Auch in Zeiten der Online-Netzwerke sind persönliche Kontakte weiterhin wichtig für den Geschäftserfolg. Das gilt für Kundenkontakte über die Unternehmensgrenzen hinaus ebenso wie innerhalb des Unternehmens. Im Fall des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses hat der persönliche Kontakt dabei mehrere Aspekte. Einerseits bezieht sich der persönliche Kontakt auf die beteiligten Personen und andererseits auf die Szenarien, in denen der persönliche Kontakt stattfindet. Beim persönlichen Kontakt geht der erste Gedanke in der Regel zu den beteiligten Personen. Kontakt ist jedoch nicht nur zwischen Menschen möglich.
Persönlicher Kontakt zwischen Mensch und Maschine
Auch zwischen Menschen und Dingen ist Kontakt möglich. Ich denke hierbei daran, dass der KVP nicht fernab der Realität auf der grünen Wiese oder in Besprechungszimmern stattfindet, sondern immer vor Ort, wo ein Problem auftritt und Verbesserungen möglich sind. Im Japanischen existiert dafür der Begriff „Gemba“. Die beteiligten Menschen versammeln sich bspw. an einer Maschine, an der ein Problem auftritt. Dabei sind die Beteiligten nicht nur die unmittelbaren Maschinenbediener, sondern auch deren Vorgesetzte. Sie informieren sich vor Ort direkt aus erster Hand, statt sich dann später – u.U. mehrfach gefiltert – Bericht erstatten zu lassen. So wie der Ort der Handlung / Problematik mit „Gemba“ einen eigenen Begriff hat, so ist das mit „Genchi Genbutsu“ auch für das Vor-Ort-gehen der Fall (wörtlich aus dem Japanischen „geh’ hin und sieh“).
Persönlicher Kontakt zwischen Hierarchieebenen
Ein Blogger-Kollege aus dem Lean-Umfeld hat dieses wünschenswerte Verhalten von Führungskräften sehr treffend mit „Fahrstuhlmanager“ umschrieben. Durch das Vor-Ort-gehen finden auch ein anderer Kontakt zwischen Führungskräften und Mitarbeitern statt. Da kann es dann schon mal sein, dass ein Werksleiter an der Maschine auf die Bediener trifft, statt sich nur von den Team- und Abteilungsleitern berichten zu lassen. Letztlich steckt hinter diesem Verhalten auch die Haltung und Philosophie des „Respect for People“, also den Respekt für den Menschen. Wie lässt sich dieser Respekt besser ausdrücken und leben, als sich selbst zu den Menschen in deren Umfeld zu begeben, statt sie irgendwann bei sich „antreten“ zu lassen und dann vielleicht sogar den Termin wieder abzusagen, weil etwas (vermeintlich wichtigeres) dazwischen kam.
Dieser ungefilterte Kontakt zwischen unterschiedlichen Hierarchien ist es auch, der Vertrauen bildet und einen entscheidenden Anteil an einer mitarbeiter- und letztlich menschenorientierten Unternehmenskultur hat, die eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen des KVP darstellt. Durch den persönlichen Kontakt der Führungskräfte mit den Herausforderungen der Mitarbeiter vor Ort entsteht auch gegenseitiger Respekt, weil direkte Kommunikation ermöglicht wird. Für die Führungskraft entsteht die Möglichkeit, eine Coaching-Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen, um diese auf ihrem Weg zur Lösungsfindung zu begleiten und durch passende Fragen zu unterstützen.
Dieser persönliche Kontakt ermöglich also allen Beteiligten den eigenen Wissenshorizont und den der anderen auszubauen und gemeinsam auf die Unternehmensziele hinzuarbeiten. Der bloße Austausch von eMails und Berichten verhindert die Fortentwicklung des Unternehmens und der Menschen, was grundsätzlich ein wichtiges Ziel des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses darstellt und damit den wirtschaftlichen Efolg des Unternehmens zu sichern, um seinen Zweck und Nutzen zu erfüllen.
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