KVP – eine Frage der Durchlaufzeit

Vor kurzem hatte ich Kontakt mit einem Blog-Leser und Podcast-Hörer, der sich für die Themen Lean und KVP sehr interessiert, diese aber aufgrund seiner beruflichen Position (noch) nicht umsetzen/anwenden kann. Im Verlauf des Austauschs über Möglichkeiten zum Engagement bei Verbesserungsthemen hatte er mir dann erzählt, dass in dem Werk, in dem er tätig ist, die Durchlaufzeit für Verbesserungsvorschläge im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) über 250 Tage beträgt.

Natürlich trägt dieser Umstand nicht zur Motivation bei, weitere Verbesserungsvorschläge zu machen. Ohne dass ich die konkrete Situation vor Ort wirklich kenne, ist allein dieser Umstand einer so langen Durchlaufzeit für Verbesserungsvorschläge ein absolutes Unding. In meinen Augen ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess immer die Grundlage eines funktionierenden BVW. Die lange Durchlaufzeit für Verbesserungsvorschläge wirft dabei kein gutes Licht auf den KVP.

Für den Prozess eines BVW sind die Vorschläge-machenden Mitarbeiter die Kunden. Damit wird klar, welche Auswirkungen eine Durchlaufzeit dieser Länge auf die Zufriedenheit haben muss, hier wieder erneut zu „kaufen“ und dabei sogar die eigenen Ideen als Objekt des Prozesses mitbringen. Wie wichtig müsste also hier die Flusseffizienz genommen werden!

Damit hat dieses Defizit doppelt negative Auswirkungen und es beginnt im Grunde ein Teufelskreis.

Die erste negative Wirkung ist, dass die Verbesserungsvorschläge keine Wirkung zeigen können, weil sie nicht bearbeitet werden. Zusammen mit der o.g. Voraussetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wage ich deshalb die Aussage, dass es zumindest in die diesem Werk keinen gelebten Prozess zur Verbesserung gibt. Von dem Grundgedanken des Daily-Kaizen also ganz abgesehen. Und das obwohl das Gesamtunternehmen sich auf die Fahne geschrieben hat, schon seit vielen Jahren ein Produktionssystem zu haben und das Thema Qualität und Mitarbeiterorientierung ganz oben in der Firmenphilosophie verankert ist.

Die zweite negative Wirkung ist die Demotivation der Mitarbeiter, weitere Verbesserungsvorschläge zu machen und sich damit über den direkten Arbeitsbereich und die geforderte Leistung hinaus zu engagieren. Im Grund ist das dann ein Armutszeugnis für die Führungskräfte, mindestens bis zur betreffenden Werksleitung, wenn nicht sogar noch weiter. Ich wage hier auch die Aussage, dass man aber einer bestimmten Ebene Führungskräfte kaum regelmäßig, wenn überhaupt, in der Werkshalle antreffen wird. Verglichen mit dem, was Toyota-Führungskräfte sehr regelmäßig in ihrem Arbeitsablauf integrieren (was sehr schön in diesem Buch beschrieben wird), also nur ein sehr schwaches bis gar kein Abbild einer Führungskraft, die Lean Management wirklich verstanden hat.

Die zweite Wirkung ist dann auch ein Teufelskreis, nämlich dass das Betriebliche Vorschlagswesen (und wahrscheinlich auch den Kontinuierliche Verbesserungsprozess insgesamt) faktisch einschläft, was wiederum die Reduktion der relevanten Positionen zur Folge haben wird, was wiederum keinen positivem Einfluss auf die Durchlaufzeiten der Verbesserungsvorschläge hat. Et voilà, ein „wunderschöner“ Teufelskreis.

Ganz leicht entsteht auch noch ein weiterer Kreislauf dadurch, dass nicht nur die Verbesserungsvorschläge zurückgehen, sondern die Leistungsträger und engagierten Mitarbeiter, die sich nicht nur nicht gehört, sondern auch in ihrer persönlichen Entwicklung gebremst fühlen, nach anderen Möglichkeiten umschauen. Wenn das genannte Problem „von oben“ ausgelöst wird, werden die Möglichkeiten eher außerhalb des Unternehmens zu finden sein.

Man braucht jetzt nicht viel Phantasie, um sich weitere Auswirkungen auf dieses Werk auszumalen. Wenn der nächste Anlauf eines neuen Produkts ansteht, wird dieses Werk vermutlich nicht ganz oben auf der Liste auftauchen. Langfristig wird dieses Werk nur noch die unwichtigen Aufgaben erhalten und vielleicht irgendwann sogar überflüssig sein.

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