Kaizen 2 go 237 : Diskussion Digitaler Taylorismus


 

Inhalt der Episode:

  • Was ist eigentlich Taylorismus?
  • Was sollte der Zweck der Digitalisierung sein?
  • Der Einfluss der Betriebswirtschaft und der Kundenorientierung
  • Henry Ford, Robert Bosch und deren Umgang mit Kunden und Mitarbeitern
  • … und viele weitere Gedanken, die sich einzeln gar nicht aufzählen lassen

Notizen zur Episode:


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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 237 : Diskussion Digitaler Taylorismus

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich im Podcast mal ein Novum, das Maximum waren bisher drei Personen, heute sind vier Personen. Das ist die Mari Furukawa-Caspary, Andreas Syska, Ralf Volkmer und ich, der so ein bisschen durch das Programm führt. Deshalb erstmal herzlich willkommen.

: Danke schön.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, hallo.

Götz Müller: So, jetzt vermute ich mal, auch wenn ich schon mit jedem eine Episode gemacht habe, aber vielleicht nicht jeder Zuhörer die letzten 236 Episoden genau im Kopf hat, deshalb mal die Bitte, einfach zwei, drei Sätze jeder zu sich zu sagen und machen wir es ganz klassisch, Ladies first, Mari.

Mari Furukawa-Caspary: Also mein Name ist Mari Furukawa-Caspary und ich bin seit ungefähr siebzehn Jahren in, erst mittelbar aber danach auch unmittelbar, daran beteiligt mit einem japanischen Experten zusammen im deutschen Mittelstand Lean einzuführen und ja und ich bin eigentlich dazu gekommen, dass ich ursprünglich als Dolmetscherin in meiner Familienphase angefangen, für Wirtschaft Japanisch und Deutsch zu übersetzen, habe aber dann im Zuge der Zusammenarbeit mit diesem Lean-Experten schnell gemerkt, dass es überhaupt keinen Sinn macht, das, was auf Japanisch gesagt wird, vom japanischen Experten, wortwörtlich zu übersetzen, sondern dass man dann den Kontext auch transportieren muss und in den letzten Jahren hatte ich die Gelegenheit dann auch mindestens 100 Workshop-Tage im Jahr mit diesem Experten zusammen sprachlich mit gestalten, aber auch inhaltlich mitgestalten zu dürfen, was dazu geführt hat, dass ich auch ein Vokabular entwickeln konnte, wie man das am besten transportiert und ich denke, in den letzten sagen wir mal 10 Jahren hat das sehr gut funktioniert, weswegen ich, ja, vor fünf Jahren angefangen habe, eine Buchreihe zu schreiben, um diese ganzen Übersetzungsfehler, aber auch den Kontext versucht auf gut Deutsch dann auch zu transportieren. Die Buchreihe nennt sich „Lean auf gut Deutsch“ und ich glaube, also ich kann eben durch diese Zweisprachigkeit, als ich bin zweisprachig aufgewachsen, relativ gut dazu beitragen, das, was die japanischen Experten eigentlich dann auch der tatsächlich in der Fabrikhalle, bei der Arbeit, entwickelt haben an Sprache relativ authentisch rüberzubringen. Das ist sozusagen meine Mission mittlerweile auch, weil ich sehe, dass da sehr vieles also im deutschsprachigen Raum über liegen kolportiert wird, über den Sprachfilter USA geht, ja. Viele amerikanische Professoren haben das natürlich sehr akademisch übersetzt und dann gibt es natürlich sehr, sehr viele deutsche Experten, die sich an der amerikanischen Literatur orientieren und noch eins draufsetzen, das ist noch mehr stärker überakademisiert hier und dann am Ende bei den Leuten, die das verstehen müssten, um das tatsächlich im Alltag leben zu können, gar nicht mehr ankommen und ich glaube, daran krankt häufig dann auch die Lean-Einführung im deutschsprachigen Raum und ich sehe dann eigentlich, dass mit einer sehr, sehr großen Ungeduld auch, weil ich dann merke, es gibt in der deutschen Alltagssprache so viele Ausdrücke, die so schnell sozusagen als Bauchgefühl und intuitiv dann auch von allen Leuten, die des Deutschen mächtig sind, verstanden werden.

Götz Müller: Okay.

Mari Furukawa-Caspary: Und ich glaube, ja, wenn Götz dann zum Beispiel im Schwäbischen dann das Wort unnötig ausspricht und er so, dann finde ich das ja richtig, richtig authentisch. Das entspricht dann dem Muda im Japanischen.

Götz Müller: Okay, gut. Mach wir mit dem Herrn Syska weiter.

Andreas Syska: Ja, sehr gerne. Also, viel Dank an Frau Furukawa-Caspary, ich profitiere auch von Ihren Büchern und von all diesen Dingen und ich bin froh, jemanden zu kennen, der genau das verkörpert. Sie schaffen auch den direkten Weg zum Verständnis dessen, was eigentlich gemeint ist und man sieht halt nicht nur die sprachliche Hürde, also die ich selber nicht nachvollziehen kann, sondern auch, dass es ja unterschiedliche Kulturen sind und die Dinge unterschiedlich interpretiert werden und Sie helfen dann auch mir, den Blick zu schärfen, also noch mal vielen Dank.

Mari Furukawa-Caspary: Danke, das ehrt mich sehr.

Andreas Syska: Andreas Syska mein Name, ich bin Produktionsingenieur, ich bin Maschinenbauingenieur, habe in Aachen studiert, dort auch promoviert, war einige Jahre in der Industrie bei der Robert Bosch GmbH doch auch als Produktionsleiter tätig und seit nun über 20 Jahren an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach, wo ich das Gebiet Produktionsmanagement vertrete. Ich finde Produktion ist ein faszinierendes Thema und in meinem Berufsleben hatte ich schon manch eine Veränderung erfahren, von einer Plansteuerung und der Prognose zu Beginn meiner Zeit über das Thema Lean Management und Lean Production, wobei sich diese Dinge halt nicht ablösen, sondern irgendwie miteinander ergänzen und verweben und dann natürlich seit genau zehn Jahren das Thema Digitalisierung, wobei die natürlichen schon viel älter ist und all diese Ideen und auch manchmal geistigen Verwirrungen, die damit zu tun habe. Ich finde es sehr, sehr faszinierend und mein e-Mail-Account und meine Homepage heißen auch Faszination Produktion und ich versuche, diese Faszination meinen Studenten und auch meinen Netzwerkpartnern weiterzugeben.

Götz Müller: Okay, danke schön. Und last but not least Ralf Volkmer.

Ralf Volkmer: Ja. Erstmal, ich bin ein großer Fan von der Mari und dem Herrn Syska, kenne beide schon relativ lange, die Mari habe ich gestern das erste Mal persönlich sprechen dürfen, den Herrn Professor Syska kenne ich jetzt seit, würde sagen, fünf Jahren, ich freue mich immer, wenn beide irgendetwas kundtun, wie die Mari gesagt hat, weil ich glaube, dass zu wenig zum Kontext formuliert wird. Ich habe alle drei Bücher von der Mari gelesen und nicht nur einmal jedes Buch, weil es dann auch schwer fällt manchmal sozusagen, das, was man bisher in anderen Büchern gelesen hat, sozusagen übersetzt zu bekommen in Deutsch, hört sich verrückt an, ist aber in der Tat so und habe mit großer Freude das neueste Buch von Herrn Syska gelesen, das ich nur empfehlen kann. Ja, ich beschäftige mich seit 30 Jahren mit dem Begriff Geschäftsprozessorganisation, der ist mir viel lieber wie Lean, weil der, glaube ich, nicht so versaut ist wie Lean versaut ist und für mich, auch wenn es in der deutschen Sprache ein unglaublich langes Wort ist, umfassender ist. Weil in meiner Welt Lean halt eben allzu oft nur auf dem Production reduziert wird. Ich darf mit fünf Kolleginnen und Kollegen die Lean Base seit sieben Jahren betreiben und freue mich auch in diesem Zusammenhang, dass wir mit der Mari zusammen am 28. April etwas organisieren werden. Das verraten wir jetzt noch nicht, aber Stichwort ist Digital Conference, Fragen, Leute einladen, mit der Mari diskutieren. Insofern freue ich mich, heute in dieser Runde dabei sein zu dürfen.

