KVP – eine Frage des Transfers

Oft entstehen meine Blog-Artikel durch die Inspi­ration anderer Beiträge oder Artikel und den folgenden Transfer in den Kontext des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses. In diesem Fall waren es sogar zwei Artikel, die scheinbar gar nichts miteinander zu tun haben und doch zwei wichtige Aspekte im KVP adressieren.

In beiden Fällen geht es (u.a.) um den Transfer in die betriebliche Praxis. Der erste Artikel von Frédéric Jordan adressiert größtenteils viele Aspekte des unvoll­ständigen Einsatzes Lean Manage­ment (weil die Herkunft einzelner Elemente nicht verstanden wird oder eine Reduktion auf Werk­zeuge und Methoden stattfindet). Aufmerksam im Sinne meines Artikels bin ich geworden, als er den Punkt Transfer ange­sprochen hat. Den Transfer des Wissens aus den Köpfen von Beratern (externer wie interner) in die tägliche Arbeit aller Betei­ligten, Führungs­kräfte wie Mitar­beiter.

Dabei geht es in meinen Augen um einen sehr wichtigen Punkt, damit der Konti­nuier­liche Verbes­serungs­prozess seine volle Wirkung entfalten kann. Ohne eine breite Betei­ligung der gesamten Beleg­schaft eines Unter­nehmens über Hierar­chie­ebenen hinweg, wird das Verbes­serungs­potenzial immer limitiert bleiben. Erst wenn hier vorhan­dene Beschränkungen wegfallen, kann es zu Effekten kommen, wie ich sie hier beschrieben habe.

Während der erste Artikel nicht darauf eingeht, wie dieser Wissens­transfer gelingen kann (was auch nicht das zentrale Thema war, deshalb soll das kein Vorwurf sein und Abstriche in seiner Wertigkeit machen), adressiert der zweite Artikel bzw. die Podcast-Episode von Stephan Heinrich genau diesen Punkt in seiner Serie über Vertriebs­trainings. Er beschreibt dort sehr detail­liert, wie für die Teil­nehmer eines Vertriebs­trainings der Transfer in die eigene Vertriebs­arbeit gelingen kann.

Es geht dabei um mehrere wichtige Aspekte. Einerseits die Akti­vierung der Trainings­teil­nehmer (welche im KVP den Mitar­beitern und Führungs­kräften entsprechen) zur Mitarbeit während dem Training anregen (wie also die betrieblichen Szena­rien in den Seminar­raum gebracht werden können, damit für die Teil­nehmer keine Lange­weile entsteht und der Bezug zur Praxis erkannt wird) und anderer­seits den Transfer des erlernten aus dem Seminar­raum zurück in die betrieb­liche Praxis zu errei­chen, damit das Wissen nicht theore­tisch bleibt, sondern auch ange­wendet wird.

Beide Aspekte werden übrigens auch beim Training Within Industry in die Schu­lungs­module integriert. Die entspre­chende Effekte werden dort noch gestei­gert, indem die einzel­nen Module sehr kurz gehalten (nur zwei Stunden) und in einer engen zeit­lichen Abfolge (fünf Module an den fünf Tagen einer Woche) durch­geführt werden. Damit wird ebenfalls ver­mieden, dass Lange­weile eintritt und die Teil­nehmer in Gedanken am Arbeits­platz sind, weil das dort vorhan­dene Tages­geschäft liegen bleibt.

In beiden Fällen, also im Vertriebs­training wie auch im Training von unteren Führungs­kräften im Rahmen des TWI und KVP, übernehmen Rollen­spiele eine wichtige Funk­tion. Letzt­lich entspricht das dem, was an anderer Stelle durch Simula­tionen über­nommen wird. Bspw. in der Piloten­ausbildung (wie span­nender­weise Stephan Heinrich in einer anderen Podcast-Episode das auch erwähnt), wobei ich mich frage, warum nicht schon längst auch Simula­tionen in den Führer­schein­erwerb Einzug gehalten haben, evtl. auch eine regel­mäßige Über­prüfung der Taug­lich­keit der Fahrer.

Ein weiterer Transfer­aspekt im KVP tritt nur dort auf (im Gegen­satz zum Vertrieb). Im KVP geht es auch darum Verbesse­rungen und Erkennt­nisse in einem bestimmten Prozess auch auf andere Prozesse und Bereiche zu über­tragen. Also letzt­lich genau das, was durch die beiden Artikel ange­stoßen wurde.

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