KVP – eine Frage der Realität

Die Realität ist ein wichtiger Aspekt im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess. Allzu leicht kann es passieren, dass wir uns hier etwas vormachen, dass wir die Augen vor der Realität verschließen. Deshalb ist es sinn­voll sich Gedanken darüber zu machen, was die Ursa­chen sind, dass wir die Reali­tät verneinen und ihr nicht ins Auge blicken wollen.

In einen Artikel habe ich kürzlich etwas über den sechsten Sinn gelesen, den Realitäts­sinn. Wie mit allen anderen Sinnen auch, ist es wichtig, sich dieses Sinnes bewusst zu sein. Wie wir aus Kommuni­kations­modellen wie dem Neuro-Lingui­stischen Program­mieren wissen, sind mit den Sinnen auch Filter verbunden. Ohne diese Filter würden wir vermut­lich aufgrund von Reizüber­flutung wahn­sinnig werden und könnten uns auch nicht mehr um die wich­tigen Dinge kümmern.

Ein wichtiges Werkzeug, um sinnvoll mit dem Realitäts­sinn umzugehen, ist das Risiko­manage­ment. Ein wichtiger Bestand­teil des Risiko­manage­ment ist der bewusste Umgang mit den Folgen und Konse­quenzen aus einer Situation. Zu einer Situa­tion gehören auch die Entschei­dungen, die getroffen werden. Dabei sollten wir beachten, dass auch vermeint­liche Nicht-Entschei­dungen Entschei­dungen sind, nämlich für die Beibe­haltung eines Status Quo. Um es mit Watzlawik auszu­drücken: So wie wir nicht nicht-kommuni­zieren können, so können wir auch nicht nicht-entscheiden.

Die Folgen aus Entschei­dungen (auch in Form von Nicht-Entschei­dungen) lassen sich mit der Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse (FMEA) überprüfen. Hierbei werden einerseits die Folgen einbe­zogen, aber auch die Ent­stehung einer Situation. Dabei sollte der Begriff „Fehler“ durchaus etwas ausge­weitet werden. „Fehler“ sind dabei alle Vorbe­dingungen, die zu einer Situation führen können. Die FMEA zieht auch die Erken­nung dieser Vorbe­dingung in Betracht.

Eine Methode, um mit Entscheidungen umzugehen, ist ein Rückblick auf die Vergangenheit.

Um bewusst mit der Realität umzugehen, werden bei der FMEA inter­diszi­plinäre Teams gebildet. Die Mit­glieder betrachten dabei eine Situation aus unter­schied­lichen Blick­winkeln mit ihrem jeweils eigenen Realitäts­sinn. Durch den Austausch über die Wahr­nehmungen und Ein­schä­tzungen entsteht auch eine neue Sicht auf die Situation, die über die Summe der Einzel­reali­täten hinaus­gehen kann. Wichtig ist dabei, dass keine Wahr­nehmungen, Inter­preta­tionen und die entste­henden Mei­nungen unter­drückt werden. Führungs­kräfte sind in diesen Fällen gut beraten, mehr echte Fragen zu stellen, statt den Austausch durch eigene Aus­sagen zu beherr­schen oder Fragen als Aussage­medium zu miss­brauchen.

Sie (die Führungskräfte) sollten auch bedenken, welche Wirkung sie durch ihre Kommuni­kation in anderen Situa­tionen schaffen. Eine über­steigerte Dominanz in der generellen Kommuni­kation kann im Rahmen des Risiko­manage­ment (die FMEA ist ein Werk­zeug dazu) leicht dazu führen, dass Mitar­beiter ihr Fach­wissen (unbewusst) zurück­halten, weil sie in anderen Situa­tionen die Erfah­rungen gemacht haben, dass ihre Bei­träge nicht gewert­schätzt oder gar uner­wünscht sind.

Aus diesem Grund ist es oft wertvoll, wenn FMEA-Workshops von einer unab­hängigen Personen mode­riert werden, die nicht in das o.g. Szenario verstrickt sind und evtl. den angedeu­teten Limitie­rungen und Abhängig­keiten unter­liegen. Dazu kommt dann auch noch, dass die FMEA an sich kein einfaches zu hand­habendes Werk­zeug ist und eine gewisse Erfah­rung im Umgang damit erfordert, um sie effektiv und effi­zient einsetzen zu können. Wenn dies nicht der Fall ist, können sowohl wichtige Aspekte über­sehen werden oder der Aufwand steht in keinem Ver­hältnis zum Nutzen.

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