit diesem Objekt leben, also machen wir es möglich und das ist letztendlich auch ein Wettbewerbsvorteil gegenüber unserem Markt.

Götz Müller Mhm. Okay. Dann habe ich mir hier im Vorfeld noch die Notiz gemacht und sie hatten es ja eingangs schon erwähnt. Ich denke, das Thema Vielzahl von Menschen im eigenen Unternehmen, von Zulieferern, von Subunternehmen, hat das einen ganz entscheidenden Einfluss, möglicherweise eben noch höher wie in einer klassischen Serienproduktion. Wie geht man damit um?

Felix Lootz Ja. Das ist tatsächlich ein sehr, sehr spannendes Thema, das mich selber immer wieder auch sehr bewegt. Ich glaube, wenn wir uns Lean Management in der Unikatfertigung, speziell im Kreuzfahrtschiffbau anschauen, dann hat das vielen Menschen, ich möchte fast sagen wehgetan. Man hat jetzt eine Umstellung der Prozesse und man arbeitet mit Tagesvorgaben zum Beispiel. Man nimmt den Mitarbeitern eine gewisse Flexibilität, weil sie können nicht selbst vor Ort entscheiden, wie sie die Rohre verlegen, sondern sie bekommen das als Zeichnung vorbereitet und das ist für sie in dem Moment ungewohnt und denken “Mensch, früher konnte ich das ja anders machen.” oder “Früher konnte ich von Bord runtergehen in eine Werkstatt und mir die Rohre zurechtschneiden, wie ich das brauchte und dann ging zurück und habe die Sachen installiert, aber heute wird mir das alles gebracht und irgendwie muss ich das anmelden.”. Da haben wir also eine ganz andere Bürokratie. Und dann kommt der Punkt, kann ich eigentlich bei dieser Veränderung auch mitreden? Wird mir das übergestülpt? Wie viel Beitrag kann ich leisten bei dieser Veränderung, dass ich meine Ideen und meine Erfahrung einbringen kann. Das ist tatsächlich ein Thema, das uns immer wieder begleitet, wie wir das hinbekommen, den Menschen immer wieder in den Mittelpunkt stellen. Zu sagen, das was wir tun, tun wir für dich. Wir wollen, dass du glücklich bist, Mitarbeiter, dass du zufrieden bist und dass du die schönsten Schiffe der Welt baust.

Götz Müller Mhm. Ja, ich könnte mir vorstellen, dass da, wie sie es gerade angedeutet haben, dass da der zugrundeliegende Sinn ein ganz wichtiger Aspekt ist. ich nehme so etwas Ähnliches auch im Baugewerbe, in der Bauindustrie wahr, wo ich tätig bin und wo halt immer noch diese handwerkliche Denke vorherrscht und sich die Menschen da zum Teil gar nicht vorstellen können, jetzt in einem klassischen Industriebetrieb tätig zu sein und trotzdem braucht man in manchen Bereichen schlichtweg so etwas wie eine Industrialisierung.

Felix Lootz Ja. Sie treffen das genau auf den Punkt. Wir kommen ja aus dem Handwerksbetrieb und fertigen ja heute industriell und das ist tatsächlich für die Menschen eine ganz große Umstellung. Auch dass sie zum Beispiel früher, um beim Beispiel zu bleiben, nur geschweißt haben oder nur Rohre montiert haben, während sie heute, während wir heute von so einer Art Job Enlargement reden, wo sie möglicherweise nicht nur schweißen können müssen, sondern auch montieren oder Schlossertätigkeiten übernehmen, was sie schon im ersten Moment stutzig gemacht haben und was sie vielleicht auch verweigert haben. Aber um es tatsächlich industriell zu machen, um den Kundentaktes, der bei uns sechs Monate beträgt, einzuhalten, da ist es tatsächlich notwendig.

Götz Müller Aber wertet ja umgekehrt, wenn man ein Stückchen weiter denkt, wertet das die Arbeit ja auch auf.

Felix Lootz Das dauert aber einen Moment, um das zu verstehen.
Götz Müller Ja. Okay. Kundentakt war so ein Stichwort. Das ist mir das erste Mal aufgefallen, als ich auf einer Baustelle stand und mir angeguckt habe, was denn da auf dem Gerüst oben passiert, wo ich also extreme Produktivitätsunterschiede wahrgenommen habe. Wo mal so schnell in zwei, zweieinhalb Stunden eine Hausfassade verputzt wird, weil es halt schnell gehen muss, wie jetzt im letzten Sommer bei der extremen Hitze hier bei uns, und dann aber eben wieder eine halbe Stunde, eine Stunde da ist, wo praktisch die Produktivität auf null fällt. ich könnte mir jetzt eben vorstellen, dass das in einer ähnlichen Unikatfertigung, wie beim Schiffbau, eventuell auch eine Herausforderung ist, die sie aber, so habe ich es rausgehört, mit dieser Zerlegung in einzelne, kleine Teile handhaben.

