Dann stellt sich natürlich die Frage, wie komme ich zu den Herausforderungen?
Eine Möglichkeit dazu sind Probleme, die in meinem eigenen Einflussbereich erkennbar sind. Sicherlich keine schlechte „Lösung“, nur was mache, ich wenn alle Probleme vermeintlich behoben sind? Das ist dann der Punkt, an dem der Kontinuierliche Verbesserungsprozess oft in Stocken gerät oder sogar Gefahr läuft ganz einzuschlafen. Natürlich haben Probleme als Herausforderungen auch ihren Wert und sollten nicht ignoriert werden. Die Frage, die letztlich hinter jedem Problem steckt, gibt auch einen Hinweis darauf, was man tun kann, wenn man (vermeintlich) keine Probleme mehr hat.
Letztlich stellt ein Problem erstmal einfach eine Abweichung des Ist-Zustands vom gewünschten Ziel-Zustand ab. Damit wird es ganz einfach, weitere „Probleme“ zu schaffen, indem der Ziel-Zustand verändert wird. Die Orientierung des Ziel-Zustands gibt dabei die Ausrichtung auf die Vision vor.
Die Vision muss dabei nicht mehr Gewinn, Umsatz, Kostensenkung oder sonst eine eher nach innen gerichtete Kenngröße des Unternehmens sein. Es „genügt“ schon, sich auf die Lean Prinzipien zurückzubesinnen, also die Orientierung am Kundennutzen, dem damit verbundenen Flussprinzip und der Reduzierung der Durchlaufzeit zwischen Bestellung und Zahlungseingang (was dann auch wieder dem Unternehmen zugutekommt).
– Viktor Frankl
Im Extremfall kann es auch bedeuten, dass Herausforderungen in Form von Problemen erst geschaffen werden müssen. Ein bekannter Weg Fluss zu ermöglichen, ist der Abbau bzw. die Reduktion von Zwischenlagern. Sie werden möglicherweise überrascht sein, wie schnell dadurch Probleme entstehen. Und mit ziemlicher Sicherheit werden Sie sich damit erstmal keine Freunde schaffen. Das heißt dann auch, sich selbst dieser Herausforderung zu stellen und standhaft zu sein, wenn der Fluss möglicherweise erstmal ins Stocken gerät.
Eine andere Herausforderung kann es sein, sich dem Effizienzparadox zu stellen, wie Modig und Åhlström es in ihrem Buch „Das ist Lean“ beschreiben. Sie unterscheiden dort zwischen Ressourcen-Effizienz (Fokus auf das Unternehmen) und Flusseffizienz (Fokus auf den Kunden). Dabei stellen die Autoren auch klar, welche der beiden Effizienzen aus Kundensicht zu bevorzugen ist.
Eine Herausforderung im Wettstreit dieser beiden Effizienzen ist es dann auch, die Maßstäbe für die Leistungsbeurteilung der Führungskräfte und Mitarbeiter so zu gestalten, dass keine widerstrebenden Richtungen entstehen, an denen sich die Menschen abhängig von ihren Rollen im Unternehmen orientieren. Allein dadurch kann viel Blindleistung entstehen, die letztlich für keinen der Beteiligten einen Vorteil bietet und wenn überhaupt nur den Wettbewerbern nutzt.
Einmal mehr spielt in diesem Zusammenhang die Vision und damit die Ausrichtung des Unternehmens eine entscheidende Rolle. Mit einer sauber definierten und abgeleiteten Zielhierarchie über alle Ebenen und Bereiche hinweg wird sichergestellt, dass alle Kräfte im Unternehmen am gleichen Strang und in der gleichen Richtung ziehen.
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