KVP – eine Frage der Dynamik

Den Gedanken zu diesem Artikel und der Dynamik im KVP habe ich schon vor längerer Zeit beim Lesen des Buchs „Selbstbild – Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt“ von Carol Dweck erhalten. Dieses Buch hatte mich schon einmal zu einem Artikel inspiriert. Damals ging es um das Denken. Das Buch beschreibt die Grund­lagen und Ursachen von Erfolgen und Misserfolgen durch das Selbst­bild einer Person. Die Autorin vertritt die These, das es nicht die Talente eine Menschen sind, die Grundlagen des Erfolgs bilden, sondern dessen Selbst­bild. Sie unterscheidet dabei zwischen einem statischen Selbstbild (das auf Talent beruht) und einem dynami­schen Selbst­bild (das durch Entwick­lung entsteht).

Vergleich­bare Aspekte zur Statik und Dynamik bestehen in meinen Augen auch beim KVP. Mit den stati­schen und dynami­schen Aspekte meine ich hier die Ausrich­tung auf die Ziele, die mit dem KVP verfolgt werden. Ein eher stati­sches Ziel ist es, wenn sich die ange­strebten Verbesse­rungen am Ist-Zustand orien­tieren. Man spricht dann auch von Weg-von-Zielen. Die Proble­matik mit Weg-von-Zielen liegt für mich darin begründet, dass das Bestreben haupt­säch­lich darin liegt, den aktuellen Zustand zu verlassen. Diese Ausrich­tung wird speziell dann proble­matisch, wenn in einem Unter­nehmen der KVP schon eine gewisse Historie hat und die niedrig hängenden Früchte deshalb bereits alle geerntet sind. Selbst wenn die grund­sätz­lich begrüßens­werte Einstel­lung vorherrscht, dass der aktuelle Zustand (eines Prozesses) immer der Schlech­teste ist, bein­haltet dieser Ansatz jedoch keine Dynamik in der Ausrichtung der Verbes­serungs­bestre­bungen.

Viel mehr Dynamik entsteht durch die Ausrich­tung an der Unter­nehmens­vision, die wiede­rum die konti­nuier­liche Vermeh­rung des Kunden­nutzen als Ursprung hat. Da eine Vision ein grund­sätz­lich nicht erreich­bar ferner Ideal­zustand ist, bleibt die Anzie­hungs­kraft konstant erhalten. Bild­lich gesprochen, entsteht die Karotte vor dem Auge des Zugtiers, der dieses andauernd nach­läuft und der Wagen mehr oder weniger neben­bei gezogen wird.

Die Dynamik in den Verbes­serungs­bestre­bungen entsteht auch dadurch, dass die Unter­nehmens­leitung und die Führungs­kräfte nur die Ziele vorgeben, den Weg dorthin aber den Mitar­beitern überlassen. Über­lassen heißt dabei aber nicht, dass sie mit den Heraus­forde­rungen alleine gelassen werden. Die Führungs­kraft hat dabei die Aufgabe, die Suche nach dem geeig­neten Weg so unter­stützen, dass eine Selbstständigkeit und Dynamik in der Verbes­serung entsteht und sich dadurch selbst trägt (so lange die Karotte in Form der Vision und davon abgelei­tete Ziel-Zustände bestehen).

Das Mittel der Wahl ist dabei die Verbesserungs-Kata mit ihrer Routine der vier Schritte

1. Ausrichtung an der Vision
2. Verständnis für die Ausgangs­situation
3. Festlegung des nächsten Ziel-Zustands
4. Verfolgung dieses Ziel-Zustands mittel Experi­menten in PDCA-Zyklen.

Um diese Routine und trotzdem eine Dynamik in der Verbes­serung zu schaffen und aufrecht­zuer­halten gibt es die fünf Fragen der Coaching-Kata.

1. Wie ist der Ziel-Zustand?
2. Wie der Zustand jetzt?
3. Welche Hinder­nisse halten Sie von der Errei­chung des Ziel-Zustands ab?
4. Was ist der nächste Schritt?
5. Wann können wir sehen, was wir aus diesem Zustand gelernt haben?

Mit diesen Fragen vermeidet die Füh­rungs­kraft, den Weg vorzu­geben und unter­stützt gleich­zeitig den Mitar­beiter in den Verbes­serungs­bestre­bungen, in dem sie den – wohlwollenden aber durch­aus kriti­schen – Blick von außen einbringt, die Reflek­tion des bisher Erreichten und Gelernten fördert und dabei auch die Ausrichtung am Ziel-Zustand leben­dig erhält. Mit dieser Dynamik ist dann auch ständiges Lernen und die daraus resul­tierende Weiter­entwicklung der Menschen verbunden, der Mitar­beiter und der Führungs­kräfte.

Vergessen Sie aber nicht, dass auch das beste Zugtier mal eine Erho­lungs­pause braucht und dann die Karotte auch bekommt. Auf das Umfeld im Unter­nehmen über­tragen heißt das, feiern Sie Erfolge, belohnen Sie die Mitar­beiter für Ihre Anstrengungen. Wissen Sie dann aber auch, wann der Aufbruch zu nächsten Etappe angesagt ist und wohin der Weg führen soll.

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