KVP – eine Frage des Frühstücks

Eine Diskussion, die bzgl. dem Lean Management und seiner Erfolgs­faktoren immer wieder geführt wird bzw. werden muss, dreht sich um die Erwar­tungen, die an den Einsatz von Methoden und Werk­zeugen gestellt werden. Im Grunde geht es dabei um die Stra­tegie der Implemen­tierung und die Relevanz von kultu­rellen Aspekten.

Beim Stichwort Strategie kommt mir sofort das u.g. Drucker-Zitat in den Sinn, das auch im Bezug zum Lean Management und dessen Ein­führung und Anwendung sehr tref­fend zum Einsatz kommt.

Die Frage, die dann relativ schnell aufkommt (wenn sie nicht gestellt und beant­wortet wird, ist in meinen Augen ein Scheitern schon fast vorpro­grammiert), dreht sich darum, ob die vorhan­dene Kultur (es gibt immer eine Kultur, Kultur­losigkeit ist grund­sätzlich nicht möglich) für Lean Manage­ment geeignet ist und wie ggf. diese vorhan­dene Kultur geändert werden kann, damit Lean Management erfolgreich ist.

Auf einer Meta-Ebene führt diese Frage­stellung dann wieder zu Methoden und geeigneten Werk­zeugen, um eine Bewer­tung zu erhalten und die ggf. notwen­digen Verände­rungen zu erreichen.

Eine Methode, um eine Lean-Kultur zu schaffen, ist Mike Rothers Kata-Modell. Ich nenne sie bewusst Modell, weil ihre Elemente meines Wissens nicht den bewussten Begriff­lich­keiten der Toyota-Kultur auftreten. Dieser Gedanken­gang soll jetzt nicht Rothers Anstrengungen und Ergeb­nisse schmälern, sondern nur in einen (neuen) Kontext setzen. Man sollte sich aller­dings dieser „Tatsache“ bewusst sein und verstehen, dass sein Kata-Modell nicht der einzige Weg sein muss, eine Lean-Kultur zu beschreiben und einzu­führen.

Wenn man den Meta-Gedanken noch weiter spinnt und sich Gedanken macht, auf welchem Weg Rother sein Kata-Modell geschaffen hat, kommt man meines Erachtens zur Basis-Methode der Modellierung, wie sie auch im Neuro-Lingui­stischen Program­mieren beschrieben ist (auch dabei handelt es sich natür­lich um ein Modell).

Grundlage einer Modellierung ist es durch Beobach­tung und Befra­gung erfolg­reicher Menschen und Organi­sationen deren Vorgehens­weisen, Denk­struk­turen und Stra­tegien (in der Regeln auf der vierten Kom­petenz­stufe der unbewussten Kompe­tenz) mit den dafür erworbenen Routinen und Gewohn­heiten mög­lichst umfas­send zu erkennen und zu verstehen.

Hinter der Modellierung und der folgenden Anwen­dung eines daraus ent­wickelten Modell steckt ein wei­terer Gedanke, der im Kata-Modell ebenfalls sein Pedant hat. Ich beziehe mich hier auf die drei Stufen des Shu-Ha-Ri, das eben­falls seinen Ursprung im fern­öst­lichen Kampf­sport hat und model­liert, wie der Verlauf des erfolg­reichen Erlernens, Anwen­dens und Weiter­ent­wickelns einer Vor­gehens­weise aussieht.

Die erste Phase Shu dient dem Erwerb der grund­legenden Fähig­keiten. Dazu gehören im Fall des Lean Manage­ment natürlich auch Werk­zeuge und Methoden, die einen Baustein dabei bilden. Es ist jedoch nicht ausrei­chend, sich nur auf diese eher mechani­stischen Elemente zu beschränken, auch wenn dies der (vermeint­lich) einfachere bzw. leichtere Weg ist. Im Fall der Toyota-Kata geht auch darum, sich strikt an die Vorgehens­weise zu halten, auch wenn diese Strikt­heit sehr wahr­schein­lich Unver­ständnis und Wider­stände hervorruft. Diese Wider­stände vorwegzu­nehmen, d.h. sich im Vorfeld darüber bewusst zu werden und dies in der eigenen Kommuni­kation mit allen Betei­ligten auch darzustellen, ist ein kleines, aber unter Umständen entschei­dendes Element.

Die zweite Phase Ha ist geprägt von der bewussten Auflösung des strikten Rahmens der ersten Phase. Ein Fehler, der zu oft gemacht wird, ist der zu frühe Wechsel in diese Phase. Dies bewirkt dann eine Auf­lösung der unter Um­ständen müh­sam erwor­benen Fähig­keiten, die aber noch nicht voll­ständig zu Gewohn­heiten geworden ist. Auch hier ist es wichtig, sich über die ablau­fenden Mecha­nismen auf einer Meta-Ebene bewusst zu sein.

In der dritten Phase Ri, einer dann (vermeintlich) methodisch losgelösten Vorgehens­weise, kommt es wieder zur unbe­wussten und routi­nierten Anwendung und Weiter­entwick­lung der in der ersten Stufe bewusst erwor­benen Kompe­tenzen, ohne gegen die zugrunde­liegenden Prinzi­pien zu verstoßen.

Im Grunde und an dieser Stelle abschließend sind es in meinen Augen also wieder „nur“ die zwei Erfolgs­faktoren Gewohn­heit und Bewusst­sein, auf die sich Erfolg oder Miss­erfolg zurück­führen lassen und die im Grunde auch Methoden sind. Die Schluss­folgerung daraus ist, dass methoden­freie Lösungen nicht denk­bar sind, zumindest für nicht mich (ohne hier die Genera­lisierung „unmög­lich“ zum Einsatz zu bringen).

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