KVP – eine Frage des persönlichen Kontakts

Kontakt

Auch in Zeiten der Online-Netzwerke sind persön­liche Kontakte weiterhin wichtig für den Geschäfts­erfolg. Das gilt für Kunden­kontakte über die Unter­nehmens­grenzen hinaus ebenso wie inner­halb des Unter­nehmens. Im Fall des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses hat der persön­liche Kontakt dabei mehrere Aspekte. Einer­seits bezieht sich der persön­liche Kontakt auf die betei­ligten Personen und anderer­seits auf die Szena­rien, in denen der persön­liche Kontakt statt­findet. Beim persön­lichen Kontakt geht der erste Gedanke in der Regel zu den betei­ligten Per­sonen. Kontakt ist jedoch nicht nur zwischen Menschen möglich.

Persönlicher Kontakt zwischen Mensch und Maschine

Auch zwischen Menschen und Dingen ist Kontakt möglich. Ich denke hierbei daran, dass der KVP nicht fernab der Realität auf der grünen Wiese oder in Besprechungs­zimmern stattfindet, sondern immer vor Ort, wo ein Problem auftritt und Verbesse­rungen möglich sind. Im Japanischen existiert dafür der Begriff „Gemba“. Die beteiligten Menschen versammeln sich bspw. an einer Maschine, an der ein Problem auftritt. Dabei sind die Beteiligten nicht nur die unmittelbaren Maschinen­bediener, sondern auch deren Vorgesetzte. Sie informieren sich vor Ort direkt aus erster Hand, statt sich dann später – u.U. mehrfach gefiltert – Bericht erstatten zu lassen. So wie der Ort der Handlung / Problematik mit „Gemba“ einen eigenen Begriff hat, so ist das mit „Genchi Genbutsu“ auch für das Vor-Ort-gehen der Fall (wörtlich aus dem Japanischen „geh’ hin und sieh“).

Persönlicher Kontakt zwischen Hierarchie­ebenen

Ein Blogger-Kollege aus dem Lean-Umfeld hat dieses wünschenswerte Verhalten von Führungs­kräften sehr treffend mit „Fahrstuhlmanager“ umschrieben. Durch das Vor-Ort-gehen finden auch ein anderer Kontakt zwischen Führungs­kräften und Mitarbeitern statt. Da kann es dann schon mal sein, dass ein Werksleiter an der Maschine auf die Bediener trifft, statt sich nur von den Team- und Abtei­lungs­leitern berichten zu lassen. Letztlich steckt hinter diesem Verhalten auch die Haltung und Philo­sophie des „Respect for People“, also den Respekt für den Menschen. Wie lässt sich dieser Respekt besser aus­drücken und leben, als sich selbst zu den Menschen in deren Umfeld zu begeben, statt sie irgendwann bei sich „antreten“ zu lassen und dann vielleicht sogar den Termin wieder abzusagen, weil etwas (vermeint­lich wichti­geres) dazwischen kam.

Dieser ungefilterte Kontakt zwischen unter­schied­lichen Hierarchien ist es auch, der Vertrauen bildet und einen entschei­denden Anteil an einer mitar­beiter- und letztlich menschen­orien­tierten Unternehmenskultur hat, die eine wichtige Voraus­setzung für das Gelingen des KVP darstellt. Durch den persön­lichen Kontakt der Führungs­kräfte mit den Heraus­forderungen der Mitarbeiter vor Ort entsteht auch gegen­seitiger Respekt, weil direkte Kommunikation ermöglicht wird. Für die Führungs­kraft entsteht die Möglich­keit, eine Coaching-Beziehung zu den Mitarbei­tern aufzu­bauen, um diese auf ihrem Weg zur Lösungs­findung zu begleiten und durch passende Fragen zu unterstützen.

Dieser persön­liche Kontakt ermöglich also allen Betei­ligten den eigenen Wissens­horizont und den der anderen auszu­bauen und gemeinsam auf die Unter­nehmens­ziele hinzuar­beiten. Der bloße Austausch von eMails und Berichten verhindert die Fort­entwick­lung des Unter­nehmens und der Menschen, was grund­sätzlich ein wichtiges Ziel des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses darstellt und damit den wirt­schaft­lichen E­folg des Unternehmens zu sichern, um seinen Zweck und Nutzen zu erfüllen.

Frage: Wie wird in Ihrem Unter­nehmen im KVP der persön­liche Kontakt gelebt? Welche Kommuni­kation findet zwischen den verschie­denen Ebenen der Hierarchie statt?

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