Der KVP ist wie eine Schildkröte – man kommt nur vorwärts, wenn man den Kopf rausstreckt.
Dieses Kopfrausstrecken kann man dabei aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten.
Für die Schildkröte bedingt das Kopfrausstrecken immer auch eine gewisse Gefahr, weil sie mit dem Kopf und den Beinen dabei den schützenden Panzer verlassen muss. Einerseits um mit den Augen in ihre Umgebung zu schauen und zu beobachten, was links und rechts von ihr passiert.
Auf den KVP übertragen bedeutet das, dass sich der KVP nicht nur auf die Prozesse im Unternehmen bezieht, sondern dass auch das Umfeld und die Veränderungen dort in den KVP einbezogen werden müssen. Aus dem Umfeld können natürlich auch Gefahren drohen, die unter Umständen durch die Exposition des Kopfes noch bedrohlicher sein können.
Eine Vogel-Strauß-Politik ist aber immer die schlechtere Lösung, weil man durch die Passivität zum Spielball der Umwelt wird nur auf Veränderungen dort praktisch nur noch reagieren kann und im Extremfall dann auch dazu nicht mehr in der Lage ist.
Die Beobachtung der Umwelt bezieht sich auch nicht nur auf den direkten Einfluss auf das Unternehmen, sondern auch auf den indirekten Einfluss durch Veränderungen, denen die Kunden in ihrem Markt unterliegen. Auch dadurch kann sich Veränderungsdruck ergeben, der nicht ignoriert werden darf.
Wenn man den Kopf mit Führungskräften bzw. der Unternehmensleitung gleichsetzt, bedeutet das, dass sich diese im Umfeld des Unternehmens “umschauen” müssen, ebenso wie sie die Prozesse nicht von ihren Büros aus bewerten können, sondern sich Ort begeben müssen, um dort einen direkten Einblick zu gewinnen.
– aus China
Wie eingangs schon erwähnt, ist es aber nicht nur der Kopf, der rausgestreckt werden muss. Er kann zwar die Umwelt beobachten und die Richtung vorgeben, aber die Vorwärtsbewegung kann nur durch die Füße entstehen.
Für die Füße gilt dabei die gleiche Expositionsgefahr wie für den Kopf. Außerdem muss es an dem neuen Ort erstmal nicht besser sein als am bestehenden. Auf den KVP übertragen, bedeutet das, dass es in Kauf genommen werden muss, dass bei der Veränderung Fehler gemacht werden. Genaugenommen ist ohne Fehler gar kein Fortschritt möglich, sondern man verharrt in der aktuellen Situation, die sich durch externe Einflüsse trotzdem verändern wird – in der Regel nicht zum Besseren, zumindest kann das ohne sorgfältige Beobachtung nicht vorausgesetzt werden.
Gleichzeitig ist es auch wichtig, dass die Füße sich koordiniert in gemeinsamen Anstrengungen bewegen. Jeder Fuß alleine ist nicht in der Lage eine räumliche Veränderung bzw. im übertragenen Sinn einen Fortschritt zu initiieren. Auf den KVP übertragen, heißt das, dass immer das große Ganze betrachtet und einbezogen werden muss und lokale Verbesserungen ingesamt nicht den gewünschten Effekt haben müssen, wenn widersprechende Veränderungen ausgelöst werden.
Das große Ganze ist immer der gesamte Wertstrom aus Kundensicht, der dann in einzelne und trotzdem verkettete Segmente heruntergebrochen werden kann. Bei deren Verbesserung muss dann immer die Verkettung berücksichtig werden.
Die Wechselwirkungen sind besonders dann relevant, wenn es um die Verbesserung von Unterstützungsprozessen geht, denen in der Regel der direkte Kundenbezug fehlt. An dessen Stelle treten dann interne Kunden, an denen die Optimierung ausgerichtet wird. Dies trifft besonders für IT-Prozesse zu, wenn deren Effizienz durch kostenorientierte Kennzahlen beurteilt wird, die keinen Bezug zu externen Kunden und deren Zufriedenheit haben. Dadurch kann es leicht passieren, dass das „IT-Bein“ in eine andere Richtung läuft (oder gar nicht läuft) wie die anderen (Kunden)-Beine.
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