Götz Müller: Ja, jetzt fiel das Stichwort auch schon zweimal ganz kurz „digital“, das soll ja auch heute unser Thema sein. In Grunde war es ein Impuls von mir, vor ein paar Wochen, ich weiß es schon gar nicht mehr, was ich irgendwo gelesen habe, ich habe vor ein paar Jahren für mich mal so einen Begriff wie „digitale Schere“ definiert, also das, damals noch sehr stark branchenspezifisch Dinge auseinander gehen, wo ich im Handwerk einiges gemacht habe, und man dort halt weiter mit Spachtel und mit anderem Werkzeuge vor einer Wand steht oder in einem Zimmer steht und irgendwas handwerklich tätig ist und im Grunde mit Digitalisierung höchstens, statt dass man die Bauakte physisch mitnimmt sie halt auf einem Tablet hat, das sind manchmal so die Elemente, die ich dort als Digitalisierung wahrnehme. Und dann hatte ich eben vor vielleicht drei Wochen den Artikel gelesen, im Kontext Digitalisierung einerseits und irgendwas mit Taylorismus noch zusammen und plötzlich ist bei mir dieser Begriff „digitaler Taylorismus“ entstanden, was sich eben von dem klassischen Begriff Taylorismus, einmal eben die arbeitenden Menschen und dann die mit den weißen Krägen, die fürs Denken zuständig sind, ich glaube, da wissen die allermeisten was damit anzufangen, wo es herkommt, was es heute für Auswirkungen hat, welche Hürden es, glaube ich, manchmal im Lean-Kontext für die Beteiligten bedeutet, halt dieses Einbeziehen aller Menschen und nicht bloß von Führungskräften oder Produktionsleitern, um es mal ganz krass auszudrücken, sondern wirklich eben auch die Menschen an den Maschinen und dann hatte ich den Gedanken „Hey, da kenne ich viele Leute“ und im allerersten Schritt sind jetzt die drei, die wir hier mit in dem Gespräch haben, mir eingefallen und ich dachte mir, das könnte doch ein spannendes Thema sein, sich darüber mal auszutauschen, was wir aus dem Aspekt Taylorismus gelernt haben, in den über 100 Jahren, seit … ob es Begriff schon so lange gibt, weiß ich nicht, aber zumindest begleitet es uns schon so lange und was wir vielleicht vermeiden können, dass wir ähnliche Fehler noch mal machen oder ähnliche Entwicklungen. Ich möchte es nicht mal Fehler nennen, ich glaube, der Terrorismus hat ja auch den ein oder anderen positiven Aspekt. Wir wären, glaube ich, an vielen Stellen gar nicht da, wo wir heute sind. Und jetzt vielleicht zum Einstieg mal Richtung Professor Syska geschaut, weil Sie ja schon relativ lange im Produktionskontext unterwegs sind, wie haben sie da klassischen Taylorismus wahrgenommen und natürlich eben auch diese digitalen Aspekt, von dem ich glaube, dass da auch so eine Schere entsteht, so einen Bereich, da gibt's Menschen, die haben damit viel zu tun, die machen im Grunde den ganzen Tag nichts anderes, digital, und andere Menschen, die halt weiter physische Dinge tun. Wie nehmen Sie das wahr?

Andreas Syska: Ich fange am besten mit meinem Verständnis von Taylorismus an, das muss jetzt nicht richtig sein, aber das zeigt dann auf welcher Basis ich jetzt argumentiere. Taylorismus hat für mich zwei wesentliche Elemente, nämlich einmal, wie sie es angesprochen haben, das Trennen zwischen denkenden und ausführenden Menschen und das andere, dass man Arbeitsprozesse mit wissenschaftlichen Methoden analysiert und versucht zu perfektionieren. In diesem Taylorismus nutzt man nicht die Möglichkeiten, die Mitarbeiter mitbringen, Dinge zu verbessern beispielsweise, und man weist ihnen die Rolle des Befehlsempfängers zu und ganz weit weg ist man im Taylorismus von der Vorstellung, dass Menschen zu entwickeln sind. Das ist völlig absurd. Henry Ford, mit dem verbinden wir das immer, hat übrigens keine Technologie genutzt und ist damit erfolgreich geworden, sondern er hatte eine Idee, eine Vision, das musste zum gesellschaftlichen Kontext, den ich eingangs erwähnt habe, passende, er wusste, in welchem Markt er sich bewegt und mit welchen Kunden und Mitarbeitern er es zu tun hatte. Und man muss es verstehen, es war Anfang 20. Jahrhunderts und er hat gesehen, dass es einen Wachstumsmarkt gibt, nämlich Automobilproduktion, nur mussten diese Fahrzeuge halt zu einem attraktiven Preis angeboten werden und er hat alle Register gezogen, die man ziehen konnte, Standardisierung der Fahrzeuge und dann auch Standardisierung der Arbeitsprozesse. Die Standardisierung der Arbeitsprozesse … er hat sie so weit getrieben, dass nur einzelne Produktionsschritte jetzt zu erlernen waren und diese dann halt in hoher Geschwindigkeit zu wiederholen sind. Das ist aus unserer heutigen Sicht inakzeptabel, ja, menschenfeindlich, aber wir leben jetzt und, wir sind jetzt gedanklich in den USA, Anfang des 20. Jahrhunderts, Hunderttausende Menschen, Millionen von Menschen, sind jedes Jahr auf Ellis Island angekommen und wollten in Amerika ihr Glück finden. Man wusste nicht, was das für Menschen sind, was die können, die können aus Schweden kommen, aus dem russischen Kaiserreich, aus dem Schwabenland oder sonst woher, aber man war sich ziemlich sicher, dass diese Leute die Sprache nicht verstehen, von einigen Ausnahmen abgesehen. Man brauchte also ein simples System, ein robustes Ding, was die Leute in die Lage versetzt hat, in kurzer Zeit einen Job zu erledigen. Und das war die Zeit für Mitarbeiterentwicklung und für solche Dinge. Man muss es verstehen und nicht urteilen. Jeder konnte natürlich einen Aufstieg machen, ganz klar. Wenn sie fleißig waren, konnten sie Supervisor werden und darauf achten, dass ihre Kollegen jetzt die Normen einhalten und wenn sie ein guter Supervisor sind, können sie ein guter Manager weg und nach oben gibt’s, typisch Amerika, keine Grenzen, aber es gibt keine Menschenentwicklungsprogramme. Das kennzeichnete in der Vergangenheit Taylorismus und wenn ich jetzt versuche, das in den Kontext Digitalisierung zu bringen, dann sehe ich gar keine, wie soll ich es ausdrücken, keine Impulse allein durch Digitalisierung, dass sich daran etwas ändern würde. Im Gegenteil, wenn Sie jetzt aktuelle Lösungen sich anschauen, die Erzeuger dieser Lösung begeistern, dann atmet das den Geist von Taylorismus. Also statt Taylors-Jünger, die Produktionsingenieure, die vordenken, was in der Produktion zu passieren hat, haben wir heute die Codierer, die Systeme codieren, Internet der Dinge ans Laufen bringen und der Mensch in der Produktion ist heute, wenn man nichts anderes tut, derjenige, der nach Anweisungen bestimmte Dinge auszuführen hat. Nur früher kamen die Anweisungen vom Supervisor und heute kommen sie von der Maschine oder vom Werkstück selber. Und sehe ich nicht, dass Digitalisierung an Taylorismus, der übrigens seine guten Elemente hat, wie ich gesagt habe, irgendetwas ändert.

Ralf Volkmer: Darf ich etwas ergänzen oder als Frage in den Raum werfen, Herr Syska? Wenn wir uns mal von diesem Begriff Digitalisierung, zumindest für diesen Moment, versuchen zu lösen, dann hat Henry Ford Technologie eingesetzt. Wenn Sie so wollen, war das die Digitalisierung im 20. Jahrhundert. Das heißt, ohne den Einsatz von Technologie, inwieweit die neu war aber zumindest für das Volumen, das er sozusagen produzieren wollte, brauchte er, ich drücke es jetzt mal einfach aus, Dampfmaschinen oder Technologie eben und ohne diese Technologie hätte er das ja gar nicht realisieren können. Und ich glaube, wir müssen uns einfach damit abfinden, und ich erinnere an einen Vortrag, den Sie bei uns gemacht haben auf dem Symposium „Change to Kaizen“, indem Sie die Frage gestellt haben ans Plenum „Kennt jemand von Ihnen die Halle 54“ und Sie erinnern sich noch, von 100 Leuten haben weniger als zehn die Hand gehoben, die kennen das einfach nicht mehr und damit einhergehend gibt es noch Begrifflichkeiten Computer Integrated Manufacturing, das ja auch mittlerweile über 25 Jahre alt ist. Das heißt, wir werden immer, wenn wir aus meiner Sicht Produktionsstätten organisieren wollen und immer an der neuesten Technologie auch und das ist ja per se erstmal nicht schlimm und böse und irgendwie strafbar oder sonst irgendetwas. Was das mit den Menschen macht, ist dann natürlich eine andere Frage.

