Dabei übersehen allerdings nicht wenige Unternehmen die Notwendigkeit dieses Geschäftsmodell bewusst zu wählen und nicht in der Mitte zwischen Kosten- und Leistungsführerschaft zu verharren oder gar zwischen diesen Polen hin und her zu pendeln. Besonders leicht passiert dies, wenn die Fokussierung auf den Kundennutzen nur eine Alibiaussage für Hochglanzbroschüren und Webseiten ist, die Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter und Führungskräfte aber nach anderen oder noch schlimmer sich unterscheidenden Maßstäben erfolgt. Hier ist es wichtig, dass alle Aspekte der Geschäftstätigkeit nach den gleichen Maßstäben beurteilt wird.
Eine konsistente Richtung der Verbesserungsbestrebungen kann nur entstehen, wenn es keine sich widersprechenden Motivatoren dazu gibt und sich die Kräfte addieren, statt sich gegenseitig aufzuheben. Im Extremfall kann dies sogar dazu führen, dass sich der Einfluss der verschiedenen Richtungen auf Bereiche außerhalb des Unternehmens ausdehnt, bspw. durch eine Einkaufspolitik, die bei Zulieferern die Variation verstärkt und damit wieder negative Auswirkungen auf Abläufe innerhalb des Unternehmens hat.
– Gilbert Keith Chesterton, Schriftsteller
Aus der Wahl des Effizienztyps ergibt sich dann die Richtung der Verbesserungen, bei der Leistungsführerschaft weiter in Richtung Flusseffizienz vor Ressourceneffizienz und bei der Kostenführerschaft primär in Richtung der Ressourceneffizienz.
Bei der Flusseffizienz liegt der Hauptfokus auf der Verkürzung der Durchlaufzeit. Ansatzpunkte dazu sind die Vermeidung bzw. Reduktion von Zwischenpuffern und Schnittstelllen zwischen einzelnen Arbeitsschritten bzw. Teilprozessen. Oft kommt es dabei – speziell zu Beginn – zu Verschlechterungen bei der Ressourceneffizienz. Wenn verantwortliche Personen jetzt Leistungsmaßstäbe verfolgen, die sich an der Ressourceneffizienz orientieren, liegt es auf der Hand, dass die ursprüngliche Richtung in Frage gestellt wird. Dann geschieht es auch leicht, dass über das Ziel diskutiert wird, statt sich auf die Optimierung des Weges zu konzentrieren. In meinen Augen der größte Fehler, der da gemacht werden kann.
Die Herausforderung bei der Flusseffizienz liegt auch in der engeren Kopplung der Ressourceneffizienz an klassisch betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die dem Controlling zugrundeliegen. Auch hier gilt das oben gesagte bzgl. der Bewertungsmaßstäbe.
Dass sich aus der Verbesserung der Flusseffizienz trotzdem auch Verbesserungen bei der Ressourceneffizienz ergeben, liegt darin begründet, dass durch die Verkürzung der Durchlaufzeit der grundsätzliche Durchsatz erhöht wird und unnötige Aktivitäten wegfallen, was dann wieder zu einer besseren Auslastung der Ressourcen führt, d.h. zu einer höheren Effizienz.
Der Umkehrschluss, d.h. durch Verbesserung der Ressourceneffizienz eine höhere Flusseffizienz zu erreichen, trifft leider nicht zu. Dies ist insbesondere deshalb der Fall, weil die Ressourceneffizienz zu Insellösungen führt und in die Verbesserungsbestrebungen keine Verkettung der einzelnen Prozessabschnitte eingebaut ist, wie dies bei der Flusseffizienz automatisch der Fall ist, weil dort immer das schwächste Glied die gesamte Kette bestimmt.
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