Die Ergebnisse stehen am Ende eines Prozesses, oft drückt sich dieser Prozess aber nur durch die abgelaufene Zeit aus, beispielsweise am Ende eines Projekts, eines Geschäftsjahr oder eines kürzeren Berichtszeitraums. Speziell bei projektorientierten Unternehmen(sbereichen) überschreiten Projektlaufzeiten sehr schnell den Zeitraum eines Geschäftsjahrs, zumindest sind sie mit diesem nicht synchron.
Aber auch „normale“ Unternehmen orientieren sich mit Ihren Geschäftszahlen an Ergebnissen. Beispielsweise Verkaufszahlen pro Quartal, pro Jahr, manchmal unterlegt mit Vorhersagen für diese Zeiträume. Die dann trotzdem erst wieder zum Ende der Zeiträume mit den erreichten Ergebniswerten verglichen werden (können).
Die Frage, die sich daraus in meinen Augen ergibt, gilt den Einflussmöglichkeiten auf diese Ergebnisse. Ich denke, es ist offensichtlich, dass durch Verbesserungen die Ergebnisse selbst nicht mehr beeinflusst werden können – sonst wären es ja keine.
Im Grunde ist das nun kein wirklich neues Problem und vermutlich eine Begründung, warum es so etwas Quartalszahlen oder noch kürzere Berichtszeiträume überhaupt gibt. In meinen Augen wird das Problem der Ergebnisorientierung damit aber nicht gelöst.
Damit stellt sich dann natürlich sofort die Frage, woran sich sich der Kontinuierliche Verbesserungsprozesses dann orientieren soll, zumal das Ergebnis der Geschäftstätigkeit sich am Nutzen für den Kunden ausrichten soll, welcher am Ende des Prozesses steht.
– Albert Einstein
Genau dieser Kundennutzen am Ende des Prozesses gibt jetzt den Hinweis darauf, wo der KVP anzusetzen ist, nämlich am Prozess selbst und zwar von den Beteiligten an diesem Prozess.
Es bringt also nichts, wenn in Besprechungszimmern und Konferenzräumen über Ergebnisse philosophiert wird. Dann sind sie nämlich solche und deshalb auch nicht mehr zu ändern.
Abhilfe können also in meinen Augen nur geeignete Visualisierungen bringen, die den Beteiligten am Ort des Geschehens den Zustand des Prozesses aufzeigen und ihnen einen Hebel zur Verbesserung durch Veränderung geben.
Diese Ausrichtung der Verbesserung am betreffenden Prozess ist in der Produktion schon weitverbreitet, nimmt aber mit zunehmender Entfernung von dort ebenso schnell wieder ab und wechselt zur Ergebnisorientierung der eingangs geschilderten Form.
Dieser Gefahr kann (nur) entgangen werden, indem eine konsequente Ausrichtung des Management entlang des Wertstroms und seiner Prozesse stattfindet. Dazu gehört dann auch, dass sich die Verantwortlichkeiten der Führungskräfte, ihre Aufgaben, ihre Aktivitäten und ihre erfolgsbezogene Vergütung an den Prozessen und deren Verbesserung orientiert.
Ich denke, es bedarf einer ständigen Aufmerksamkeit und kontinuierlichen Gegensteuerung gegen Begehrlichkeiten, um nicht wieder in die „Falle“ der Ergebnisorientierung zu treten, die natürlich zugegebenermaßen deutlich einfacher zu messen ist. Nur verbaut eben die nachträgliche Messung der bloßen Ergebnisse jede Chance auf Verbesserung zu dem Zeitpunkt, wo sie wirklich noch möglich ist.
Aus diesem Grund ist also der Kontinuierliche Verbesserungsprozess keine Frage der Ergebnisse.
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