Götz Müller: Den Punkt möchte ich jetzt noch ein bisschen vertiefen und da auch mal Maris Meinung dazu hören, weil in meiner Wahrnehmung ist einer der fundamentalen Aspekte von Lean, so wie ich glaube, dass es in Japan, auch wenn es dort anders genannt wird, gelebt wird, also auch dieser einerseits „Respect for People“ und dass dieses alle Menschen in die Verbesserungen auch einzubeziehen, wie nimmst du da, mit dem was du aus Japan mitkriegst, wie nimmst du da diesen Aspekt war, entsteht da eine neue Form von Schere irgendwo, wo vielleicht die Gefahr besteht, das Rad dort etwas zurückzudrehen und diese Trennung wieder zu verstärken?

Ralf Volkmer: Mikrofoneinstellung.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, also ich habe jetzt das Mikro eingeschaltet. Also, ich glaube, wenn Europa so weitermacht und tatsächlich den Menschen der Technologie unterordnet, dass man dann das Nachsehen im globalen Wettbewerb haben wird, weil dieses Lean, das wird ja immer wieder so mit Effizienzsteigerung und so weiter verbunden, im Grunde ist aber das ja nur eine Bezeichnung, die die Amerikaner gewisse Organisationsstruktur, was sie da wahrgenommen haben in den 80er Jahren, drauf gemünzt haben, weil es bei relativ geringeren Reserven-, also vergleichsweise geringeren Ressourcenverbrauch eine bessere Performance erwirtschaften ließ und sie haben natürlich analysiert die Methodik. Was sträflich vernachlässigt worden ist, ist die zweite Säule des TPS und des Toyota-Produktionssystem, das eigentlich die zwei Prinzipien vorgibt, wie der Mensch dazu kommt, Werkzeuge zu beherrschen, bis man sich dem nicht ausliefern muss. Und der Taylorismus oder der europäische Organisationsgedanke in der Industrie, also nur Industrialisierung, denke ich, fußt ja auf der Tradition, dass es irgendwo so etwas wie eine höhere Vernunft gibt, der man sich angenähert hat durch technologischen und wissenschaftlichen Fortschritt in den Naturwissenschaften und dass dann, wenn wir Menschen uns dieser höheren Vernunft annähern und uns dem unterwerfen, dass dann der Wohlstand generiert werden kann. Dass das dazu beiträgt, die Wohlstandsvermehrung dann auch für uns abzuzielen. Und ich glaube, wenn man das historisch sieht, ist das so, wenn man dann früher den Handwerker hatte, dann hatte man diesen riesigen Sprung in den Naturwissenschaften, im 19. Jahrhundert diese technologischen Sprünge, dann hatte das für ungefähr 150 Jahre seine Berechtigung, so zu denken, weil man hat sehr, sehr vieles rationalisiert, auch alles wahrgenommen, man hat alles messbar gemacht, man kam sehr stark eben an dieses Idealbild, wir werden produktiver, wir können bessere Sachen machen als vorher, wir haben ganz tolle Technologien, das steigert die Lebensqualität. Also das war insofern berechtigt, glaube ich, bis Mitte des 20. Jahrhunderts, bis es anfängt. dass es eben sehr, sehr, ja, auf dem Marktgeschehen sehr, sehr viel komplexer. Das heißt, das hat schon der Panasonic-gründer, der Matsushita Kōnosuke gesagt, dass da dieser Taylorismus nicht ausreicht. Also wenn Menschen versuchen, die Dinge dadurch zu beherrschen, indem sie andere Menschen beherrschen, statt sich alle zusammen darum zu kümmern, die Dinge zu beherrschen, kommt man nicht mehr dazu die Dinge zu beherrschen. Und diesen Sprung, also das Toyota-Produktionssystem ist ein Teil dieser [???], was dann auch der Ikujirō Nonaka unter der Knowledge Creating Company verstanden hat. Das heißt also, man muss die Denkfähigkeit des Menschen anders kanalisieren und anders zusammenführen, damit man bessere Dinge ressourcenärmer als die Konkurrenz bewerkstelligen kann. Und es geht aber darum, dass man wirklich den unnötigen Aufwand gemeinsam lässt, immer drauf guckt, was ist denn ein unnötiger Aufwand, weil wenn der Konkurrent einen größeren Aufwand hat als wir, um denselben Nutzen zu erzeugen, sind wir diejenigen, die den Preis bestimmen.

Götz Müller: Jetzt möchte ich den Punkt mal aufgreifen, diese Denkfähigkeit des Menschen, und ich glaube, es ist unbestritten, dass in bestimmten Bereichen mittlerweile Maschinen, Computer, speziell, wenn's um das Erinnerungs- und Erkennungsvermögen geht, Menschen überlegen sind, und jetzt so ein bisschen die Frage in den weiten Raum geworfen, ist das jetzt nicht eben eine gewisse Gefahr, sich einer neueren, höheren, ich bin mir nicht mehr ganz sicher, wie du es gerade genannt hast, einer höheren Intelligenz, der Maschinen im Extremfall unterzuordnen?

Mari Furukawa-Caspary: Ich glaube, die Idee ist ja eigentlich, dass nur der Mensch sagen wir mal Spiegelneuronen hat und weiß, was andere Menschen wollen. Also einfühlen kann, was also dem Kunden Freude macht. Das ist erst einmal der künstlichen Intelligenz egal, natürlich kann ich die künstliche Intelligenz so programmieren, dass sie meine Auffassung sozusagen, also ich habe den Bias und dann kann ich etwas programmieren, das mir dann dazu die Daten liefert. Aber die Idee ist ja, dass man unterscheiden muss zwischen Daten und Information und Information ist erst dann eine Information, wenn ein Intension ins Spiel kommt, sonst sind das ja nur Daten und für Maschinen sind das alle nur Daten. Das heißt, ich muss damit irgendetwas machen und es muss mir etwas sagen, sonst ist es keine Information. Also es muss dem Menschen etwas sagen. Und wenn man dann zum Beispiel Systeme baut, dann ist es ja auch so, dass dann eine kleine Gruppe von Menschen ihren Bias mit reinbringt und irgendetwas zusammen programmiert, von dem diese Menschen denken, was weiß ich, das ist effizient oder das ist wertschöpfungssteigernd und und und. Aber das ist ja sozusagen eigentlich auch etwas, was aus einem menschlichen Denken heraus generiert wird und diese künstliche Intelligenz hinterfragt sich ja nicht. Und die einzige Fähigkeit, die der Mensch eigentlich auch der künstlichen Intelligenz voraus hat, ist, seine eigenen Ursprungsannahmen permanent hinterfragen zu können. Und ich glaube, das ist etwas, was man nutzen muss und was Lean ausmacht. Und Lean ist eigentlich nur ein Ergebnis dessen, dass man ressourcenarm irgendwie bessere Qualität erzeugen kann, ist eigentlich nur ein Zufallsprodukt, also man kann natürlich mit den Ressourcen besser wirtschaften, wenn man daraus mehr machen kann und was ist mehr? Mehr Nutzen für andere Menschen machen.

Ralf Volkmer: Mari, darf ich eine Frage stellen, weil … ich gehe mal zurück zum Anfang von deinen Ausführungen, du hast gesagt, wenn Europa so weitermacht, also wenn Europa sozusagen auf die Digitalisierung setzen würde, dann wird sie im globalen Kontext verlieren.

Mari Furukawa-Caspary: Nein, nicht Digitalisierung, sondern dieses tayloristische Denken, dass es nämlich besser ist, wenn vielen, vielen anderen Leuten etwas vorgekaut wird, dass sehr, sehr viele Menschen von anderen Leuten irgendetwas vorgesetzt bekommen, was ich nicht beeinflussen können und dass man denkt, dass dadurch der allgemeine Wohlstand gesteigert werden kann.