Felix Lootz Ja. So versuchen wir das zu bewerkstelligen, also dass das … wir können uns quasi null Produktivität oder wenig Produktivität kaum leisten, weil wir so krass ineinander verkettete Prozesse und Abläufe haben, Gewerkeabläufe, dass wir uns das tatsächlich nicht erlauben können. Ein Beispiel ist bei uns der sogenannte Kabinenexpress, also um die 2000 Kabinen an Bord zu installieren, haben wir einen Gewerkezug, der auf einen Tag genau getaktet, das ist mittlerweile fast schon genau auf die Minute getaktet. Man weiß genau, wann welches Gewerk an welcher Kabine ist, Rohranschlüsse, Elektrikanschlüsse, die ersten Funktionstests oder Inbetriebnahmen, da reden wir über genaue Vorgaben. Das heißt, es geht nicht darum, wie lange sie brauchen wollen, sondern wie lange sie brauchen dürfen.

Götz Müller Jetzt geht es bei Prozessen natürlich auch immer um die Verbesserung. Was haben Sie da für Erfahrungen mit dem Thema KVP, da tut man sich ja grundsätzlich leichter, wenn man sich stark wiederholende Sachen hat, wobei ich ja mittlerweile rausgehört habe, Sie haben das schon, was gibt es da für Erfahrungen bei Ihnen?

Felix Lootz Also mit KVP haben wir unterschiedliche Erfahrungen gesammelt. Ich persönlich auch in meinem Umfeld. Wenn ich zurückdenke an die Zeit in Rostock auf der Neptun Werft, da war das so gesehen einfacher, einen KVP-Prozess zu installieren. Menschen waren Veränderungen gewohnt. Man hat unterschiedliche Eigentümer gehabt. Wir haben ja auch immer wieder unterschiedliche Schiffstypen und so muss man sich sowieso immer wieder hinterfragen, ist das, wie ich das hier heute mache, gerade richtig oder geht es auch irgendwie einfacher oder besser oder schneller? Wenn ich mir ein Traditionsunternehmen wie die Meyer Werft anschaue, dann sehen wir schon, das ist ein Unternehmen, was jetzt seit vielen, vielen Jahren einen ähnlichen Produkttyp baut, eine gewisse Kontinuität durch die Familie Meyer da ist, dass man vielleicht Veränderungen auch im kleinen Sinne gar nicht so gewöhnt ist. Also dass schon die Barrieren teilweise größer sind, das verständlich zu machen, dass man sich immer wieder hinterfragt, ist das, wie ich es mache, eigentlich das Richtige? Und den Zugang zu finden, da tun wir uns etwas schwerer, das kann ich ganz offen sagen. Das ist eine Herausforderung. Letztendlich schaffen wir es immer wieder auch durch Analogien ins Privatleben. Ich sage auch immer wieder, ihr würdet die Fernbedienung ja nicht vor den Fernseher legen, sondern ihr habt sie auf der Couch. Und wenn Sie nach Hause kommen vom Einkaufen, dann würden Sie den Einkauf ja nicht in der Küche einfach auskippen, sondern da hat alles seinen Platz. Und diese, für uns normalerweise, Selbstverständlichkeiten, da muss man darauf hinweisen, wie so ein Wecker, der aufweckt oder auf etwas hinweist.

Götz Müller Ja. Okay. Jetzt kann man ja immer aus verschiedenen Szenarien etwas voneinander lernen. Ich denke, die Ursprünge des Lean Managements gehen ja weit zurück, bis zum Anfang des letzten Jahrhunderts im Grunde. Was kann man denn umgekehrt von der Unikatproduktion für die Serienproduktion lernen?

