KVP – eine Frage des Zugs

Das Pull-Prinzip ist eines der wichtigen Lean-Prinzipien. Es besagt, dass es (ein Produkt oder Zwischen­produkt) nur herge­stellt wird, wenn dafür ein Bedarf besteht. Dieser Bedarf wird durch eine Kunden­bestel­lung ausgelöst. Das beschränkt sich nicht nur Endpro­dukte, sondern gilt auch für Teile eines Produkts, die erst herge­stellt werden, wenn sie benötigt werden.

Im Lean Management gibt es nun geeignete Steuer­mecha­nismen (bspw. Kanban), um diesen Bedarf zu signa­lisieren und die Produk­tion auszu­lösen. Durch diese Vorge­hens­weise werden eine Viel­zahl von Pro­blemen in Form der sieben Verschwen­dungs­arten vermieden. Insbe­sondere die Überproduktion und resul­tierende Lager­haltung sind hier zu nennen, ebenso wie die Erhöhung der Durch­lauf­zeit durch die Zwischen­lager.

Nach dieser etwas längeren Vorrede geht es in diesem Artikel um das Pull-Prinzip auf einer Meta-Ebene zur Anwendung im KVP selbst.

Viel zu oft kommt es im KVP vor, dass dessen Einführung (von oben) verordnet und in die Organi­sation gedrückt wird. Dadurch kann es zu Wider­ständen der unter­schied­lichsten Art kommen, welche sich u.U. auch durch Über­lastung (muri) der Menschen ausdrückt.

Der bessere Weg besteht darin, dass die Menschen in den Prozessen selbst den Bedarf an Verbesse­rungen erkennen und dadurch Möglich­keiten (ansich)ziehen.

Dies gilt sowohl für die Mitarbeiter, als auch für die Führungs­kräfte, die in der Reak­tion auf Druck bei der Einfüh­rung trotz der zahl­mäßigen Unter­legen­heit größeren Ein­fluss haben.

Besonders kritisch wird diese Vorgehens­weise, wenn der KVP nur um seiner selbst willen einge­führt werden soll, bzw. wenn die entspre­chenden bzw. zugrunde­liegen­den Gedanken nicht vermit­telt werden. Das heißt, wenn keine Ant­worten auf die immer im Raum ste­hende Frage „was hab' ich davon?“ gegeben wird. Eine Antwort natür­lich wirk­lich aus der Sicht der Fra­genden!

Dazu gehört dann speziell auch in die Stellen­beschrei­bungen der Führungs­kräfte, dass die Verbes­serung der betrieb­liche Abläufe einen substan­ziellen Teil der Füh­rungs­ver­antwor­tung darstellt und dass dazu auch die Befähi­gung der Mitar­beiter gehört, dazu einen Beitrag zu leisten.

Natürlich ist es nicht so einfach, diese Anforde­rungen messbar zu gestalten. Dies sollte jedoch kein Grund sein, nicht trotzdem entspre­chende Anstrengungen zu unter­nehmen.

Gleichzeitig darf aber auch nicht vernachlässigt werden, dass diese extrin­sische Moti­vation nur die Ergän­zung einer intrin­sischen und kulturell indu­zierten Moti­vation nach der reinen Verbes­serung an sich sein kann, gleich­zeitig aber die extrin­sische De-Motiva­tion durch persön­liche Nach­teile aus den Verbes­serungen (unsichere Arbeit­splätze und Verände­rungen in der Führungs­arbeit/-rolle) ein weitaus höheres Gewicht hat, aber dafür auch deut­lich ein­facher und eben wirkungs­voller vermeidbar ist.

Dieser Aspekt und Grund für Verbes­serungen im Sinn einer Kunden­orien­tierung ist dann um so leichter den han­delnden Per­sonen im Unter­nehmen vermittelbar, wenn sich dies auch in der Unter­nehmens­philo­sophie und dem damit ver­knüpften Zweck des Unter­nehmens ausdrückt, nämlich den Kunden­nutzen in den absoluten Vorder­grund zu stellen und Umsatz und daraus­hervor­gehen­dem Gewinn als Folgen aus dem Kunden­nutzen zu verstehen.

Ist das einfach? Sicherlich nicht.

Gibt es eine Alternative zu dieser Vor­gehens­weise? In meinen Augen ebenso wenig.

Ist der Erfolg im Sinne eines ROI dadurch garantiert? Schon wär's.

Was aber in meinen Augen aber hundert­prozentig sicher ist, ist der Misserfolg, wenn ent­spre­chende Anstrengungen des­halb erst gar nicht unter­nommen werden. Alex Mandossian hat das sehr schön als COI = Cost of Inactivity bezeich­net, die ebenso sicher sind, wie ein ROI unsicher.

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