Ralf Volkmer: Wenn wir das jetzt im Vergleich zu USA und der, ja, unbestrittenen weiteren wirtschaftlichen Weltmacht China betrachten, dann würden wir doch aber ähnliche Entwicklungen sehen, wie die, die Europa stattfinden, oder?

Mari Furukawa-Caspary: Also die Chinesen sind ganz anders drauf, muss man ehrlich sagen. Also es ist … also du kannst nicht sagen, das ist Asien und das ist Europa und das ist der Westen, also das ist etwas komplett anderes. Was nämlich ich in diesem Toyota-Produktionssystem oder im Lean oder der Knowledge Creating Company, das absolut interessante ist, ist dass das ein wissenszusammenführendes System ist, wo nämlich an der Peripherie erzeugte Informationen oder Daten und Menschen, die daraus eine Information generieren, dass du eine Organisationsstruktur hast, ist sozusagen wie ein Staubsauger, der alles in sich aufsaugen kann, um das ziemlich zeitnah in das Produkt hinein zu gießen. Indem man nämlich alles, was da zum Beispiel ein Servicetechniker feststellt … und es gibt da so eine ganz tolle Anekdote, darf ich die erzählen? Es gibt eine ganz tolle Anekdote von einem japanischen Bohrmaschinenhersteller, der in Südostasien vor einigen Jahren, plötzlich Bosch und Black & Decker Konkurrenz gemacht hat, innerhalb kürzester Zeit Marktanteile gewonnen hat. Und alle haben sich gewundert warum. Technologisch war Bosch natürlich viel, viel besser, Black & Decker war viel, viel länger auf dem Markt und dann kam dieser japanische Konkurrent und hat dann wirklich am Anfang sich schwer getan und plötzlich den Markt abgeräumt und dann stellte sich heraus beziehungsweise die Geschichte war die, dass da in diesem Unternehmen immer gesagt worden ist, in unserem Unternehmen … bei uns verkauft die Produktion und der Vertrieb produziert. Das ist unser Leitspruch und in diesem Unternehmen hatten Servicetechniker festgestellt, dass auf diesem Markt die an die gewerblichen Kunden verkauften Bohrmaschinen, vor allem an Elektriker verkauften Bohrmaschinen, ein viel, viel längeres Kabel hatten, wenn sie dann eben zur Wartung in den Service zurückkamen, die Elektriker hatten da mehrere Meter längere Kabel an der Baustelle gebraucht, und sie waren natürlich diejenigen, die das durften, also aufgemacht, längeres Kabel dran. Wenn irgendetwas war, haben sie das dann eben auch in den Service gegeben. Und der einzige Unterschied, was dieses Unternehmen machte, war, dass diese Informationen, die von den Technikern, von den Servicetechnikern, kam, sofort in die Konstruktion gegangen ist, dass sie in dem Augenblick, wo sie erfahren haben, dass sehr, sehr viele Kunden eigentlich ein längeres Kabel brauchen, auch das Produkt mit dem längeren Kabel ausgeliefert wurde. Diese an der Peripherie erworbene Erkenntnis, was den Kundennutzen anbelangt, in die Konstruktion einfließen zu lassen und in dem Feature, wie sie das ausliefern. Und das ist eigentlich so diese Idee dahinter, dass man nämlich überall im Unternehmen eigentlich da, wo man direkt am Kunden, direkt an der Materie, direkt, wo man an irgendeiner Schnittstelle irgendetwas beherrschen muss oder erfahren muss, wie man das dem Kunden sozusagen recht macht, dass da extrem viele wertvolle Informationen generiert werden können, nicht nur Daten, sondern Informationen. Menschen machen aus Daten Informationen direkt vor Ort, weil sie etwas erkennen und das absolut auf dem schnellsten Wege dann auch von allen anderen wahrgenommen wird und in das Produkt eingegeben wird. Und dann hat man natürlich die Situation, dass man sehr schnell agieren muss, also man braucht natürlich eine Struktur, eine Vorgehensweise, wie man diese Informationen tatsächlich zielgerichtet ins Produkt bringt. Da muss die Konstruktion ganz anders arbeiten, da muss man Frontloading machen, da muss man viel, viel kürzere Kommunikationsschritte haben, um wirklich tagtäglich das, was in der Gesamtorganisation an Wissen entsteht zu kanalisieren.

Götz Müller: Jetzt schaue ich mal …

Mari Furukawa-Caspary: Und das wird zum Beispiel nicht gemacht und wenn man dann zum Beispiel auf die Digitalisierung geht, dann ist es natürlich so, man kann zum Beispiel durch die Digitalisierungen beschleunigen, diesen Prozess, dass eine bestimmte Information dann zum richtigen Kollegen kommt, aber derjenige, der das gestaltet, muss mit dem festen Willen und auch mit dem Bewusstsein da dran gehen, dass es tatsächlich um eine Gesamtinformationsarchitektur geht, die eine Organisation ausmachen muss. Und das es nicht darum geht, jetzt Kosten zu sparen oder Umsätze zu steigern oder sowas, sondern dass man dann sagt, okay, wir müssen alle Bedingungen eines guten Produkts, und das ist ja so dieses Wort, was ich dann eben immer einführe, es geht um Geling-Bedingungen, die wir absichern müssen und diese Geling-Bedingungen entstehen überall als Wissen, jeder erkennt jeden Tag eine Geling-Bedingung mehr und das muss man so aufsaugen und dann zielgerichtet ins Produkt reinbringen. Und das ist das, was diese wissensanreichernde Organisation permanent macht und deswegen kann sie dann auch so günstig und lean produzieren.

Götz Müller: Jetzt schaue ich mal Richtung Professor Syska, Sie sind ja in der Lehre, in meiner Wahrnehmung, an einer Stelle tätig, wo Sie auch in die Zukunft reinwirken, mit den zukünftigen Produktionsingenieuren zum Beispiel und da dann die Frage mal, wie gelingt es, wie kann es gelingen, solche Aspekte den jungen Menschen, ich glaube, das kann ich mit Mitte 50 sagen, die noch vor ihrem Berufsleben stehen, solche Gedanken mitzugeben, um dann auch solche Effekte zu verursachen und dafür auch wieder offen zu sein, nämlich dass da jemand kommt, der im Grunde nur, ich greife das Beispiel auf, nur einfach mal ein Kabel ausgetauscht hat, was ja durchaus in der Produktion auch passieren kann, wo irgendjemand genervt ist und genervt ist und genervt ist, weil er immer wieder über die gleiche Sache stolpert, wie kann es da gelingen, und ich glaube eben, dass hier dieser Aspekt Digitalisierung wieder potentiell, wenn ich nicht gestaltend mitwirke, potentiell diese Distanz wieder vergrößert?

