KVP – eine Frage des Prozesses

Prozess

Zielerreichung ist doch eine gute Sache. Sollte man meinen, oder?

Es kann aber Randbedingungen geben, die bei der Ziel­errei­chung durchaus auch nega­tive Begleit­erschei­nungen nachsich­ziehen können. Welche das sind und was der Begriff Prozess damit zu tun hat, will ich in diesem Artikel diskutieren.

Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem anderen Beitrag ent­standen, der beschrieb, dass eine Ziel­errei­chung eben nicht nur positive Gefühle auslösen kann, sondern auch negative Emo­tionen, wenn sich das Ziel stark auf der materiel­len Ebene bewegt und mit der Ziel­errei­chung dann auch der Antrieb wegfällt.

Bezogen auf den KVP geht es also darum, was in der Toyota Kata mit der über­geord­neten Vision gemeint ist, also dem Nord­stern, an dem sich das gesamte Unter­nehmen ausrichtet. Dabei ist es dann auch wichtig, dass diese Ausrich­tung nicht nur rein materiell-wirt­schaft­licher Natur ist, sondern sich auch an einem höheren Zweck orien­tiert, der den Kunden ins Zentrum der Anstrengungen stellt und gleich­zeitig auch die Belange der Gesell­schaft berück­sichtigt.

Unterm Strich geht es in meinen Augen dann nicht mehr nur darum, Ziel bzw. Ziel-Zustände auf dem Weg zur Vision zu erreichen, sondern der Prozess dieser Ziel­errei­chung spielt letzt­lich eine viel größere Rolle bei der Ziel­errei­chung als das Ziel selbst.

Dann treten „plötzlich“ auch weiche Faktoren stärker ins Rampen­licht. Weiche Faktoren wie der Umgang mit Mitar­beitern, Vorge­setzten und Kollegen, Fragen nach Werten und dem Sinn und Zweck. Da werden dann plötz­lich Fragen gestellt, wie sie auch für die Generation Y und Z eine Rolle spielen und deren Engage­ment in den Unter­nehmen relevant sind. Was dann nicht nur die Personen im Unter­nehmen und deren Bindung an das­selbe betrifft, sondern auch dessen Attrak­tivität nach außen, nicht zuletzt auch für neue Mitar­beiter bzw. im Vorfeld deren Bewer­bungen.

„Wer glaubt, etwas zu sein, hat aufgehört, etwas zu werden.“

– Sokrates

Diese Fragen (und die Antworten darauf) können dann plötz­lich nicht nur Einfluss auf das Engagement einzelner Mitwir­kender im Unter­nehmen (oder einer anderen Organi­sation) haben, sondern im Gesamt­system des Unter­nehmens aus Geschäfts­leitung, Führungs­kräften und Mitar­beitern, evtl. auch Eigen­tümer­struk­turen eine zentrale Rolle in dessen Entwick­lung spielen. Im posi­tiven Sinn, wenn alles „klappt“ aber auch im negativen Sinn, wenn alles „schiefläuft“. Insbe­sondere in letz­terem Fall kann dann leicht das bekannte Sprich­wort zur Reali­tät werden: „Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdop­pelten wir unsere Anstrengungen.“ Wobei man in diesem Fall aufgrund der fehlenden Sicht­bar­keit des Ziels schon Zweifel an dessen Existenz und Sinn hegen kann.

Leicht dahingesagt bzw. geschrieben und leicht pas­siert, ohne es wirk­lich wahr­zunehmen. Mit Auswir­kungen, die dann auf der Hand liegen, was den Einfluss auf die Men­schen angeht, ebenso auf die Organisa­tionen und dem Aus­bleiben der gewünschten Ergeb­nisse – wobei es eben diesen an der Klarheit fehlt, während das Verständ­nis dessen, was nicht erwünscht ist, deutlich präsenter ist.

Speziell letzteres – die Unzu­frieden­heit mit dem Ergebnis – sollte dann der Anstoß zur Reflexion sein, ob etwas an den Zielen, der zugrunde­liegenden Vision und dem beglei­tenden Prozess verändert werden sollte.

Frage: Welche Rolle spielt in Ihrem Unter­nehmen die Vision für den Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess? Welche Auswir­kungen ergeben sich daraus? Was müsste sich verändern, um bessere Ergeb­nisse zu erzielen?

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