Felix Lootz Ja. Das ist eine wirklich, wirklich spannende Frage. Weil wir gucken ja tatsächlich immer auf die Automobilisten und Flugzeugbarer etc., um zu schauen, Mensch, was können wir von denen lernen. Aber ich glaube, es gibt zwei Dinge, die man bei uns in der Unikatfertigung wirklich lernen kann. Das Eine ist das Thema Änderungen, also wie kann man es schaffen, noch bis zur letzten Minute noch einen Kundenwunsch einzubauen. Ich selber habe vor zwei Jahren ein Auto bestellt und ich wollte doch noch, nicht in der letzten Minute, aber zwei Monate vorher, gerne einen anderen Motor haben, das war nicht möglich. Also das wäre nicht nur teuer gewesen, aber es war nicht möglich, weil die Prozesskette es nicht ermöglicht hat, weil sie einfach zu starr ist. Also dieses Thema Flexibilität ist etwas, was man bei uns wirklich lernen kann in der Unikatfertigung. Das Zweite ist auch wirklich diese kundenindividuelle Fertigung, also nicht nur zu sagen „Ich möchte einen Spiegel in einer anderen Farbe haben.“, sondern „Ich möchte einen anderen Spiegel haben.“. Also auch schon in den Designprozessen schon anzufangen und zu sagen, ich mache das genau kundengerecht. Also ich glaube, das ist etwas, wo man wirklich von uns lernen kann.

Götz Müller Ja, und das waren ja, wenn man noch mal lange zurückdenkt, das waren ja auch so die ersten Dinge, wo der Henry Ford an Grenzen gestoßen ist, zum Beispiel mit seinem Modell T, wo jede Farbe möglich war, solange es schwarz war und dann kam General Motors ums Eck und hat damals ja schon erste Varianten angeboten und das hat dann doch den Henry Ford damals schon vor Herausforderungen gestellt und hier kann man lernen, an einem Beispiel, wo es funktioniert, dann muss man nicht mehr darüber diskutieren, dass es möglich ist, wie man so etwas ermöglicht. Dann hatte ich eingangs noch einen Gedanken, wo Sie sagten, dass ich rausgehört habe, es hat doch einen starken Projektcharakter so ein Schiff, auch wenn sie vielleicht nicht diese Begrifflichkeit verwenden. Im Projektmanagement … ein Grundmerkmal des Projekts ist ja auch die Einmaligkeit, der feste Anfang und das feste Ende und trotzdem legt man da ja einen Projektmanagement-Prozess drunter. Sind das Dinge, die Sie, sehr wahrscheinlich, würde ich sagen, in der Unikatproduktion ja ähnlich haben?

Felix Lootz Ja. Definitiv. Also wenn wir die Schiffe nicht nach einer Projektmanagement-Methode bauen würden, dann würden wir die Schiffe nicht so effektiv und auch nicht so in der Zeit bauen können. Wir haben keine spezielle Projektmanagement-Methode wie Prince oder Hermes, das wenden wir dann eher so in Verbesserungsprojekten an wie gewohnt, aber wir haben uns so die guten Eigenschaften zu Nutze gemacht, also wir haben das Schiff in Phasen zum Beispiel unterteilt, also Projektphasen, so wie Konstruktion- und Designphasen zum Beispiel. Wir haben Meilensteine gesetzt, Projektmeilensteine, also Deadlines so gesehen, bis wann muss etwas fertig sein. Wir haben uns bei Projektrollen bedient, also welche Menschen haben welche Rolle, welche Aufgaben, welche Kompetenzen und Verantwortungen in den Projektphasen und wir haben uns auch gewisse Standardabläufe wie Berichtswesen, wie Risikobehandlung und solche Themen ganz genau eingebaut und haben uns über so Prozesslandkarten oder Projektlandkarten, mit Eckterminen, mit Prozessbeschreibungen doch beholfen, um so diese Schiffe wirklich gut durchzubekommen und dann auch rechtzeitig und frühzeitig zu erfahren, wo läuft es denn nicht, wenn es mal irgendwo hakt.

Götz Müller Okay. Jetzt ist ja der Schiffbau, würde ich sagen, ähnlich wie die Bauindustrie eine sehr eine Branche, einerseits die Pyramiden, andererseits sowas wie die Arche Noah. Was für eine Rolle spielt denn so das Thema, das gerade so in aller Munde ist, das Thema Digitalisierung, das Thema Industrie 4.0 im Schiffsbau?