Andreas Syska: Dazu müssen Sie das Ziel der Reise der Digitalisierung kennen. Ich fand das beeindruckend, was Frau Furukawa-Caspary gerade berichtet hat. Es geht darum, Informationen zu transportieren oder Daten zu transportieren und sie zu veredeln zur Informationen und sich … ich bringe meinen Studenten oftmals einfache Beispiele von Prozessen, die am Kunden vorbeilaufen, von Prozessen, die auch verschwendungsbehaftet sind und von Prozessen, die analog und nicht digital sind, also wohlgemerkt, es geht immer um den gleichen Prozess und dann frage ich: Was würden Sie als erstes machen? Der Prozess trifft nicht den Kundenwunsch, der Prozess ist verschwendungsbehaftet und der Prozess ist nicht digital. Die Studenten sind vernünftiger als manch ein Manager in der Industrie. Selten sagen sie: Sofort digitalisieren, dann wird alles besser. Und, dann zerfällt das Feld aber in zwei gleich große Hälften, die einen sagen, wir müssen sofort die Effizienz steigern, weil dann haben wir das Geld verdient, um uns um unsere Kunden zu kümmern und dann gibt es diejenigen, die sagen, erstmal den Kunden finden und dann alles andere folgen lassen. Und ich bin ein Anhänger und ich bin überzeugt von letzterem, erst einmal den Kunden finden und nicht das, was unser Marketing sagt, was der Kunde angeblich haben möchten. Ich bin beeindruckt gewesen von einem Unternehmen, ein Werkzeughersteller, ein europäischer, ich habe dort einmal einen Lean-Manager besucht und der sagte, wir haben schon 14.000 Außendienstmitarbeiter, die jeden Tag zu den Baustellen gehen und zu Handwerksbetrieben und in etwa machen sie zehn Besuche am Tag, wir bekommen am Tag 140.000 Kundeninformation, Daten, die können wir dann vielleicht auch in Ihrem Sinne, Frau Furukawa-Caspary aufbereiten und deswegen haben wir ja auch die Marktführerschaft, im Übrigen war das ein Bohrmaschinen- oder Werkzeughersteller, der nicht gerade am unteren Preissegment angesiedelt ist und der war furchtbar erfolgreich. Also erst einmal den Kunden identifizieren und dann Verschwendung eliminieren und dann digitalisieren. Was sie aber machen ist das Gegenteil, also vor lauter Digitalisierungseuphorie wird der erste Schritt gemacht. Und man wundert sich entweder, dass es nicht funktioniert oder man redet sich ein, dass es doch funktioniert hat. Und das gibt mir jetzt noch mal die Gelegenheit, noch mal auf Henry Ford zurückzukommen, Herr Volkmer, ja natürlich hat er die neueste Technologie genutzt, aber nicht als Selbstzweck. Er hatte gesagt, ich brauche standardisierte Prozesse, robuste Prozesse, ich brauche klare Strukturen, ich nutze den Skalen-Effekt, und ich weiß, dass sich dieses Geschäft selber hochschaukeln wird, je niedriger die Preise sind und je mehr Straßen in den USA asphaltiert werden und je mehr eigene Mitarbeiter sich dieses Fahrzeug leisten können. Man sagt Ford nach, dass er ziemlich hohe Löhne bezahlt hat. Warum? Damit er die Besten bekam. Sein Zeitgenosse, ich weiß nicht, ob sie sich persönlich getroffen haben, Robert Bosch, sagte ja auch „Ich bin ein reicher Mann, nicht deswegen, weil ich gespart habe, im übertragenen Sinne, sondern … ich kann nicht deswegen hohe Löhne zahlen, weil ich ein reicher Mann bin, sondern ich bin ein reicher Mann geworden, weil ich hole Löhne zahle.“. Der rote Robert hat man ihn gescholten damals, er sei ein verkappter Sozialdemokrat. Nein, das waren sehr, sehr kluge Unternehmer. Und Henry Ford hatte eine Gesamtidee gehabt und als alles strukturiert, standardisiert war und einigermaßen verwendungsfrei lief und auch in den Fluss gebracht werden konnte, hat er Technologie eingesetzt. In dem Augenblick hat er gesagt, lasst uns mal Fließband machen, was ja zu dem Zeitpunkt schon 25 Jahre alt war und dann ist es mit elektrischem Strom angetrieben worden, wo man nicht die Schwerkraft in den Werken genutzt hat, um die Karossen nach unten zu bringen, wenn Henry Ford das getan hätte, was heute unsere Protagonisten von Industrie 4.0 gerne hätten, dann wäre das der Hinweis „Henry, Henry, du musst deine Fabrik unter Strom setzen, du musst, das war nämlich der Hype der damaligen Zeit, elektrische Energie, du musst alles elektrifiziert und du wirst besser“. Nein. Nichts wird sich verändern, wenn ich kein Konzept habe und das beobachte ich heute zu meinem großen Bedauern. Ohne ein Konzept, in eine Richtung gehen zu wollen, ohne eine Vorstellung davon zu haben, wo der Kunde ist, mit welche Bedürfnissen, geschweige denn eine Informationsarchitektur aufzubauen, die mich zu einer lernenden Organisation macht, wird einfach irgendwo blind etwas digitalisiert.

Ralf Volkmer: Ich würde gerne, weil das war jetzt eine ganze Menge, was die Mari und auch Sie hier gesagt haben, und nicht, dass ich den roten Faden verloren hätte, sondern ich würde gerne mal genau zwischen dem Zeitpunkt, den sie eben zitiert haben, also angesprochen haben, Henry Ford, und dem, was Mari gesagt hat, mit diesem Bohrmaschinenhersteller, der ein längeres Kabel an die Bohrmaschine gemacht hat. Irgendwann dazwischen muss ja etwas verloren gegangen sein, also Sie haben ja auch von Bosch gesprochen, ich mache das jetzt mal ein bisschen provokativ und sage, na ja, Henry Ford und Robert Bosch hatten eben die Gelegenheit sozusagen, und damit möchte ich nicht abschwächen, sozusagen auf der grünen Wiese sozusagen ihre Ideen zu verwirklichen konnten, die konnten das eine ganze Zeit lang sozusagen genauso machen, wie sie es beschrieben haben und mündet bei intelligenten Organisation, so möchte ich die nennen, Mari, die eben nicht nur ein Kabel verlängern, sondern der komplette Prozess, der dahintersteckt halt darin, dass sie ein längeres Kabel dranmachen und die Frage ist doch jetzt, irgendwann dazwischen, muss doch etwas mit den allermeisten Unternehmen etwas passiert sein und das wäre doch mal sehr spannend …

Mari Furukawa-Caspary: […] sehr eindeutig, finde ich.

Götz Müller: Und ich setze mal noch einen drauf, laufen wir nicht ein Stück weit Gefahr durch die Digitalisierung, durch die künstliche Intelligenz fast du verdummen …

Ralf Volkmer: Darf ich ganz kurz noch mal fertigmachen? So, das heißt, meine These wäre, dass ab dem Zeitpunkt, wo es Nachahmer gegeben hat,
also wo eben andere Autobauer eben nicht mehr Autos in Einzelstücken hergestellt haben, sondern sozusagen Henry Ford nachgeahmt haben, oder Robert Bosch nachgeahmt haben, nicht in dem, was sie getan haben, sondern in den Produkten, ist ein höherer Wettbewerb entstanden und dadurch hat sich eine Spirale entwickelt, die unter anderem jetzt in jüngster Vergangenheit immer dazu geführt hat, dass immer billiger, immer öfters der Konsument anfängt, etwas zu kaufen. Also wenn wir uns mal überlegen, du bist Mitte 50, Götz, Herr Syska, wir sind ungefähr ein Alter, ein bisschen älter als der Götz, also ich kann mich noch an eine Zeit erinnern, da hat man Schuhe zum Schuhmacher gebracht. Bei uns gibt's gar keinen Schumacher mehr, also ich würde jetzt nicht wissen, wo bei uns in der Umgebung ein Schumacher wäre. Das heißt, da hat sich ein System kreiert, das über immer schneller, immer günstiger, Geiz ist geil, uns dazu animiert hat, zu kaufen, statt zu reparieren und so weiter. So, das heißt, der Wettbewerb ist um ein Vielfaches größer geworden und ich glaube, dass dann es einfacher ist, sozusagen all das zu machen, was wir anprangern, sich eben nicht mit Dingen auseinanderzusetzen, von Digitalisierung zu glauben, dass es die eierlegende Wollmilchsau ist und so weiter und so fort. Dann darf man, und das ist dann der letzte Punkt, darf man auch nicht vergessen, dass es da ja sowas gibt Stakeholder, also die ja irgendwie Aktien kaufen von diesen Unternehmen, was wollen die? Die wollen Rendite, sonst könnten sie das Geld auch auf die Sparkasse oder auf ihre Bank trage. Also noch mal zusammenfassend meine Frage: Wann ist das passiert? Was glaubt ihr denn alle, wann das passiert ist und würde das nicht ein grundlegendes gesellschaftliches Umdenken erfordern, dass wir anfangen zu überlegen, ob wir das Paar Schuhe halt eben doch noch mal zum Schumacher bringen, bevor wir etwas Neues kaufen? Das wollte ich jetzt nicht, dass alle ruhig sind.
Götz Müller: Ja, da steckt viel drin, über das man nachdenken muss und im Grunde merke ich jetzt gerade, klar Digitalisierung ist für viele in aller Munde, aber im Grunde müssen wir über ganz andere Dinge nachdenken und wir müssen auch nicht über den klassischen Taylorismus nachdenken, sondern wir müssen, wie Sie es am Anfang angedeutet haben, Herr Syska, über den Kontext nachdenken. in dem er entstanden ist und dort ja seine, glaube ich, auch ganz großen Vorteile. Wir hätten viele Jahrzehnte Entwicklung nicht mitmachen können, wie Sie es ja beschrieben hatten und bei der Digitalisierung, glaube ich, passiert einerseits so etwas Ähnliches, dass wir den Nutzen daraus ziehen wollen und dann aber, da komme ich auf Ralfs Thema zurück, den Schumacher vergessen und dessen, was das im Grunde für uns alle im dritten, vierten Schritt bedeutet.

