KVP – eine Frage im Luftverkehr

Luftverkehr

Vor einiger Zeit bin ich über einen interes­santen Artikel über Fehler-Management im Luftverkehr gestolpert. Im ersten Moment denkt man ja, dass Fehler dort mittler­weile weitest­gehend ausge­schlos­sen sind. Trotz einem Todes­fall­risiko von 1 zu 60 Mil­lionen treten dort dann doch alle 4 min Fehler auf (zumin­dest bei einer Mes­sung in den 1970-Jahren). Des­halb fragt man sich im ersten Moment, wie das zusam­men­passt.

Der entschei­dende Punkt ist der Umgang mit Fehlern, der im Luftverkehr erreicht wurde. In dem Artikel wird auch deut­lich, dass die gravie­renden Folgen in dem Maß zurück­gehen, wie die Betei­ligten offen mitei­nander umgehen (können) und eine posi­tive Fehler­kultur herrscht, in der Fehler nicht ver­schwiegen werden, weil sie als Grund­lage zur Sank­tionie­rung von Mitar­beitern gemacht werden.

Viele Aspekte aus dem Artikel lassen sich direkt in den Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess über­tragen. Wichtig ist in beiden Fällen nicht die Fehler­vermei­dung, sondern der Umgang mit den Fehlern. Das größte Problem sind dabei nicht die gemachten Fehler, sondern die nicht entdeckten Fehler bzw. die nicht gemel­deten Fehler.

In dem Artikel betont der Autor, wie entschei­dend es ist, dass nicht durch Schuld­zuwei­sungen verhin­dert wird, dass Fehler gemeldet werden. Besonders gut gelingt dies, wenn eine offene Atmo­sphäre in einer flachen Hierar­chie herrscht und Fehler generell als Entwick­lungs­chance begriffen werden.

Dies ist in westlichen Kulturen besonders einfach, speziell auch in der nörd­lichen Ländern (USA, Deutsch­land, Skandi­navien), kritisch dagegen in asiati­schen Ländern, in denen Fehler auch mit einem Gesichts­verlust gleich­gesetzt werden.

„Das einzig Gefährliche am Fliegen ist die Erde.“

– Wilbur Wright

Wie auch im Luftverkehr kann auch im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess die positive Fehler­kultur nicht ein bloß verord­net werden, sondern stellt selbst einen Prozess dar. Im Luftverkehr spielt das Crew Resource Management dabei eine wichtige Rolle.

Im KVP kann das in den regel­mäßigen Runden imple­mentiert werden, im Ideal­fall täg­lich, zumindest aber doch wöchent­lich. Das Thema Verbes­serung auf Basis aufge­tretener Fehler nur im Rahmen der jähr­lichen Audits für die ISO-Zerti­fizie­rung zu behandeln, reicht sicher­lich nicht aus. Weder um echte konti­nuier­liche Verbes­serung zu schaffen, noch um eine Fehler­kultur zu initiieren.

Wichtig ist dabei auch die volle Unter­stützung durch das Manage­ment über alle Ebene. Was dann auch bedeutet, dass das eigene Wir­kung regel­mäßig und kri­tisch hinter­fragt wird und dazu auch die Mitar­beiter einbe­zogen werden.

Fehler sind letztlich auch Probleme und zum Umgang mit Problemen stellt das Job Relations Training aus dem TWI (Training Within Industry) eine bewährte Vorgehens­weise zur Verfügung, die auch den menschlichen Umgang mit Mitarbeitern in diesen Situa­tionen adressiert. In zwei kurzen eMail-Serien können Sie sich einen Eindruck darüber ver­schaffen. Auf dieser Seite finden Sie den Einstieg in die erste Serie.

Wie schon an anderer Stelle betont, werde ich nicht müde zu wiederholen, dass die entschei­denden Punkte die Routine und gleich­zeitig das Bewusst­sein für das betref­fende Thema ist. Hier damit der Umgang mit Fehlern gemeint. Dass die Folgen eines nega­tiven Umgangs bewusst gemacht werden, einer­seits der in unseren Breiten­graden verbrei­tete und daher routine­haft negative Umgang abgelegt und statt­dessen eine positive Routine geschaffen wird.

Frage: Wo haben Sie für Ihr Unter­nehmen noch Defi­zite im Umgang mit Fehlern entdeckt? Wie wollen Sie mit diesem „Fehler“ künftig umge­hen? Welche Chancen können Sie daraus ableiten?

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