Vielleicht ahnen Sie schon, welches Lied ich meine. „Am Aschermittwoch ist alles vorbei“ gilt definitiv so nicht für den KVP. Als NLP'ler (Neurolinguistisches Programmieren) gehen bei mir so oder so schon alle Generalisierungswarnlampen an und ich frage sofort zurück „Alles? Wirklich alles?“ Dass die Generalisierung „alles“ hier nicht gelten kann, ist schon durch die Existenz des KVP bewiesen. Eine der wichtigsten Eigenschaften des KVP – wenn nicht sogar die Wichtigste – trägt er ja schließlich sogar im Namen. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess würde nicht so heißen, wenn sein Ende in irgendeiner Form absehbar wäre. Vernünftigerweise absehbar wäre.
Damit will ich nicht bestreiten, dass es in Unternehmen – in nicht wenigen Unternehmen – passiert, dass der KVP zu einem Ende kommt. Manchmal bewusst, oft unbeabsichtigt, weil die Bestrebungen nach Verbesserung einschlafen oder eingestellt werden.
Was sind nun die Gründe, dass der KVP zum Erliegen kommt?
Mangelnde Routine
Mangelnde Routine kann sich selbst wieder auf verschiedene Arten ausdrücken. Es kann die fehlende Routine im Umgang mit den Werkzeugen, ebenso wie fehlende Routine mit der Regelmäßigkeit der Anwendung sein. Oft wird KVP dann als Feuerwehraktion verstanden statt als Brandschutzmaßnahme. Weitere Details können Sie in einem älteren Artikel über die Frage der Routine nachlesen. Mangelnde Routine ist eines der subtilsten Probleme, weil sie im Vergleich zu den folgenden Gründen nicht so offen und deutlich zu Tage tritt. Die notwendige Routine entsteht nicht von selbst, sondern muss hart erarbeitet werden. Wenn sie dann allerdings eingetreten ist, wird sie zu einem starken Unterstützungsfaktor.
Mangelnde Mitwirkung
Dieser Grund hat ebenfalls verschiedene Dimensionen. Da gibt es einmal die mangelnde Mitwirkung aufgrund von fehlendem Wissen und Fähigkeiten über die Methodik, ihre Grundprinzipien und die eingesetzten Werkzeuge. Das notwendige Wissen und die Fähigkeiten entstehen typischerweise nicht von selbst, sondern müssen den Beteiligten von außen nahegebracht werden. Mangelnde Mitwirkung kann auch dadurch entstehen, dass die Mitwirkung nicht eingefordert wird. In beiden Fällen ist die Ursache oft im nächsten Punkt zu suchen.
Mangelnde Unterstützung
Hier geht es sowohl um die Unterstützung durch die Führungskräfte im Allgemeinen wie auch um die Unterstützung durch die Unternehmensleitung. Wenn beide Personengruppen nicht voll hinter dem Prinzip KVP stehen, wird es immer schwer bis unmöglich sein, Ergebnisse zu erzielen. Die Unterstützung des KVP hat auch viel mit Haltung zu tun. Haltung ggü. dem KVP und den beteiligten Personen.
Mangelnde Ergebnisse
Wenn die erwarteten Ergebnisse – aus welchen Gründen auch immer – ausbleiben, wird oft die voreilige Schlussfolgerung gezogen, dass der KVP „bei uns“ nicht funktioniert. Selten wird die Ursache dann in den Randbedingungen gesucht, wie sie oben dargestellt werden, sondern die Anstrengungen werden heiß oder kalt beendet. In vielen Fällen wird übersehen, dass der KVP auch in erfolgreichen Unternehmen eine Entwicklungsgeschichte hinter sich hat und diese Entwicklung meist keine Abkürzung kennt. Der KVP wird bei erfolgreichen Unternehmen ein Teil der Kultur, die nicht einfach verordnet werden kann.
Dass der KVP funktioniert und Ergebnisse bringt, steht für mich aufgrund ausreichender Beispiele außer Frage. Viel wichtiger als die Suche nach Gründen, warum er im Einzelfall nicht funktioniert, ist die Suche nach Wegen, wie er funktionieren kann. Die Modellierung erfolgreicher Vorgehensweisen ist ein bewährter Ansatz dafür.
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