KVP – keine Frage für den Einkauf

Mit dieser Ausage will ich nicht ausdrücken, dass der Konti­nuier­liche Verbesse­rungs­prozess nicht auch im Einkauf funk­tio­niert. Es funk­tioniert aber nicht, wenn Bera­tungs­leistung im KVP-Umfeld mit den klassi­schen Metho­den des Einkaufs “beschafft” wird. Viel­leicht ist das für eine engum­rissene Workshop-Modera­tion noch mög­lich. Spätes­tens an dem Punkt, wenn es um die Ein­führung eines KVP geht, wenn kultu­relle Aspekte ins Spiel kommen, ist es mit der Vergleich­bar­keit von Angeboten vorbei. Dann ist es auch nicht mög­lich, im Vorfeld eines „Projekts“ (in Anfüh­rungs­zeichen, weil der KVP ja kein Ende kennt) auch nur ansatz­weise die Rand­bedingungen und damit den Aufwand vorher­zusagen. Ebenso wichtig ist es, dass eine Bezie­hung zwischen den Vertrags­partnern und darüber hinaus auch zu den betei­ligten und betrof­fenen Führungs­kräften und Mitar­beitern des Unter­nehmens entsteht.

Wie Jeff Liker in seinem Artikel (engl.) ausführt, kann diese Bezie­hung kaum durch die Beantwor­tung von Aus­schrei­bungs­unter­lagen ent­stehen. Ohne das parallel entste­hende Verständ­nis für die spezi­fische Situa­tion eines Unter­nehmens bzgl. seiner Geschäfts­prozesse und der Ziele, die dies­bezüglich ange­strebt werden, ist es auch nicht mög­lich eine Vorher­sage über Dauer und Umfang der notwen­digen Bera­tungs­leistung zu treffen. Damit das Unter­nehmen trotz­dem nicht eine Katze im Sack kaufen muss, ist es mir persön­lich wichtig, das im Verlauf des Projekts von Beginn an ein Gegen­wert für das Unter­nehmen entsteht. Dieser Gegen­wert kann durch Einspa­rungen erreicht werden, durch Erkenntnis­zuwachs im Ver­ständnis zur eigenen Situa­tion und der Prozesse des Unter­nehmens ebenso wie durch Kennt­nisse über Lean Manage­ment, die zugrunde­liegende Philoso­phie, die notwendige Kultur aber auch Werkzeuge und Methoden.

Unterm Strich entstehen im Vorfeld eines möglichen Projekts massive Verschwen­dungen auf beiden Seiten des Tisches. Beim Unter­nehmen, weil es versucht, im Vorfeld der Ausschrei­bung Anforde­rungen festzu­legen, denen die Anbieter gerecht werden sollen, ohne das Unter­nehmen und seine spezi­fischen Randbe­dingungen und Ziel­setzungen wirk­lich zu kennen. Nach der Ausschrei­bung, weil dann die mög­licher­weise zahl­reichen Angebote durch Normie­rung zu bewerten sind, die in der Regel den Beratungs­ansätzem nicht gerecht werden. Beim Berater, weil er Ausschrei­bungs­unter­lagen vorbe­reitet, die von einem Kenntnis­stand ausgehen, die das noch unbe­kannte Ergebnis und den Weg dorthin vorweg­nehmen sollen (wären diese bekannt, wäre gar keine Beratung not­wendig).

Wenn es dann zu Folgege­sprächen kommt, entsteht sehr wahr­schein­lich auf beiden Seiten Frustra­tion, weil die angebotene „Lösung“ mangels Kenntnis oben genannten Randbe­dingungen nicht die erwartete und gewünschte schnelle Behebung von Situa­tionen verspricht, die unter Umständen über Jahre und Jahrzehnte ent­standen sind. In Abwand­lung des Einstein-Zitats können über lange Zeit entstandene Probleme und Gewohnheiten in Organisa­tionen nicht in Bruch­teilen dieser Zeit behoben bzw. geändert werden.

Jeff Liker vergleicht in meinen Augen zu Recht die Auswahl eines Lean-Beraters mit der Entschei­dung für einen persön­lichen Coach. Zu einem Zeitpunkt, da in Deutsch­land die Bundes­liga­saison gerade zu Ende gegangen ist, erscheinen mir auch Parallelen zum Fußball auf der Hand zu liegen. Natürlich wird sich ein Verein, die zurück­liegenden Erfolge eines neuen Trainers ansehen. Auch das verfügbare Budget spielt dabei eine Rolle. In beiden Fällen wird aber das entste­hende Vertrauen durch Gespräche den entschei­denden Ausschlag geben. Und das kann – wie kürzlich erlebt – sehr schnell gehen. Eine Erfolgs­garantie für die Tabellen­position nach zwölf Monaten wird jedoch trotz­dem niemand geben können. Der Erfolg hängt letztlich auch hier neben den Fähig­keiten des Trainers von vielen anderen Fak­toren ab, von der Mann­schaft, den indivi­duellen Spielern, ebenso wie der Vereins­führung. Die Beispiele erfolg­reicher Trainer bei einer Mann­schaft oder in einem Jahr und Misser­folgen bei einer anderen Mann­schaft oder im Folge­jahr unter­mauern diese These vielfach.

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