Ebenso so oft passiert es dann aber auch, dass die Verbesserungen im Rahmen des KVP nach ersten Anfangserfolgen entweder in ihrer Zahl zurückgehen oder sogar erreichte Verbesserungen wieder auf auf das frühere Niveau zurückfallen.
Klar, dass das bei den meisten Beteiligten, zumindest bei den Initiatoren, nicht auf wirkliche Begeisterung stößt und sich diese fragen, was man denn anders und in der Sache an sich besser machen kann – Verbesserung also auf der Meta-Ebene. Ganz oft steht hinter diesen Überlegungen die Frage, wo denn der Hebel anzusetzen ist.
Schnell, manchmal auch vorschnell und reflexhaft, kommen dabei eine Reihe von Antworten:
Ja, wenn die Mitarbeiter mitmachen würden, dann …
Ja, wenn die Führungskräfte mitmachen würden, dann …
Ja, wenn die Geschäftsführung mitmachen würde, dann …
Sie kennen das? Vom Hörensagen aus anderen Unternehmen? Bei Ihnen bzw. in Ihrem Unternehmen ist alles sicher ganz anders ;-)
Da werden Führungskräfte (und manchmal sogar Mitarbeiter; seltener, aber fast noch wichtiger, die Geschäftsführung – das wird an die zuständigen Personen delegiert) mit Trainings für Lean-Methoden beglückt. Da werden 5S-Workshops durchgeführt, bei denen sich die Betroffenen zu Recht fragen, ob es denn wirklich so wichtig ist, wo der Hammer und Zange in der Werkzeugschublade oder Locher und Stifte in der Schreibtischschublade liegen.
Sie haben bestimmt auch von solchen Ansätzen gehört – oder vielleicht sogar selbst erlebt?
– Archimedes
Alle haben fast immer eine Sache gemeinsam – sie funktionieren nicht. Wenn man etwas genauer hinsieht, wird schnell deutlich, dass sich alle Versuche der Veränderung auf der inhaltlichen Ebene abspielen – weil das offensichtlicher ist, weil man da was sehen kann, weil es vermeintlich einfacher ist. Bloß – es funktioniert halt nicht, zumindest sind die Veränderungen und damit die gewünschten Verbesserungen nicht von Dauer.
Im vielzitierten Eisbergmodell spielt sich das alles an der Spitze über dem Wasserspiegel ab. Und wenn sich der Eisberg im Windkanal nicht bewegt, wird halt die Windgeschwindigkeit hochgedreht.
Besser ist es, wenn die Veränderungen unter der Wasseroberfläche ansetzen. Die hier vorhandene Strömung ist bei weitem wirksamer – auch weil der Widerstand und/oder die Beharrungskräfte größer sind.
Unter der Wasseroberfläche sind es die Veränderungen auf der strukturellen Ebene.
Da ist natürlich wichtig, zuerst mal die vorhandenen Strukturen zu erkennen und dann zu verstehen – manchmal anfänglich auch nur durch Versuch und Irrtum, weil es die Beteiligten selbst gar nicht wissen, die Strukturen selbst gar nicht bewusst kennen und deshalb auch nicht verstehen.
Im Großen ist es die Firmenkultur, sind es die unausgesprochenen Regeln und Gesetze, der Umgang miteinander, in allen Richtungen und Dimensionen der Hierarchie – aber auch die kleinen Gewohnheiten und Routinen – die erheblichen Einfluss ausüben. Oft kommen sie den Aussagen zum Ausdruck wie „das haben wir schon immer so gemacht“ oder auch der nächste Verwandte „das haben wir noch nie so gemacht“.
Wenn also Toyota & Co. als Vorbilder dienen sollen, darf es nicht nur darum gehen, die Inhalte zu kopieren, sondern deren Strukturen zu modellieren, diese den eigenen Strukturen (man kann nicht keine haben!) – die man jetzt vielleicht das erste Mal bewusst versteht – gegenüberzustellen und dann die entscheidenden Elemente zu übernehmen.
Bei der Modellierung der Vorbildstrukturen kann man durchaus auf die Arbeit von anderen zurückgreifen (bspw. mittels der Literatur von Jeff Liker und Mike Rother), einerseits weil man den direkten Zugriff gar nicht hat, andererseits weil die Vorbildunternehmen selbst auch vor dem Dilemma der unbewussten Kompetenz stehen.
Bei der Modellierung der eigenen Strukturen kann es ebenfalls hilfreich sein, einerseits den externen Blick auf die eigenen unbewussten Kompetenzen zu nutzen und andererseits auf externe Modellierungskompetenz zurückzugreifen.
Sie können einen Kommentar hinterlassen, indem Sie hier klicken.
Artikel teilen auf ...
Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.