KVP – eine Frage des Kontextes

Kontext

Der Konti­nuier­liche Ver­besse­rungs­prozess mit all seinen Prinzi­pien, Methoden und Werk­zeugen kann nicht eins zu eins von einem Unter­nehmen auf ein anderes ver­pflanzt werden, ohne Anpas­sungen vorzu­nehmen. Hier spielen ver­schie­dene Randbe­dingungen wie Branche, Leis­tungs­spektrum, Organi­sations­form, Unter­nehmens­kultur wichtige Rollen, um nur einige Aspekte des Kon­textes zu nennen.

Allen Unter­nehmen gemein­sam sollte ein bestimm­tes Basis­ver­ständ­nis sein, ohne das ein KVP nicht funktio­nieren wird. Dazu gehört bei­spiels­weise das tiefe Verständ­nis durch alle Unter­nehmens­ebenen, dass ein KVP absolut notwen­dig ist. Das mag sich viel­leicht trivial anhören, ist aber leider bei weitem nicht immer der Fall. Das Verständ­nis der Not­wendig­keit des KVP darf dabei nicht nur der ISO9001 ent­springen und ein läs­tiges Übel darstellen.

Dieses Basis­verständ­nis wird vor allem durch die Unter­nehmens­leitung reprä­sen­tiert. Ich kann es nicht genug betonen, dass sich die Unter­nehmens­leitung mit Haut und Haaren dem KVP verschreiben muss. Diese Ein­stellung muss sich sowohl durch das Wort als auch konsis­tente Taten repräsen­tieren. Der kleinste Zweifel hat hier die gravie­rend­sten Auswir­kungen. Über den wirt­schaft­lichen Aspekt hatte ich im letzten Artikel etwas geschrie­ben.

Ein weiteres Grund­verständ­nis sollte gelebte Kunden­orien­tie­rung sein, die sich in einem konti­nuier­lichen Bestre­ben aus­drücken sollte, die Fluss­effi­zienz zu steigern, ohne dabei die Wirt­schaft­lich­keit des Unter­nehmens außer Acht zu lassen. Dieses Grund­verständ­nis kommt in der Vision zum Ausdruck, die das Unter­nehmen als Ganzes und im spe­ziellen für die Kunden­orien­tierung hat. Wie bei der Unter­stützung durch die Unter­nehmens­leitung gilt auch hier, dass es keine halben Sachen gibt. Ein bisschen schwanger oder vegeta­risch geht dabei nicht.

Beide Aspekte haben dann in der Folge direkte Aus­wir­kungen auf die Unter­nehmens­kultur. Wichtig ist dabei das Verständ­nis, dass es sich um not­wen­dige, aller­dings nicht um allein ausrei­chende Voraus­setzungen handelt. D.h. für eine KVP-förder­liche Unter­nehmens­kultur sind noch weitere Vor­aus­setzungen not­wendig, die eben­falls zum Kon­text gehören, in dem der Konti­nuier­liche Ver­besse­rungs­prozess gedeihen kann.

„Man lernt im Schach nur durch Fehler. Im Fehler steckt immer etwas Richtiges.“

– Savielly Tartakower (Schachmeister)

Ein Teil der förder­lichen Kultur ist die Fehler­kultur, in der Fehler – speziell bei Ver­besse­rungs­bemü­hungen – als will­kommene Lern­chancen betrach­tet werden, die der Weiter­entwick­lung dienen. Auch dabei kommt dem Ver­halten von Unter­nehmens­leitung und Führungs­kräften eine Vorbild­funktion zu.

Weitere kontex­tuelle Gemein­sam­keiten treten zu Tage, wenn die Wirk­mechanis­men hinter Methoden und Werk­zeugen reflektiert werden. Dann sind die 5S/5A nicht einfach nur Aufräum­aktionen und die sieben Ver­schwen­dungs­arten lassen sich auch aus der Produk­tion auf indi­rekte Bereiche und das täg­liche (Arbeits-)leben übertragen (bspw. 5S/5A in der Produkt­entwick­lung).

Um Lern­erfah­rungen aus anderen Unter­nehmen und Bran­chen in das eigene Unter­nehmen und den eigenen Kontext zu über­tragen, ist es wert­voll, einen Aus­tausch über Unter­nehmens­grenzen hinweg zu pflegen und dadurch neues Wissen in die eigene Organi­sation zu bringen (man kann zwar aus Fehlern lernen, aber man muss nicht jeden Fehler selbst machen ;-)

In größeren Unter­nehmen ist dieser Trans­fer auch innerhalb der Organi­sation mög­lich und nötig, weil die Viel­falt hier in verschie­denen Bereichen aber auch die interne Abgren­zung besteht.

Der in meinen Augen wich­tig­ste Aspekt bei der KVP-Einfüh­rung bzw. dem Erfah­rungs­transfer ist die Kommuni­kation mit den Betei­ligten und Betrof­fenen (zu beur­teilen auch aus deren Perspek­tive). Das gilt sowohl für die Kommuni­kation des WAS und WIE (auf der Ebene der Themen, Methoden und Werk­zeuge) als auch und mindes­tens genauso wichtig des WARUM (auf der Ebene der Philo­sophie, der Kultur, der Vision und der Ziele).

Ein wichtiges Transfer­beispiel ist das Lean Startup Konzept. Hier werden Lean-Prinzi­pien auf den Kontext der Unter­nehmens­gründung ange­wendet. Dabei fällt mir aller­dings auf, dass nicht wenige Anwen­der über­haupt keine Kenntnis mehr der origi­nalen Lean Gedanken mehr haben und deshalb m.E. sehr viel Potenzial verschenken. Hier kann der Kontext­wechsel deshalb nega­tive Auswir­kungen haben, weil dabei Know-how verloren geht bzw. nicht mittransferiert wird.

Frage: Wie gestalten Sie im KVP den Transfer von Erkennt­nissen zwischen verschie­denen Kontexten, inner­halb und außer­halb des Unter­nehmens? Wo sehen Sie Gemein­sam­keiten? Welche Anpas­sungen sind notwendig?

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