Handlungsmuster als Form von Routine haben wie üblich ihre Vor- und Nachteile, auch im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses selbst und der Prozesse, die es zu verbessern gilt. Es ist also dabei entscheidend zu erkennen, wo diese Muster positive Auswirkungen haben, wo sie negative Auswirkungen haben und deshalb besser durchbrochen werden. Dabei sollte auch klar sein, dass diese Musterdurchbrechung nicht nur auf Beifall stoßen wird. Letztlich geht es dann auch darum liebgewonnene Gewohnheiten abzulegen.
Im generellen wirtschaftlichen Umfeld sprechen wir dann von disruptiven Situationen. Das können neue Produkte sein, neue Dienstleistungen sein oder eben auch generell neuen Vorgehensweisen. Manchmal treten diese Veränderungen langsam auf. Hier denke ich zum an das Thema Elektrofahrzeuge. Manchmal kann es auch ganz schnell sein. Dabei kommt mir das beispielsweise das Smartphone in den Sinn. In nicht wenigen Fällen haben diese Veränderungen, die vermeintlich singulär an einer Stelle auftreten, Folgen in ganz anderen Bereichen, die auf den ersten Blick gar nicht ersichtlich sind. Im Zusammenhang mit Elektrofahrzeugen sind das bspw. Hersteller von Werkzeugmaschinen zur Herstellung von Getriebezahnrädern (weil Elektromotoren keine oder andere Getriebe benötigen) und bei Smartphones ist es der (Fach-) Einzelhandel, weil potenzielle Käufer Preisalternativen vor Ort im Laden prüfen können.
Um von Veränderungen im Unternehmensumfeld nicht überrascht zu werden, gibt es eine m.E. sehr nützliche Strategie. Dabei geht es darum, die Konstanz in den Bedürfnissen der Kunden zu erkennen (die Engpass-konzentrierte Strategie EKS spricht hier vom konstanten Grundbedürfnis) und die äußeren Veränderungen wahrzunehmen, die auf diese Bedürfnisse und deren Befriedigung einwirken.
Im Bereich der Sozialen Medien ist es beispielsweise das Bedürfnis der Menschen nach sozialen Kontakten und Mitteilung. Gleichzeitig gibt es den Effekt des Cocooning. Mit Facebook & Co. wird plötzlich beides möglich. Mit dem Web 2.0 werden gleichzeitig andere Effekte möglich, wie Professor Kruse in seinem Beitrag vor der Enquete-Kommision Internet und digitale Gesellschaft darlegt. Dadurch entstehen Veränderungen in der politischen Meinungsbildung und Einflussnahme mit plötzlich ganz anderen Beteiligten in einer Form, wie dies vor einigen Jahren so noch nicht denkbar war.
– Albert Einstein
Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird der Aspekt des konstanten Grundbedürfnisses über die Unternehmensvision abgedeckt. Hier schließt sich also der Kreis zwischen dem kleinen Verbesserungen im KVP und der strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens. Der einzige Unterschied zwischen diesen beiden Werkzeugen liegt also in der Hierarchieebene, in der relevante Fragen diskutiert werden. wenn sich der KVP an der Verbesserungskarte ausgerichtet wird meines Erachtens deutlich, dass auch der KVP ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. Bei der Strategie beziehe ich mich auf die Definition von Moltke, wie ich sie im Artikel „Prozess vs. Projekt“ zitiert habe.
Das konstante Grundbedürfnis im KVP ist die Notwendigkeit, laufend externe Einflüsse zu berücksichtigen, um mit den resultierenden Veränderungen Schritt zu halten. Die vorhandenen Handlungsmuster der Routine werden durch die Coaching-Kata und ihre fünf Fragen durchbrochen. Dass diese Musterdurchbrechung auch auf Widerstand stößt, ist mir kürzlich wieder in einem Kunden-Workshop begegnet. Dabei ist es dann die Aufgabe von Führungskräften diesen Widerstand wahrzunehmen, die zu Grunde liegende positive Absicht den Beteiligten bewusst zu machen und wertzuschätzen, aber gleichzeitig die Notwendigkeit der Veränderung deutlich zu machen und dem Widerstand nicht nachzugeben. Dabei geht es primär nicht darum, den Widerstand zu brechen, sondern Routine auch in der Veränderung zu schaffen, bis letztlich eine kontinuierliche Veränderungskultur entsteht, in der Veränderung nicht mehr als Feind, sondern als Freund willkommen geheißen wird.
In Coaching-Szenarien wird diese Musterdurchbrechung (engl.: Separator) eingesetzt, um den Coachee beziehungsweise Klienten aus seinen eingefahrenen Mustern zu holen und ihn für die Entwicklung neuer Möglichkeiten zu öffnen. Während in Coaching-Szenarien das Einverständnis des Coachee zu dieser Musterunterbrechung implizit vorausgesetzt werden kann, bewegt sich der Vorgesetzte gegenüber seinen Mitarbeiter immer auf dem schmalen Grat am Rande der Manipulation. Eine offene Kommunikation mit dem Mitarbeiter ist dabei in der Regel ein angebrachter Weg, diesen Vorwurf zu vermeiden und gleichzeitig der Führungsverantwortung gerecht zu werden, die vom Unternehmen gefordert wird.
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