Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess bzw. seine japanische Variante „Kaizen“ hat seine Wurzeln im Lean Management bzw. dem Toyota Production System. Das ist eine weitverbreitete Lehrmeinung, die dann immer wieder in der Meinung endet, dass die asiatische Herkunft und die damit scheinbar verbundene Kultur eine wichtige Voraussetzung ist. Das wird dann ebenso oft als Ausrede oder Vorwand verwendet, dass der KVP in westlichen Unternehmen nicht funktioniert bzw. als Begründung vorgeschoben, warum entsprechende Anstrengungen einen KVP einzuführen nicht erfolgreich waren.
Seit ein paar Jahren verbreitet sich aber langsam das Wissen darüber, dass die Ursprünge eben nicht aus Japan stammen, sondern dorthin aus den USA exportiert wurden. Die schon etwas ältere Erkenntnis ist das Wissen darüber, dass der dem KVP zugrundeliegende PDCA-Zyklus von Williams Edwards Deming bzw. Walter A. Shewhart stammt und zu Beginn des japanischen Wiederaufbaus in den 1950er Jahren dort bekannt wurde.
Noch deutlich weniger bekannt, ist die Tatsache, dass viele der Aspekte des Toyota Production Systems (und seiner zahlreichen Abkömmlinge in westlichen Produktionssystemen) aus einem Programm des US-amerikanischen Kriegsministeriums während der Zeit des zweiten Weltkriegs stammt. Mit diesem Programm „Training within Industry“ (TWI) war es den Amerikanern möglichen die Produktion während der Kriegsjahre innerhalb kurzer Zeit massiv zu steigern, obwohl ein großer Teil der Arbeitskräfte in den Streitkräften Dienst tat und durch mehr oder weniger ungelernte Arbeitskräfte – auch Frauen – ersetzt werden musste.
Natürlich ist durch die jahrzehntelange Anwendung und Weiterentwicklung bei Toyota eine Unternehmenskultur entstanden, die als wichtiger Erfolgsfaktor oft unterschätzt und missachtet wird. Aber dieser Aspekt kann meiner Meinung nach kein Grund sein, die Anwendung des KVP grundsätzlich zu verwerfen.
Auf jeden Fall sollte eine Kognitive-Dissonanz-Reduktion vermieden werden (wie bei dem Fuchs, der die Trauben als zu sauer einschätzt, weil er sie nicht erreichen kann), weil diese Vorgehensweise großes Potenzial verschenkt.
Ein besserer Weg mit möglichen Fehlschlägen in der KVP-Einführung und Umsetzung umzugehen, ist die NLP-Vorannahme der Modellierung. Sie besagt, dass etwas was ein Mensch beherrscht, auch von anderen gelernt werden kann. Diese Vorgehensweise kann auch auf Unternehmen ausgedehnt werden, denn letztlich sind es immer Menschen, ihre Fähigkeiten und ihr Verhalten (alle sechs Logischen Ebenen), die ein Unternehmen erfolgreich machen oder zum Scheitern bringen.
Kein Widerspruch dazu sondern eine Ergänzung ist die weitere Vorannahme, etwas anderes zu probieren, wenn etwas nicht funktioniert. Diese Vorannahme bezieht sich auf die Ursachen, während sich die Vorannahme der Modellierung auf die Ergebnisse, die Wirkung bezieht. Praktisch ausgesprochen, bedeutet das, das nicht der KVP als ganzes verworfen wird, sondern nur einzelne Bestandteile und Vorgehensweisen hinterfragt und verändert werden.
Besonderes Augenmerk sollte auf die folgenden Punkte gelegt werden.
Einstellung und Mitwirkung der Führungskräfte
Die Führungskräfte sollten eine positive Einstellung zum KVP haben. Mitarbeiter beobachten ihre Vorgesetzten sehr genau. Wenn die Aussage kommt, die Mitarbeiter machen beim KVP nicht mit, ist die Ursache meist in der Einstellung und Mitwirkung der Führungskräfte (und Unternehmensleitung) zu suchen. Veränderungsansätze liegen dabei primär in der Einstellung, welche dann auch auf die Mitwirkung Einfluss ausübt.
Training und Unterstützung der FührungsKräfte
Über die Notwendigkeit der Mitwirkung der Führungskräfte hinaus sollten diese jedoch damit nicht allein gelassen werden. Die Führungskräfte haben unterschiedliche Rollen im KVP und müssen sich derer bewusst sein.
Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
Die vorgenannten Punkte werden in der Regel verpuffen, wenn kein vertrauensvoller Umgang zwischen diesen beiden Personenkreisen besteht. Hier schließt sich auch der Kreis zur eingangs erwähnten Kultur. Diese entsteht nicht von selbst, sondern muss bewusst entwickelt und gepflegt werden.
Diese drei Punkte werden im TWI-Programm aktiv adressiert.
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