Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem Vortrag von Mike Rother entstanden, bei dem er die Frage in den Raum stellt, was die unsichtbaren Führungsroutinen bei Toyota sind, die den Erfolg des Unternehmens in der kontinuierlichen Verbesserung ausmachen. Im NLP-Umfeld (Neuro-Linguistisches Programmieren) wird diese Suche nach Handlungsstrategien Modelling genannt. Es dient dann dazu, die gefundenen Mechanismen auf andere Szenarien abzubilden. Dabei ist es wichtig, sich nicht nur auf der Ebene der Methoden und Werkzeuge zu bewegen, sondern auch die Systeme zu betrachten und Unternehmenswerte und kulturelle Aspekte einzubeziehen. Das Modell der (sechs) Logischen Ebenen von Robert Dilts kann ein Rahmen sein, um alle Elemente einer erfolgreichen Strategie zu erfassen.
In dem Vortrag macht Mike Rother die in meinen Augen zentrale Aussage, dass es nicht darum geht, dass jeder einzelne Schritt auf dem Weg zum Zielzustand einen positiven ROI beinhaltet, sondern dass das dem Erreichen des Zielzustands vorbehalten bleibt, die einzelnen Schritte „nur“ bzw. vorallem einen Erkenntnisgewinn mitbringen.
Rother verwendet auch den Begriff der Meta-Fähigkeit für die Verbesserungs- und Coaching-Kata. Als NLPler bin ich natürlich ein großer Fan von Meta-Begriffen, wie sie schon im Meta-Modell der Sprache und den Meta-Programmen zum Ausdruck kommen. Auf den KVP angewendet bzw. allgemeine betriebliche Szenarien () übertragene Fähigkeiten, geht es also NICHT darum, den Mitarbeitern einzelne Methoden beizubringen, nur weil sie bei Toyota bei deren betrieblichen Herausforderungen wirksame Lösungen darstellen (was eben bloße Fähigkeiten wären), sondern zu erkennen, welche primär in der Unsichtbarkeit liegenden Meta-Fähigkeiten zur allgemeinen Problemlösung eingesetzt werden und wie diese den Mitarbeitern und Führungskräften beigebracht werden.
– Bertolt Brecht
In der weiteren Folge des Vortrags spricht Rother dann davon, dass es nicht ausreichend ist, ein Modell nur vorzustellen, zu erklären und dann zu erwarten, dass die Menschen damit schon in der Lage sind, das Modell anzuwenden. Dieser Punkt ist speziell dann relevant, wenn die Personen, aus deren Verhalten das Modell gebildet wird, sich selbst gar nicht über ihr Verhalten bewusst sind, weil es schon zur unbewussten Routine geworden ist. Es ist also erheblicher Modellierungsaufwand nötig, um die Essenz der verschiedenen Ebenen wieder zurück ins Bewusstsein zu holen, d.h. von der Unsichtbarkeit in die Sichtbarkeit.
Frühe Modellierungsaktivitäten bzw. Wurzeln dessen, was wir heute als Toyota Way oder Toyota Production System kennen, stammen aus dem TWI-Programm (Training Within Industry). Dabei handelt es um kein Modell, sondern um konkrete Handlungsbeschreibungen in Form von Schulungen. Bemerkenswert an diesem Programm – und speziell dem Job Instruktion Training – ist genau die oben beschriebene Thematik, dass in den Unterlagen dazu nicht einfach nur etwas beschrieben wird, sondern ein exakter Leitfaden verfügbar ist, anhand dem die Unterweisung zur Fähigkeit der Unterweisung durchgeführt wird. Durch die exakte Beschreibung der Vorgehensweise inklusive der Begründung derselben, wird dabei die oben beschriebene Problematik umgangen.
Im Sinne der Überwindung der Unsichtbarkeit der versteckten Gründe von bestimmten Elementen ist es eben wichtig, auch diese Gründe offenzulegen. Unterbleibt dies, besteht zwei große Gefahren. Erstens, dass die Methode an sich nicht funktioniert, weil bestimmte Teile „vergessen“ werden, oder zweitens, dass die menschliche Kreativität einsetzt, und nicht verstandene – weil nicht begründete – Teile durch eigene Ausgestaltung ersetzt werden. Dabei geht es wohl gemerkt nicht darum, Kreativität zu unterdrücken. Gezielte Verbesserung durch Veränderung ist nur dann möglich, wenn eine stabile Basis besteht, anhand der eine Veränderung auf Verbesserung überprüft werden kann.
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