KVP – (k)eine Frage der Hierarchie

Hierarchie

Eine Frage, die bei Diskussionen über den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess immer wieder auftaucht, dreht sich um die Beteiligten und deren Beteiligung unter dem Blickwinkel der Hierarchie in den Unternehmen.

Deshalb lohnt es sich in meinen Augen auch wieder, diesen Punkt aufzugreifen und die Aspekte der verschiedenen hierarchischen Stufen zu betrachten. Ich differenziere dabei die folgenden Stufen.

  • ungelernte Arbeitskräfte
  • Facharbeitskräfte
  • untere Führungskräfte (unterhalb der Meisterebene)
  • mittlere Führungskräfte
  • obere Führungskräfte
  • Unternehmensführung

Im Rahmen dieses Artikels fasse ich zur Vereinfachung je zwei Ebenen zusammen.

MA ohne Führungsverantwortung

In meinen Augen viel zu oft werden diese Hierarchiestufen vor dem Hintergrund mehr oder weniger bewusst tayloristischer Gedanken von der Verbesserungsarbeit ausgeschlossen, manchmal aktiv mit Begründung, manchmal auch nur passiv/gedankenlos durch Nichtbeachtung. Genannte Gründe sind mögliche Sprachbarrieren, reales oder vermutetes Desinteresse, (vermutetes) Unverständnis oder sonstige „Unfähigkeit“ zur Beteiligung an der Verbesserungsarbeit.

Allen Begründungen oder auch nur Unterlassungen ist gemeinsam, dass dabei ein hohes Maß an Gelegenheiten und Potenzial verschenkt wird, was letztlich auch als achte Verschwendungsart bezeichnet ist und oft nur Ausdruck eines in meinen Augen falschen Führungsverständnisses ist. In vielen Fällen liegt die Verantwortung dafür aber gar nicht bei den direkten Führungskräften, sondern ist oberhalb zu suchen oder durch andere Einflussfaktoren begründet.

Untere und mittlere Führungsebene

Spezielle untere Führungsebene steht im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern, die Wertschöpfung erbringen oder in unterstützenden Prozessen arbeiten. Die untere Führungsebene hat damit den größten Einfluß darauf, dass die MItarbeiter, der Wissen und Erfahrung in die Verbesserungsarbeit integriert werden, wie ich das im vorigen Abschnitt beschrieben habe.

„Wo Unternehmen streng hierarchisch geführt werden, steht es schlecht um die eigene Verantwortung und das eigene Mit-Denken aller Mit-Arbeiter für das Ganze.“

– Hans-Karl Schneider, ehem. Vors. Sachverständigenrat

In der Regel ist diese Integration aber kein Automatismus, sondern sie muss angestoßen werden, wozu die mittlere Führungsebene wiederum die Verantwortung trägt. Dazu gehört, dass sich die Mitglieder dieser Ebene vor Ort zeigen und dabei für die Tätigkeiten im Allgemeinen und die Verbesserungsarbeit im Speziellen interessieren. Dieses Interesse in ernstgemeinter Form, bspw. durch aktive Mitwirkung im Rahmen der Coaching-Kata zeigt Wirkung in deutlich besserer Art als nur verbale oder gar schriftliche Bekundungen der Wichtigkeit.

Gleichzeitig haben die Fragen der Coaching-Kata neben der genannten indirekten Wirkung natürlich eine ebenso wichtige aktive Wirkung auf den Verbesserungsprozess.

Bereits hier sollte also klar werden, dass die Hierarchie kein Grund sein kann, die Verbesserungsarbeit nicht als Teil der Führungsverantwortung zu betrachten und trotzdem in der Ausprägung der Führungsebene gerecht zu werden.

Obere Führungsebene und Unternehmensleitung

Auf der oberen Führungsebene und der Unternehmensleitung geht es dann darum die Firmenpolitik im Inneren aber vor allem auch im Äußeren gegenüber Kunden und der Gesellschaft so zu gestalten, dass die Grundphilosophie und die Prinzipien des Lean-Managements aktiv kommuniziert, plausibel und konsistent gelebt werden und nicht nur Alibiaussagen ohne Substanz und Glaubwürdigkeit darstellen, die als erstes von Bord gehen, wenn das Unternehmen vor Herausforderungen steht.

Ähnlich wie schon im vorigen Abschnitt dargestellt, kann sich die Mitwirkung am KVP durchaus in einer aktiven Form ausdrücken, durch eigene Anwendung der Coaching-Kata aber auch durch Impulse und Inititiaven zur Förderung derselben, am besten natürlich durch die eigene Vorbildfunktion in der beschriebenen Form.

Kein geeigneter Weg ist in meinen Augen die Forderung nach Audits (wie dies vor kurzem in einer XING-Gruppe diskutiert wurde), um den Einsatz von Werkzeugen und Methoden des Lean-Managements wie bspw. 5S zu „fördern“. Diese Vorgehensweise täuscht nicht nur nicht vorhandenes Interesse vor, sondern kann im Speziellen auch negativen Einfluss auf die Akzeptenz haben. Ganz davon abgesehen, dass ein Audit an sich keine Verbesserungsarbeit leistet, wie Qualitätssicherung keine wertschöpfende Aktivität ist.

Frage: Welche Rolle im KVP spielen die Personen auf den verschiedenen Hierarchieebenen in Ihrem Unternehmen? Wie lässt die Wirkung dabei verstärken? Wo muss das Rollenbewusstsein ggf. noch verändert werden?

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