KVP – eine Frage der verteilten Kontrolle

Kontrolle

Der Impuls zu diesem Artikel ist beim Lesen des Buchs von Jurgen Appelo: #Workout entstanden. Jurgen Appelo ist durch das Thema Management 3.0 bekannt geworden und stellt in dem genannten Buch einige Werkzeuge und Methoden vor, um dieses neue Modell von Führung und Management zu unterstützen.

Ganz konkret und als Anstoß zu diesem Artikel ist mir drei Sätze im Kapitel über verteilte Kontrolle (in komplexen Systemen) aufgefallen: Wenn die Führungs­kraft immer alles korrigiert, was der Mitar­beiter abliefert, warum sollte er dann Interesse an einem guten Arbeits­ergebnis haben? Sie wird es so oder so ändern! Deshalb geht die Qualität der Arbeit zurück und die Führungs­kraft muss die Kontrolle noch weiter verschärfen. (Original Seite 92: „When the boss always corrects everything you deliver, why bother producing a polished result? She’s going to change it anyway! Thus, the quality of the work goes down, and the boss has to tighten her control even more.“)

Etwas weiter unten auf dieser Seite stellt der Autor dann als einzigen Ausweg aus dieser Falle der verteilte Kontrolle dar. Besonders gilt das für komplexe Systeme der Arbeitswelt (aber auch des mensch­lichen Organismus mit seinem Immun­system). Ähnliches lässt sich auch auf den KVP abbilden. Die Erkennt­nisse über die Not­wendig­keit von Verbesse­rungen und die konkrete Umsetzung derselben findet ebenso verteilt, nämlich direkt am Ort des Geschehens statt. Erkennbar wird die Impli­kation der verteilten Kontrolle bei Toyota auch in der geringen Führungs­spanne (wenige Mitarbeiter pro Führungs­kraft) und die Verlagerung der Verantwor­tung für die Qualität an den niedrigst mög­lichen Punkt zum Mitar­beiter am Band.

Einige Seiten später nennt der Autor dann auch Methoden („Empowerment“), um diese verteilte Kontrolle zu erreichen. Er stellt auch die These auf, dass die Befähigung die ganze Organi­sation betreffen muss, statt nur den indivi­duellen Mitarbeiter. Auch wenn er mit der konkreten Vorgehens­weise vage bleibt, stimme ich ihm zu, dass schluss­endlich die gesamte Kultur einer Organi­sation adressiert werden muss. Trotzdem werden die Verände­rungen immer durch einzelne Menschen als Individuen angegangen, ebenso wie Verände­rungen auf einzelne Menschen Einfluss ausüben.

„Vertrauen ist für alle Unterneh­mungen das große Betriebs­kapital, ohne welches kein nütz­liches Werk aus­kommen kann. Es schafft auf allen Gebieten die Bedingungen gedeih­lichen Geschehens.“

– Albert Schweitzer

Letztlich bleibt es ein Balanceakt zwischen der Sicht auf die gesamte Organi­sation und den einzelnen Menschen, der Teil der Organi­sation ist, sie beein­flusst und von ihr beein­flusst wird. Definitiv wird es aber nicht funktioniert, den Einfluss auf die Gesamt­organi­sation nur durch den Einfluss auf das Indivi­duum umsetzen zu wollen. Dies führt dann unweiger­lich zu den eingangs beschrie­benen Effekten.

Besser ist es, ein Höchstmaß an Transparenz in der Organisation zu schaffen, auch wenn dies an der einzelnen Stelle erstmal scheinbar mehr Aufwand bedeutet. Transpa­renz bedeutet dabei auch, dass überall die Folgen des Handels (oder Unter­lassung) ersicht­lich sind, bis hin zu den wirt­schaft­lichen Folgen für das Unter­nehmen und davon abgeleitet auch für den Einzelnen. Der umge­kehrte Effekt der erlernten Hilf­losig­keit führt dann zweifellos zu der Abwärts­spirale, die die selbst­ständige Handlungs­weise der Menschen im Unter­nehmen reduziert, letzt­lich auch auch darüber hinaus die gene­relle Verant­wor­tungs­losig­keit (im wahrsten Wortsinn) zur Folge hat, die dann wiede­rum die ganze Gesell­schaft erfasst.

Sicherlich sind diese Effekte (im positiven, wie auch im negativen) nur lang­fristig beein­flussbar und wirksam. Trotzdem sollte man jederzeit (heute, jetzt) mit der Verände­rung beginnen. Auch wenn der beste Zeit­punkt den Baum zu pflanzen vor zwanzig Jahren war, ist der beste Zeit­punkt immer noch noch heute und der schlech­teste Zeitpunkt wird immer morgen sein.

Auf den KVP bezogen und die Abläufe in einem Unter­nehmen bezogen, bedeutet das, dass der Fokus immer umfas­sender sein sollte, wie er auf den ersten Blick (aufgrund einer aufgetre­tenen Verschwen­dungs­situation) notwendig erscheint. Letztlich können komplexe System nur auf einer höheren Ebene beherrscht werden, auch wenn dies der verteilten Kontrolle schein­bar erstmal wider­spricht. Dabei ist es auch wichtig, sich den Unter­schied zwischen Kontrolle und Steuerung (= Kontrolle mit Rück­kopp­lung) bewusst zu machen. Dieser Aspekt kommt in der Coaching-Kata in der vierten und fünften Frage perfekt zum Ausdruck.

Frage: Wie steuern Sie die Verbes­serungs­aktivitäten in Ihrem Unter­nehmen? Welchen Anteil erhalten die Mitar­beiter vor Ort? Wie gehen Ihre Führungs­kräfte mit dem Dilemma aus Verant­wortung und Einfluss um?

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