Ralf Volkmer: Darf ich noch einen draufsetzen? Ich weiß, dass das jetzt komplett hinkt und komplett irgendwie da alle Synapsen durcheinanderbringt, ist, Herr Syska, wir beide sind große Fußballfreunde, wir sind große Freunde des Fußballsports, wir kennen … wir beide wissen noch, wie das war als ’74 Deutschland Weltmeister geworden ist oder ’90 in Italien. Okay. Und seit drei Jahren oder vier Jahren, haben wir einen VAR. Ich muss Ihnen sagen, das ist die Perversion des Fußballs, in dem man denkt, man müsste Digitalisierung einsetzen und damit würde das Spiel besser werden und das ist für mich so ein ideales Beispiel dafür, wenn diese Absurdität, die in dem Spiel, Sevilla gegen Dortmund passiert ist, wo dann einer irgendwo sitzend X Wiederholungen sich anguckt und die Millisekunden ausrechnet, ob der Torwart den Fuß von der Linie zu früh hat. Das ist nicht mehr mein Fußball und das jetzt übertragen, geht doch genau in diese Richtung, dass wir denken oder dass man denkt oder, ich weiß nicht, wer das wäre, dass wir durch Technologie, ich würde gerne diesen Begriff benutzen und das schließt für mich Digitalisierung mit ein, etwas erreichen können, was nur weiter so ist, aber eben nicht grundlegend neu denken und ich glaube, daran müssen wir arbeiten und zwischendrin, weil uns nichts Besseres einfällt, erfinden wir noch New New Work.

[Andreas Syska und Mari Furukawa-Caspary sprechen gleichzeitig]

Götz Müller: Jetzt machen wir geschwind Ladies first … Mari.

Mari Furukawa-Caspary: Also ich habe gesagt, es ist ja so eine Fragestellung, was im Lean oder im Toyota-Produktionssystem relativ klar ausgedrückt wird. Dieses Lean-Prinzip ist beyond large-scale production, das ist der Untertitel dieses Buches von Taiichi Ōno, in den 70er-Jahren geschrieben, und es ist eigentlich eine Kampfansage gegenüber der Massenproduktion und dieses diese falsche Denken, dass man erst einmal Masse machen muss, um die Anlagekosten so gut es geht auf die Anzahl der Produkte zu verteilen, damit man eben mit niedrigeren Kosten einen besseren Preis anbieten kann und dass man dann davon ausgeht, wenn man nur das günstig genug anbietet, dass dann auch die Menschen permanent Schlange stehen würden und einem das aus den Händen reißen würden, diese Welt ist ja seit dem letzten Drittel des 20. Jahrhunderts verschwunden. Und darauf hat sich aber die Betriebswirtschaft noch nicht eingespielt und es hat sich auch in diesem ganzen Zahlenwerk, was die Banken für die Firmen bewerten, zurate ziehen, da hat sich leider Gottes nichts mehr getan und alle haben eben das einmal, so bei Bilanzanalysen und so weiter, wendet man immer noch das Regelwerk an, dass so ein Massenproduktionsunternehmen voraussetzt in der Industrie, hohe Umsätze machen, ja, immer mehr Umsatz machen und dann wird das alles schon mit dem Beginn hinterherkommen, das stimmt alles nicht mehr.

Ralf Volkmer: Marktanteile … Größe … Macht

Mari Furukawa-Caspary: Ja, und immer mehr von demselben und die Warenwelt und die Varianten nehmen immer mehr zu, diese Komplexität immer zunimmt, also überall verändert sich permanent etwas auf dem Weltmarkt, die Nachfrage verändert sich, das ganze Gebilde, also das ganze Gefüge eines Produktes ist ja auch viel, viel komplizierter geworden als früher, das heißt, es kann an jeder Schnittstelle etwas schiefgehen, das heißt, es dauert auch sehr viel länger als wenn man da, was weiß ich, Blechbüchsen en masse produziert und man freut sich, dass man da jetzt keine Einmachgläser hat, sondern eben Blechdosen, sondern das sind ja wirklich hochkomplizierte Produkte, die wir haben und die sind natürlich anfällig und wenn man damit tatsächlich Geld verdienen möchte, braucht man einen ganz, ganz anderen Ansatz, weil nämlich die Kundenspezifität eines Produktes wieder sich immer mehr der Auftragsproduktion annähert.

Ralf Volkmer: VW hat irgendwann mal verstanden, dass sie mit ihrem Auto kein Geld mehr verdienen … also, dass sie kein Geld mehr verdienen und jetzt versuchen sich sozusagen über Marktmacht sozusagen ein Monopolist zu sein, ums Auto den Käufern auszudrücken. Das ist die Kultur. Das ist die Denke in den Köpfen von den Machern von den Automobilherstellern und das ist eben nicht nur VW, sondern das sind alle anderen auch.

Andreas Syska: Das gibt mir die ideale Möglichkeit, jetzt Ihren Steilpass aufzunehmen, den Sie gerade gespielt haben, tolles Beispiel mit dem VAR, dem Video Assistant Referee, das zeigt nämlich, dass das Spiel nicht besser wird durch Technologie, sondern dass der Punkt, über den man sich aufregen kann, sich verlagert hat. Wenn ich mir jetzt anschaue … Digitalisierungsbeispiele anschaue und auch Dinge selber erlebe, dann frage ich mich, warum hat das Unternehmen dies getan, warum hat es dieses oder jenes digitalisiert, das eingeführt und ich sehe fast ausschließlich Gründe der Kostenreduktion. Also genau diese Denke. Frau Furukawa-Caspary, findet sich wieder, „Wir machen es dadurch billiger.“ und wir kennen auch Beispiele im täglichen Leben, wo Digitalisierung gar nicht mehr dazu geführt hat, mir als Kunde als Empfänger einer Dienstleister das Leben einfacher zu machen, sondern dank digitalisieren habe ich es jetzt schwerer. Also was eine besondere Frechheit ist, ist beispielsweise, so eines meiner Lieblingsbeispiele, der Self-Check-in am Flughafen. So. „Sie können ganz bequem und Sie müssen nur noch …“ Das sind Worte, die mich auf die Palme bringen. Ich will nicht müssen. Also früher habe ich meinen Koffer hingestellt und alles andere haben die Mitarbeiterinnen dort gemacht. Das war bequem. Heute muss ich bestimmte Dinge machen, man lernt mich an, dieser Prozess ist so digitalisiert, dass der Kunde es durchführen kann und dann sehe ich so einen Self-Check-in-Terminal, sehe dann 20 Schalter und eine Mitarbeiterin der Fluggesellschaft, die eingreift, wenn der Kunde zu blöd ist. Das ist wirtschaftlicher, das empfinden viele, ich spreche auch mit Studenten darüber, das Empfinden die als Service. Man dann verlagert Arbeit zu euch. Wenn man das anders verkauft, dann ist das doch eine Frechheit. Und solche Dinge, also man sieht Beispiele intern und extern, dass Einsatz von Technik häufig dazu dient, die Effizienz zu steigern, manchmal mit Erfolg, häufig ohne Erfolg. Und eine letzter Satz oder zwei, drei zum Thema Wachstum und Märkte. Wenn Sie, wie ich, so als Quereinsteiger als Ingenieur an einen wirtschaftswissenschaftlichen Fachbereich kommen und dann auch in Kontakt mit dem, was woanders gelehrt wird, also Unternehmensführung, Controlling, Kostenrechnung … ich empfinde es schon, also nicht als Wissensvermittlung, sondern als Hirnwäsche, wir sehr auch unsere Studenten inhaliert haben, dass Unternehmen wachsen müssen, sie müssen wachsen. Steht überall in jedem Lehrbuch. Nein, müssen sie nicht. Ich habe mit einem Masterkurs mal die Argumente zusammengetragen, die in verschiedener Literatur waren und dann haben wir sie abgeklopft. Es blieb nur ein einziges Argument übrig, also nicht Wahrnehmung, Skaleneffekt und diese ganzen Dinge, sondern nur ein einziges: Gier.

