KVP – eine Frage der Vorbilder

Vorbilder

Vorbilder sind im Kontinuier­lichen Verbesse­rungs­prozess bzw. allgemeinen Prozess­denken unter mehreren Gesicht­punkten interes­sant und wichtig.

Vorbilder aus anderen Branchen

In diesem Abschnitt geht es mir um die Vorbilder zu Prozess­denken und KVP aus anderen Branchen und wie Erkennt­nisse von dort auf die eigene Branche über­tragen werden können.

Eine, wenn nicht die wichtigste Vorbild­funktion übt die Automobil­industrie aus. Die Vorbilder wirken dabei in zwei Rich­tungen. Eine horizon­tale Natur hat die Über­tragung auf andere Branchen, bspw. das Gesund­heits­wesen, speziell im Bereich der Kranken­häuser oder auch im Bau­gewerbe. Eine vertikale Vorbild­funktion besteht bei der Über­tragung in Aufwärts­richtung des Wert­stroms in Richtung der Zulieferer. Diese Form der Vorbild­funktion ist sicher­lich die nahe­liegen­dere. Heraus­forde­rungen entstehen dabei vorallem dadurch, dass die Produkte, Abläufe und Strukturen einfacher werden und dadurch die Verbesse­rungs­poten­ziale auf den ersten Blick eher zurück­gehen und deshalb leicht Zweifel entstehen, ob die Kosten-Nutzen-Relation aufgrund der geringeren „Masse“ noch positiv ist.

Die horizontale Vorbild­funktion schafft in den Anfängen oft den verbrei­teten Einwand „bei uns ist alles ganz anderes“, speziell wenn es sich wie oben angeführt um in ihrem Wesen völlig unter­schied­liche Branchen handelt. Hier kann es dann wert­voll sein, sich die Historie – bspw. in der Automobilindustrie – genauer anzusehen. Dabei wird offensichtlich, dass es dort irgendwann mal die gleiche Situation mit den gleichen Vorbe­halten gab. Vor Henry Ford wurden Autos schon mehrere Jahr­zehnte (also mindes­tens eine Generation von Arbeits­kräften) lang in Werkstatt-ähnlichen Verhält­nissen gebaut. Und auch die Varianten­vielfalt wurde dort im Lauf der Zeit zu einer beherrsch­baren Heraus­forderung (auch wenn weniger Varianten immer noch einfach handzuhaben sind).

Ebenso wichtig ist es, sich immer wieder den Bezug zum wirk­lichen Einzel­kunden (oft auch „nur“ die Anwender oder Nutzer) ins Bewusst­sein zu rufen und diese bzgl. den Geschäftsprozessen und deren Verbesserung ins Zentrum der Bemühungen zu stellen und sich daran auszu­richten. Speziell im Gesund­heits­wesen sehe ich noch einen dringend erforder­lichen Bewusss­wandel (von der Arzt­zentrie­rung zur echten Patienten­zentrie­rung), welcher schon früh in der Ausbildung beginnen muss und deshalb möglicher­weise sich über mindestens eine Gene­ration hinziehen wird.

Vorbilder bzgl. Vorgehensweisen

Vorbildhafte Vorgehens­weisen sind bspw. die Trennung von Produk­tion und Logistik oder Begriffe und Konzepte wie Wert­schöpfung, Wert­strom, Pull-Prinzip oder Verschwen­dungen. In Verbindung mit der hori­zontalen Über­tragung in andere Branchen und speziell auch nicht klassisch (industriell) produ­zierende Branchen kann das eine echte Heraus­forderung sein.

Dabei kann es hilfreich sein, die Betrach­tung von Vorbildern auf eine Meta-Ebene zu heben. Also nicht einfach nur eine Branche wie die Automobil­industrie als Vorbild für die eigene Branche wählen, sondern eine Branche betrachten, die diese Trans­formation am Vorbild der Automobil­industrie – in möglicher­weise schnel­lerer Form – schon durchlaufen hat, um von deren spezifischen Lerner­fahrungen zu profi­tieren.

„Durch sein Vorbild erreicht man mehr als durch Akten­notizen.“

– Cyril Northcote Parkinson

Die sieben Verschwendungsarten in unter­schied­lichen Branchen oder manch­mal auch nur anderen Unter­nehmens­bereichen sind dabei gute Vorbilder dafür, wie diese Übertragung gelingen kann und welche Gedanken­gänge dafür nützlich sind.

Diese Form der Vorbild­funktion hat dann auch einen fließenden Über­gang zur folgenden Abschnitt.

Vorbilder zur Fehlervermeidung

Mit Fehlern meine ich hier nicht die notwen­digen Fehler im Detail beim Verbes­serung, die notwendig sind, wirklich neues Wissen zu schaffen, sondern um Fehler in der gene­rellen Vorgehens­weise bei der Einfüh­rung und Umsetzung des KVP. Also beispiels­weise zu geringe Einbe­ziehung von Mitar­beitern, fehlende Ausbildung von Führungs­kräften. Generell sind das die Punkte, die landläufig unter den Begriff „Best Practice“ fallen. Diese Vorbilder können durch regelmäßigen Austausch inner­halb des Unter­nehmens erzielt werden und noch wichtiger durch Austausch über Unter­nehmens­grenzen hinweg.

Der Austausch ist nicht nur zu Beginn oder noch vor der KVP-Einführung wichtig, sondern sogar noch wich­tiger, wenn die ersten nahe­liegenden Verbes­serungen umgesetzt wurden und sich dann unter Umständen eine gewisse Ermüdung bereit­zumachen droht, weil sich Verbes­serungen jetzt nicht mehr an den offen­sicht­lichen Verschwen­dungen orientieren können, sondern die Arbeit mit Ziel-Zuständen entspre­chend der Verbes­serungs-Kata zum Einsatz kommt. Dazu sind weitere Schulungs­maß­nahmen notwendig. Wenn die Arbeit mit der Verbes­serungs-Kata zu Beginn bei der Einführung eingeführt wird, kommt es zu den gleichen Verbes­serungen aber es wird schon zu Beginn eine bessere Routine eingeführt und die Fortsetzung des KVP wird erleichtert.

Frage: Welche Vorbild­funktionen nutzen Sie beim KVP in Ihrem Unter­nehmen? Wie lassen sich Vorbilder gezielter einsetzen? Wo können durch Vorbilder schnellere und bessere Ergeb­nisse erzielt werden?

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