KVP – noch eine Frage des Transfers

Transfer

Vor kurzem bin ich in einem Buch über das Zürcher Ressourcen Modell ZRM ® in der Einleitung auf das Thema Transfer bzw. Transfereffizienz gestoßen. Damit ist der Effekt gemeint, dass von Trainingsbemühungen oft nur ein kleiner Teil im beruflichen (oder privaten) Kontext ankommt und dort anhaltende Wirksamkeit bringt.

Im Züricher Ressourcen Modell werden dabei fünf Punkte hervorgehoben, die für den Transfer besonders wichtig sind. Diese Punkte lassen auch auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess übertragen, sowohl auf die Wirksamkeit von Verbesserungen als auch auf die Einführung/Umsetzung des KVP selbst.

Motivation

Die Motivation bezieht sich sowohl auf die Beteiligten/Betroffenen bzgl. einer spezifischen Verbesserung, als auch auf die Menschen im Allgemeinen, die im KVP mitarbeiten (also alle!). Wichtig ist dabei, dass unter beiden Gesichtspunkten die Menschen die Vorteile erkennen und durch die Verbesserungen keine Nachteile erleiden.

Außerdem ist es wichtig, dass die Verbesserung und der Verbesserungsprozess leichtfallen, indem die notwendige (zeitlichen) Freiräume zur Verfügung gestellt werden. Im ZRM wird betont, dass die Umsetzung einfach „Spaß“ machen und lohnend erlebt werden muss. Dieser Aspekt ist durchaus auch auf den KVP übertragbar.

Eine wichtige Rolle spielen dabei die Führungskräfte auf allen Hierarchieebene beginnend bei der Unternehmensleitung. Vor allem die Vermeidung von Demotivation ist dabei notwendig (aber nicht hinreichend).

Ressourcen

Bei den Ressourcen geht es im KVP vor allem um das Basiswissen in der täglichen Verbesserungsarbeit, also die Aufmerksamkeit bzgl. den sieben Verschwendungsarten, die Kompetenz in der Anwendung von Verbesserungsmethoden und -werkzeugen.

Auch hier haben das Unternehmen und die Führungskräften die Aufgabe dafür zu sorgen, dass diese Ressourcen allen Beteiligten in einer angemessenen Form verfügbar gemacht werden. Nicht nur durch eine einmalige Aktion, sondern ebenfalls kontinuierlich den Bedürfnissen angepasst.

„Eine gute Theorie ist das Praktischste, was es gibt.“

– Gustav Robert Kirchhoff (da. Physiker des 19. Jht.)

Social Support

Die soziale Unterstützung geht nicht nur von den Führungskräften aus, sondern auch von den Kollegen und Mitarbeitern. Dazu sind dann wiederum die notwendigen Randbedingungen zu schaffen, auch und vor allem mittels einer positiven Fehlerkultur, welche für die Verbesserungsarbeit von entscheidender Bedeutung ist.

Die Unternehmenskultur und die Führungskräfte sind ebenfalls dafür verantwortlich, dass auch gegenläufige Effekte beachtet werden, die dabei Einfluss nehmen können. Ich denke dabei an das soziale Faulenzen, dass dessen Ursachen gegengesteuert und persönliches Engagement jedes Einzelnen auch im Team gefördert wird.

Expertenunabhängigkeit

Dieser Punkt betrifft sowohl mich selbst als externe Unterstützung im KVP (sowohl bei der Durchführung als auch schon bei der Einführung), aber auch die Führungskräfte, die zwar mittels der Coaching-Kata anfängliche Impulse setzen, im Grunde aber auch danach streben sollten, dass Verbesserungsaktivitäten im Grundsatz autonom ablaufen.

Verbesserungsarbeit wird dann schwierig, wenn sie auf die Anwesenheit dritter Personen projeziert und davon abhängig gemacht wird.

Wie im ZRM geht es auch im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess um den Erwerb des notwendigen Expertenwissens auf den betreffenden Ebenen, das dann dort die autonome Verbesserungsarbeit ermöglicht. Dazu gehören auch die oben erwähnten Ressourcen.

Neue Automatismen

Hinter diesem Punkt steckt die schon mehrfach angesprochene Routine und die zugehörigen Gewohnheiten, die zu förderlichen Aspekten geschaffen werden (bspw. regelmäßige KVP-Runden) bzw. gegebenenfalls auch durchbrochen werden müssen („haben wir schon immer bzw. noch nie so gemacht“).

Wie persönlichen Veränderungen droht auch dem KVP der Effekt, dass bestehende alte und noch ungewohnte neue Routinen bremsend wirken und im Extremfall sämtliche Bestrebungen zunichtemachen und das Thema an sich „verbrennen“ und dann für die Zukunft zusätzliche und grundsätzliche Blockaden schaffen.

Wie schon eingangs erwähnt und in diesem Artikel umgesetzt, hat das Züricher Ressourcen Modell einige Elemente, die es auch für den Kontinuierlichen Vebesserungsprozess wertvoll machen. Diese Elemente werde ich entsprechend meinem Lese- und resultierenden Erkenntnisfortschritt in noch folgenden Artikeln aufgreifen.

In einem zurückliegenden Artikel hatte ich die Frage des Transfers bereits aus einem anderen Blickwinkel betrachtet.

Frage: Welche Erfahrungen haben Sie bzgl. den unterschiedlichen Transferaspekten gemacht? Wo ist der Transfer leichtgefallen ? Auf welche Hürden sind Sie schon gestoßen?

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