Ralf Volkmer: Ja, genau. Und, Herr Syska, noch mal zu dem VAR, wissen Sie, also das ist ja für mich nur … das ist ja … also wer mich kennt, weiß dass ich natürlich ständig versuche irgendwelche Analogie zum Fußball hinzubringen oder so und das kann anstrengend sein, das ist okay. Wissen Sie, also ich habe auch noch … wissen Sie, also ich finde das menschenverachtend. Also das ist für den Schiedsrichter, der als Mensch real auf dem Blatt steht, ich finde das menschenverachtend. Angeblich soll das sein bei krassen Fehlentscheidungen, wer entscheidet denn, was krass ist, so.

Götz Müller: Und im Grunde wird er zum Pfeifenträger degradiert und was ich jetzt aus den verschiedenen Aussagen rausgehört habe …

Ralf Volkmer: Der Kunde wird im Übrigen überhaupt nicht informiert, die Zuschauer im Stadion kriegen überhaupt nicht mit, was los ist.

Götz Müller: Und ich hör da ganz deutlich raus und das bringt mich dann aber wieder auf diesen Taylorismus-Gedanken, dass an vielen Stellen, an unterschiedlichen Stellen, wir da einfach ein Defizit in der Reife haben, Reife zu verstehen, was da passiert, Reife zu verstehen, dass wir uns an den Kunden orientieren sollten, Reife zu verstehen, was es mit den Menschen an sich macht, dass der Mensch zum Produkt verkommt. Ich meine, im Grunde hat das vor Jahrzehnten angefangen mit Selbstbedienungsrestaurants, da war es auch schon so, dass ich halt das Essen selber an den Tisch gebracht habe und zum Schluss wieder zurück gebracht habe. Spontan fällt mir noch spontan mir noch Ikea ein, wobei es da durchaus …

Ralf Volkmer: Aldi war der erste Supermarkt-Discounter.

Götz Müller: Aber auch Ikea, dass ich halt meine Möbel selber zusammenschraube und andererseits war es auch eine coole Sache als Student.

Mari Furukawa-Caspary: Ich glaube nämlich, dass diese Betriebswirtschaft, dieses Defizit, was du so beschreibst, ja, hat historische Gründe. Das Handwerk hat die doppelte Buchführung in Deutschland erst in den 30er-Jahren eingeführt beziehungsweise gesetzlich vorgeschrieben bekommen und das Kaufmännische wird, wenn man sich heute, was weiß ich, so in Industriemuseen ansieht, wie Anfang des 20. Jahrhunderts Fabriken aufgebaut waren, dann gab es so ein Lohnbüro, und das war dann so ein winziges Kabäuschen hinter einer riesigen Halle, wo da, was weiß ich, hunderte von Menschen gearbeitet, gab es ein kleines Lohnbüro und da wurde ein bisschen gerechnet, da gab’s ein Kontor. Und mit den vielen Geldströmen in der doppelten Buchführung, kaufmännisch irgendwie kontrollieren, das ist ja etwas, was mehr oder weniger künstlich Anfang des 20. Jahrhunderts oder Ende des 19. Jahrhunderts zu diesem ganzen Fertigungsbetrieben dazu gekommen ist, als man angefangen hat, die Materialströme ein bisschen komplexer zu werden, damit man das Geld sozusagen mit dieser Technologie, doppelte Buchführung, besser in den Griff zu kriegen. Aber ich glaube, dass der Kaufmann als Berufs nicht das Bewusstsein dafür hat, was man nämlich zwischen Einkauf und Verkauf alles an Wert rausholen kann oder auch nicht. Und es gibt ja im Deutschen, also das ist das, was ich in meinem Buch dann auch immer sage, es gibt im Deutschen den wunderbaren differenzierenden Begriff von Einkommen und Ausgaben. Der Kaufmann, der guckt nämlich immer nur aufs Einkommen, das ist der Umsatz. Und er muss nicht auf das Auskommen gucken, weil er hat ja keinen Spielraum, er kauft etwas ein und muss es dann bei der nächsten Gelegenheit, also wenn dann gescheit genug, also geschickt ist, irgendeine Chance erkennt, etwas teurer verkaufen zu können, erwischt er diesen Moment und verkauft das, was er billig eingekauft teurer. Aber er hat keine Spielräume zwischen Einkauf und dem Verkauf irgendetwas durch sein Geschick anders zu gestalten. Aber derjenige, der vom Machen von komplett komplizierteren Produkten lebt, der unterscheidet nämlich zwischen dem Einkommen und Auskommen, weil er ganz genau weiß, das höchste Einkommen, hilft mir nicht, wenn ich damit nicht auskomme. Aber wenn ich so geschickt bin mit den Ressourcen und auskomme, wenn ich darauf achte, dann bin ich nämlich unter meinesgleichen wettbewerbsstärker, kann dann nämlich, weil ich einen geringeren Aufwand habe durch Geschicklichkeit, kann ich dem Kunden sogar im Preis entgegenkommen als mein Konkurrenten, der einen höheren Aufwand hat. Und in dem Augenblick, wo ich das als meine Wettbewerbsstärke einsetze auf dem Markt, habe ich automatisch mehr Kunden und habe ein höheres Einkommen und dieses Prinzip, das ist nicht sozusagen gespiegelt in der Betriebswirtschaft, das wird von den Banken vernachlässigt, das wird auf dem Aktienmarkt vernachlässigt. Es gibt sogar überhaupt keinen Zahlenwerk dafür, weil nämlich die doppelte Buchführung und die Finanzen und so weiter, das kommt ja alles aus dem kaufmännischen Bereich. Und ich glaube, das ist eigentlich dieses Defizit, was sich bis heute sozusagen fortsetzt, weil diese Punkt, dass man beim Hersteller betrieben wird, viel stärker auf dieses auskommen, auf die Ökonomie des Auskommens achten muss, weil das vernachlässigt und das ist ja genau das, was dieses Toyota-Produktionssystem macht. Es schaut aufs Auskommen, es schaut nicht auf das Einkommen, sondern auf das Auskommen und in dem Augenblick, wo wir aufs Auskommen schauen, schauen wir auf den Aufwand, den wir uns machen, auf den unnötigen Aufwand, den lassen wir sein. Wir lassen den unnötigen Aufwand wirklich bis ins Detail alles weg und dann können wir dem Kunden ein besseres Produkt, zu günstigeren Konditionen als die Konkurrenz anbieten. Dann sind wir in der Lage, mehr Leute anzuziehen.

Götz Müller: Und ich glaube, das ist das große Defizit, was mir gerade durch den Kopf schießt, wo uns die Digitalisierung gar nicht helfen wird, weil sie diese Aspekte nämlich überhaupt nicht auf dem Schirm hat und im Grunde auf ganz andere Dinge zielt, ich möchte es jetzt gar nicht mal benennen, auf was sie wirklich zählt …