Felix Lootz Das ist ein Thema, mit dem wir uns beschäftigen, noch lange nicht in der Intensität, wie es vermutlich sein müsste. Wir stehen selber vor einer digitalen Transformation, dass wir tatsächlich, muss man sagen, unsere alteingesessenen Systeme und Systemlandschaften … wir haben zehntausende Programme. Unsere heutigen Systeme sind wirklich sehr, sehr alt aus den 80er-/90er-Jahren, sodass wir vor der Herausforderung stehen, unsere Systeme grundsätzlich neu aufzusetzen, also ich spreche über Sachen wie PLM, also so eine Cut-Software, die wir komplett neu einführen, auf den Schiffbau bezogen, die muss also auch Unikatfertigungsmerkmale aufweisen. Dann neue ERP-Software, die es ermöglicht, die Prozesse abzubilden und zu unterstützen, aber auch Fertigungssteuerungssysteme und viel wichtiger und immer wichtiger werden Kollaborationstools, zum einen weil wir als Unternehmen auch wachsen, gruppenähnliche Strukturen aufbauen, also Werftenverbund und zum anderen weil wir ein enormes Lieferantennetzwerk haben. Der Fremdwertschöpfungsanteil beim Schiff beträgt ungefähr 75 Prozent und irgendwie müssen wir es ja schaffen, deren Daten, die ja teilweise, das ist im Grunde auch noch ein wichtiger Unterschied zur Automobilindustrie, unsere Lieferanten konstruieren quasi zum Beispiel ein ganzes Theater komplett alleine, hier auf die Werft in das Theater hinein. Um das alles zu organisieren brauchen wir erst einmal so eine grundlegende Systemlandschaft, IT-Landschaft, IT-Bebauung und wir fangen jetzt an, die nächsten Schritte dann zu gehen und zu planen, wie bekommen wir Themen rein wie Mobilität, also dass man mit Tablet vor Ort zum Beispiel Abnahmen macht, Bauzustandsaufnahmen etc., dass man es aber auch schafft, Roboter, die wir an bestimmten Stellen auch einsetzen, zu vernetzen, Transportmittel zu vernetzen und auch immer mehr dahingehen „Wie kann ich mehr Informationen an den Mann bringen?“, also vor Ort, dort wo es benötigt wird.
Götz Müller Mhm. Ja. Da hört man raus, trotz der alten, in Anführungszeichen, sehr aktuell und immer in der Entwicklung begriffen. Wie geht man in so einem Umfeld dann, wenn man im Grunde doch nur zwei Produkte im Jahr hat, wie geht man dann mit so etwas wie Zielentfaltung und allem, was sich daraus entfaltet, um?

Felix Lootz Vom Prinzip her gehen wir genauso damit um wie es zum Beispiel Hoshin Kanri ja beschreibt. Wir setzen uns einen langen Plan, also wir gehen zum Beispiel auf fünf Jahre und brechen dann diese Jahresziele runter auf Jahresziele, binden dabei die Mitarbeiter in sehr umfangreichen Workshops mit ein, müssen dabei halt nur berücksichtigen, dass wir tatsächlich ja zwei Produkte im Jahr bauen mit sehr langer Vorlaufzeit und berücksichtigen das letztendlich bei der Zielverbeinbarung. Das Vorgehen, der Prozess ist aber genau derselbe.

Götz Müller Ja. Macht irgendwo auch Sinn. Jetzt möchte ich noch mal den Gedanken mit dem agilen Ansatz ein bisschen vertiefen. Da ist der Grundgedanke ja der, ich richte mich stark an dem Kunden aus. Jetzt sagten Sie, im Zweifelsfall wird dann mal etwas rausgerissen, das war dann der Punkt, wo ich sagte, ein Softwareentwickler, der da vielleicht eine zugrundeliegende Softwarearchitektur hat, dem stehen da die Haare zu Bergen, weil da dann so der Gedanke in den Köpfen drin steckt, ja, das geht nicht. Umgekehrt habe ich jetzt gelernt, ja im Zweifelsfall greift man zu Axt und Säge und reißt mal was ein. Wie ist der Unterschied bezogen auf den Kunden? Ich gehe mal davon aus, er ist dann auch bereit, dann so etwas auch zu bezahlen.

Felix Lootz Ja. Der Kunde ist bereit dafür zu bezahlen, weil er gerne ja ein Produkt kaufen möchte, was ihn auch dreißig Jahre beglückt, das er sicherlich zwischendurch erneuert und modernisiert, aber er möchte ja das, was er kauft, damit wirklich zufrieden sein und das gut anwenden, gut an den Mann bringen, gut an den Touristen dann letztendlich, an den Endkunden. Er ist da bereit dafür zu bezahlen, aber auch keine Unsummen, weil wenn dein Schiff per se irgendwo einen hohen dreistelligen Millionenbetrag kostet, möchtest du natürlich kein Vermögen dafür ausgeben, das muss immer im Rahmen bleiben. Aber für solche Änderungen, die gerade sehr spät stattfinden, ist er bereit auch wirklich zu bezahlen oder sogar selbst durchzuführen. Das kommt auch dazu. Aber wenn das Änderungen sind, die eher früher im Prozess sind, noch im Schiffentwicklungsprozess, noch bevor der erste Stahl geschnitten ist, dann reden wir natürlich über andere Kosten.

