KVP – noch eine Frage der Duplikation

Das gilt sowohl für die Ausgestaltung des Prozesses als auch für die Inhalte, also die Ziele der Verbesserung.

Die Inhalte und Ziele orientieren sich dabei an der Verbesserungsprozess-Kata, also der Vision und dem nächsten Ziel-Zustand. Indirekt gibt die Verbesserungsprozess-Kata dabei auch einen Rahmen vor, welcher durch die Fragen der Coaching-Kata noch verstärkt.

Die Duplikation beider Elemente geschieht dann durch die konsequente Anwendung, was eine zentrale Unterstützungsaufgabe der Führungskräfte ist, ebenso wie durch den Einsatz von Coach-Coaches in Form von Co-oder Cross-Coaching-Prozessen. Bei Co-Coaching-Ansätzen ist zu beachten, dass da die Verbindlichkeit durch die gegenseitige Verpflichtung nicht verloren geht.

Während ich sonst ein großer Fan von Begegnungen auf Augenhöhe bin, kann diese Vorgehensweise im Co-Coaching kontra-produktiv sein, weil die Gefahr besteht, dass man sich als „Krähen“ begegnet, die sich sich gegenseitig kein Auge aushacken.

Auch hier gilt wie im vorigen Artikel, dass das Bewusstsein über diesen Effekt schon verhindern kann, dass der Effekt eintritt. Allerdings ist das keine Garantie für das Ausbleiben dieses Effekts. Es ist ist auf jeden Fall eine Sache, die aufmerksam beobachtet werden muss, idealerweise durch eine unabhängige Instanz, bspw. in Form eines gemeinsamen Vorgesetzten, der an der Durchführung ein ehrliches Interesse hat und die notwendige Unterstützungsarbeit dafür aufbringt.

Die Duplikation wird auch durch die Aspekte der Routinen und Gewohnheiten der Toyota-Kata gefördert, bspw. auch unterstützt, indem im Wochenablauf (als erstem Schritt) und später Tagesablauf KVP-Elemente eingebaut werden. Eine Ausprägung können regelmäßige Besprechungen und/oder feste Treffpunkte sein, bei denen die Verbesserungsthemen adressiert werden.

Die Auslöser der Gewohnheiten sind dabei ganz klassisch zeitlicher oder räumlicher Natur und schaffen dadurch definierte Handlungsabläufe, die als notwendige und bewusste Duplikation im Vorfeld festgelegt werden.

Ähnlich wie im vorigen Artikel ist das Bewusstsein über die Wirkungszusammenhänge ein wichtiger Einstieg in diese Art der Veränderung auf einer Meta-Ebene, die in Regel nicht zufällig oder unbewusst entsteht.

Gleichzeitig ist es auch wichtig, die Abläufe (im KVP) einfach zu halten und mit geeigneten Werkzeugen zu unterstützen. Dies können Kärtchen sein, wie sie im Umfeld der Coaching-Kata entstanden sind und auch schon vor über 70 Jahren im Training Within Industry für Job Instruction, Job Relations und Job Methods eingesetzt wurden.

Auch der PDCA-Zyklus fällt in diese Katagorie der Unterstützungswerkzeuge ebenso wie die unterschiedlichen Ausprägungen der A3-Reports bzw. Formulare.

Auch beim Einsatz dieser Werkzeuge kommt den Führungskräften bis zur Unternehmensleitung eine besondere Verantwortung zu, indem der Einsatz konsequent eingefordert und beim Einsatz gleichzeitig selbst mit gutem Beispiel vorangegangen wird.

Es gib in meinen Augen keine wirkungsvollere Methode, eine „Sache“ voranzutreiben, als selbst als Musterbeispiel voranzugehen. Dabei darf aber nicht vergessen werden, das Lean Management viel mehr als der bloße Einsatz von Werkzeugen und Methoden ist. Auch dabei gilt der Vorbildaspekt zur Duplikation.

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