Mari Furukawa-Caspary: Ja, es wird diese Systematik des Kaufmanns immer noch auf alle anderen, auch Dienstleistungen, auf alles Mögliche draufgesetzt, wo man billig, billig einkaufen muss und so gut wie nur möglich alles irgendwie geschickt verkaufen und diese Spielräume, wie man mit den Ressourcen auskommen kann, da gibt es einfach irgendwie bisher mit dem Argument, das, wenn man teuer einkauft, dass man sich die Chance vergibt, Gewinn zu machen. Es wird einfach immer gesagt, wenn man teuer eingekauft, macht man keinen Gewinn und das ist Quatsch. Man muss einfach mit den teuren Material besser auskommen und mehr Wert erzeugen und dann lohnt sich das. Also das ist ja auch der Grund, warum Japan dann zum Beispiel viel mehr Personal für bestimmte Dienstleistungen, aber auch in den Fabriken einsetzt, weil es sich lohnt. Wenn man nämlich die Wertschöpfer innerhalb eines bestimmten Zeitfensters, nämlich zwischen Kunde und Kunde, soweit erhöht, bis man da absolut keinen unnötigen Aufwand hat, dann kann einem jemand, der einen höheren Aufwand benötigt, ja, einem egal sein, weil man damit auskommt. Man käme dann eben auch mit demselben Einkommen besser aus als ein Unternehmen, das dann, was weiß ich, versucht, so billig wie nur möglich, aber dann irgendwelche Korrekturschleifen permanent hat oder Kunden verliert, weil die Qualität schlecht ist oder unzufrieden sind die Kunden. Und mit denen kann man dann eben konkurrieren und hat die besseren Karten. Ich war heute nämlich im Supermarkt, in Japan, in Tokyo. Was da zum Beispiel im Supermarkt ist … natürlich es gibt auch in Japan immer weniger Kassiererinnen, dadurch, dass die Frauen einen höheren Bildungsstand immer mehr haben, gibt es eben die Damen, die früher dann immer so teilzeitmäßig an der Kasse gearbeitet haben, nachdem die Kinder ein bisschen größer geworden sind, diese Frauen gibt's nicht mehr. Viele haben dann durchgängige Arbeitsbiografien auch als Frau und dann hat man eben weniger Frauen, die da so arbeiten in Teilzeit. Und dann hat man überall an jeder Kasse drei Bezahlautomaten, aber auf den Gedanken, eine menschenleere Kasse zu machen, kommt keiner. Und so sind diese automatischen Kassen da, damit sich nämlich die Kassiererinnen besser um die Kunden kümmern.

Ralf Volkmer: Um die Spitzen abzufangen.

Mari Furukawa-Caspary: Also nein, da ist jemand, die macht … also du kommst dann mit deinem Einkaufskorb da an, stellst das hin und die zieht dir das dann natürlich drüber, über den Scanner, packt dann bestimmte Sachen in eine Plastiktüte und in den nächsten Korb und die versuchen den Durchsatz an der Kasse zu erhöhen, damit die Kunden eben schneller von der Kasse wieder weggehen. Es ist eben nicht so, dass man sagt, jetzt muss der Kunde das alles machen und der hält ja auf, also so ein Kunde, der sich das selber einpacken muss und dann auch noch bezahlen. Du musst einfach nur den Durchsatz schneller machen. Das heißt, die Kassiererin ist diejenige, die dann professionell dir einen Korb leer macht und das Ganze wieder in den zweiten Korb reinmacht, indem sie das alles scannt. Und dann kriegst du den ganzen Korb und dann gehst du zu den drei Klassen, die dann am Ende des Bandes sind und dann hast du dann diesen zeitaufwendigsten Prozess, den Engpass digitalisiert, und dann kannst du in Ruhe eben auswählen, entweder mit Karte bezahlen, Bargeld bezahlen, mit einer Bankkarte bezahlen und das sind dann eben auch so Geräte, die extrem altengerecht gebaut sind. Das heißt, riesige Buchstaben, halt so einen kleines Display und da steht riesig drauf, also wirklich 5 cm große Zahlen, wie viel das dann kostet, dann kannst du alles nachscrollen, was du gekauft hast, dann hast du irgendwie so eine riesige Öffnung, da kannst du das ganze Bargeld reinschmeißen und auch die Münzen werden da gezählt und dann kriegst du alles auch zurück. Du kannst alles in Ruhe machen. Also du hast keine Kundinnen, ältere Kundinnen, die dann wirklich versuchen „Ja, schauen Sie doch mal, ich kann die Cent-Münzen nicht mehr auseinanderhalten“ und lauter diese Geschichten, die dann endlos die Schlange aufhalten. Die gibt es nicht mehr. Dafür hast du drei Kassenautomaten, die extrem, also wirklich total visualisiert sind schon fest und dann die Kassiererin, die spricht dann und kümmert sich um die Kunden und dann hat der Supermarkt zum Beispiel in dem Viertel bei uns, wo auch sehr viele, das ist ein älteres Wohngebiet, wo viele Leute in den 70er-Jahren und 80er-Jahren gebaut haben und entsprechend älter ist die Bevölkerung, wo dann die Gemeinde zum Beispiel mit dem einen Kooperationsvertrag hat und dann steht dann drauf „Liebe Kunden, wir sind jetzt ein Supermarkt, der mit der Stadt ausgemacht hat, dass wir aktiv ältere Herrschaften ansprechen, ob sie Hilfe brauchen und wir bieten auch an, bestimmte Sachen nach Hause auch zu liefern.“ und es gibt so ein System, wo die Gemeinde sich beteiligt an den Lieferkosten und dafür fragt dann eben sozusagen die Angehörigen, ob es ihnen recht ist, dass man die alten Leute, die eventuell verwirrt sind, fragt, dass man sie nach der Adresse fragt und ob sie vielleicht wollen, dass man sie beliefert. Also man würde das eben machen. Und damit versuchen sie natürlich alleinstehende verwirrte ältere Herrschaften aktiv anzusprechen, dann auch die Adresse, die wird dann an die Stadt weitergegeben, und damit sich jemand dann auch in der Stadt darum kümmert und man versucht eben auch wirklich so zu verhindern, dass Menschen alleine sterben. Also das ist die große Angst, die allgemein in den Wohngebieten mit dem höheren Durchschnittsalter gibt. Und dann sagen sie halt, okay, also die Verkäuferin sprechen dann eben mit den älteren Leuten an der Kasse auch und so und wenn sie dann zum Beispiel merken, ok, diese Oma, die wohnt doch eigentlich alleine und kauft jetzt heute schon zum dritten Mal 5 Kilo Reis oder so etwas, dann kann man diese Dame dann fragen, ja: „Sie kaufen heute zum zweiten Mal oder dritten Mal Reis, sollen wir es Ihnen liefern? Und es gibt da eben ein tolles System von der Stadt, wenn Sie uns Ihre Adresse geben, dann wird die Liefergebühr sogar von der Stadt bezahlt, da brauchen Sie sich gar keine Sorgen machen. Dann würden wir Ihnen alles nach Hause bringen.“ So etwas, so ein System gibt es und so werden die integriert.

Götz Müller: Wenn man jetzt mal einen Schritt weiter denkt, da steckt ja im Grunde ziemlich viel Digitalisierung drin, in den vielen kleinen Elementen, die du gerade geschildert hast und das nehme ich auch so als eine dem Menschen dienende Form von Digitalisierung war, weil sie menschliche Kapazität freimacht, nicht um die Leute dann irgendwo stempeln gehen zu schicken, sondern einen weiteren Nutzen zu bieten.

Mari Furukawa-Caspary: Richtig.

Götz Müller: Und ich glaube, das ist der wichtige Punkt, den wir uns alle, letztendlich jeder Einzelne an seiner kleinen Stelle, wo er unterwegs ist, immer wieder vor Augen führen sollte, welchen Nutzen kann ich daraus ziehen, wenn ich da etwas digitalisiere, für den Kunden wieder und nicht nur um meinen Geldbeutel immer dicker und dicker und dicker und dicker zu machen. So, ich gucke jetzt mal ein bisschen Richtung Uhr auch. Ich glaube, das könnte definitiv mehr als eine Podcast-Episode werden … wir könnten uns vermutlich noch ganz lang unterhalten und dann wird es eher Richtung Hörbuch gehen. Wir sind also schon bei einer Stunde und zehn Minuten. Ich bin mir ganz sicher, dass ich natürlich jetzt im Grunde viele Gedanken auch abwürge, aber ich denke jetzt mal wieder ein bisschen auch an die Zuhörer, der ein oder andere wird vielleicht jetzt schon seine Autofahrt beendet haben und sich fragen, reden die jetzt noch weiter eine Stunde, dass ich für die Heimfahrt wieder etwas habe. Deshalb ich sage vielen Dank an alle drei für die interessanten Beiträge, ich bin mir 100% sicher, ich hätte mir das im Vorhinein nicht vorstellen können, über was wir alles reden werden. Ich hoffe definitiv, dass die Zuhörer das ähnlich wahrnehmen, dass das Thema digitaler Taylorismus, was ich mal so als Begriff rausgehauen habe, dass das im Grunde viel zu vielfältig ist, als es in irgendeiner Form von begrenztem Zeitraum durchzusprechen. Deshalb sage ich noch mal herzlichen Dank an alle Beteiligten und machen der Stelle den Knopf dran.

Das war die heutige Episode im Gespräch mit Mari Furukawa-Caspari, Andreas Syska und Ralf Volkmer zum Thema Diskussion Digitaler Taylorismus. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 237.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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