Götz Müller Okay. Ja und ich denke, Sie haben einen Punkt genannt, wo natürlich sofort die Softwareentwickler die Hand heben werden und sagen werden „Ja, genau das ist bei uns anders.“, nämlich die lange Lebensdauer. Eine Software heutzutage, das sind ein paar Jahre, vielleicht wenn man irgendwelche vergrabenen Jahre, wie in der Kommunikation denken, dann sind es vielleicht zehn Jahre, aber wenn man mal einen Schritt zurückgeht und denkt, was war vor zehn Jahren, das ein oder andere Spielzeug, mit dem wir uns heute tagtäglich beschäftigen, war da noch nicht mal in den Köpfen vorhanden. Zum Abschluss, was wären denn so Tipps von Ihnen an Zuhörer, die sich auch mit Dingen, mit Bereichen der Unikatproduktion beschäftigen, zum Beispiel die schon mehrfach erwähnte Bauindustrie, vielleicht aber auch so ein ganz anderes Thema, wie Gesundheitswesen, wenn ich jetzt mal den einzelnen Patienten als Unikat betrachte, was wären da so ihre Tipps, die sie da den Zuhörern mitgeben können?

Felix Lootz Also es ist vom Prinzip her nicht nur ein Tipp, sondern gerade im Gesundheitswesen ein ganz großer Wunsch von mir, dass die Gesundheitsbranche sich doch dem Thema widmet und sich intensiv damit auseinandersetzt, weil beim Gesundheitswesen wird ja letztendlich der Patient als Kunde in den Fokus gestellt und es werden alle Prozesse an diesem wichtigsten Wert ausgerichtet, denn das Wichtigste, was wir haben, sind die Menschen. Und ich habe gelernt, und ich bin jetzt auch wieder beauftragt auch, im privaten Umfeld, ein Krankenhaus zu beraten, doch alle Prozesse so in einen Takt zu bringen oder in eine Werteorientierung, also auf sämtliche Verschwendungen zu verzichten, sodass letztendlich der Patient sich nicht nur wohlfühlt, sondern dass er auch nicht nur gut beraten, sondern auch nur gut therapiert wird. Also dass genau das getan wird, was notwendig ist, um dem Patienten etwas Gutes zu tun, um ihn zu heilen, um ihn zu gesunden. Mein Tipp ist dann tatsächlich, sich mit dieser Thematik ja aktiver auseinanderzusetzen. Es gibt ja auch ganz gute Literatur dazu oder auch Konferenzen. Und das Gleiche gilt auch für die Baubranche. Wie gesagt, ich habe letztes Jahr einen Austausch gehabt mit den führenden Baugrößen hier im deutschsprachigen Raum, wirklich den ganz Großen, und alle gehen den Lean-Weg. Alle. Und ich bin auch ganz ehrlich. Ich würde auch niemals verstehen, warum man das nicht gehen sollte. Nicht weil alle es tun. Sie würden jetzt ja auch nicht mit einer Kutsche zum Bäcker fahren, alle fahren mit dem Auto, nur einer nicht. Darum geht es ja gar nicht, sondern es geht um die innere Haltung. Es geht um das Thema Verschwendung nicht zu akzeptieren, jede Minute Lebenszeit, nicht nur bei sich selber, sondern auch bei den Kollegen und Kolleginnen so einzusetzen, dass es wertschöpfend ist, dass es einem bestimmten Ziel nachgeht und letztendlich doch glückliche Kunden zu haben und sich genau an denen auszurichten.

Götz Müller Genau. Und was dann eben ein ganz zentraler Punkt ja auch im Lean Management ist, nämlich der Respekt vor den Menschen und Sie haben es gerade auch gesagt, der Respekt vor deren Lebenszeit, die man nicht verschwenden sollte.

Felix Lootz Ja.

Götz Müller Das fand ich jetzt ein prima Schlusswort. Wenn ich mal so die vergangenen Episoden vor meinem geistigen Ohr vorbeiziehen lasse, da waren jetzt viele Aspekte drin, mit denen ich so gar nicht gerechnet hätte, und von daher war der für mich persönlich sehr wertvoll. Ich denke auch für alle Zuhörer und ich danke Ihnen also noch mal für die Zeit, die sie jetzt mitzugebracht haben. Ja. Vielen Dank.
Felix Lootz Ja. Ich danke Ihnen, Herr Müller. Vielen Dank, dass Sie das möglich gemacht haben, dass wir das Gespräch führen können. Ich bin immer gerne für einen Austausch bereit.

Götz Müller Gerne. Und dann sage ich Tschüss.

Felix Lootz Tschüss.

Götz Müller Das war die heutige Episode im Gespräch mit Felix Lootz zum Thema Prozesse in der Unikat-Produktion. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 031.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.