KVP – weitere Fragen der Umgebung

Nach dem ersten Artikel zum Thema vorteilhafter sozialer Umgebungs­merkmale für den Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess geht jetzt um die fach­lichen Merk­male dieser Umgebung, wie sie folgend aufge­listet sind.

Diese fachlichen Merkmale scheinen sich erstmal rein auf dieser Ebene zu bewegen, es darf aber auch hier der Einfluss des Faktors Mensch nicht vergessen werden, der dadurch die bestimmende Kraft bleibt.

• Termintreue
• Qualität ist heilig
• Einfachheit
• Anpassung
• Hoher Standardi­sierungs­grad

Termintreue

Während sich die Termin­treue bei Projekten auf die Planung und Erreichung von Terminen bzgl. Meilen­steinen und Fertig­stellung bezieht, geht es beim Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess um einen anderen zeit­lichen Aspekt. Hier ist es von Vorteil, wenn Verbes­serungs­themen so bald wie mög­lich ange­gangen und nicht auf vordefi­nierte KVP-Runden verschoben werden. Wenn notwen­dige Verbesse­rungen erkannt wurden, macht es nicht viel Sinn, wenn diese künst­lich hinaus­gezögert werden. Dafür ist es dann wichtig, die Verbes­serungs­aktivi­täten auf der unterst mög­lichen Ebene anzugehen und nicht wegzu­delegieren.

Termintreue gilt auch für die anfäng­liche Entwick­lung von Routine im KVP durch regel­mäßige (wöchent­liche) KVP-Runden.

Qualität ist heilig

Natürlich spielt auch die Qualität in Prozessen und im KVP eine entschei­dende Rolle. Das heißt aber nicht, dass im KVP keine Fehler gemacht werden dürfen. Im Grunde sind Fehler und die damit verknüpfte Fehler­toleranz und -kultur eine Voraus­setzung für Verbes­serungen und die Schaffung neuen Wissens. Ohne Fehler kann kaum neues Wissen entstehen, weil immer nur inner­halb des Wissens­horizonts operiert wird. Erst wenn unbekanntes Terri­torium beschritten wird, sind echte Verbes­serungen möglich.

Qualität im Sinne der Null-Fehler-Perfek­tion ist auch der ultimative Antrieb und Auslöser des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses. Ohne den Anspruch der Fehler­freiheit kommt der KVP irgend­wann zum Still­stand, weil eine Zufrieden­heit mit dem dann erreichten Status Quo eintritt und der Wunsch nach Verbes­serung wegfällt.

Einfachheit

So wie im Projekt­manage­ment eine grund­legende Frage exis­tiert „Wer macht was bis wann?“ besteht im Prozess­manage­ment und dem KVP die funda­mentale Frage „Wie kann die Zeit zwischen Bedarf und Vergütung verkürzt, der Aufwand mini­miert und gleich­zeitig der Kunden­nutzen gesteigert werden?“

Daraus resultiert ebenso die Vermeidung von Verschwen­dungen und Unnötigem in den Prozessen wie auch der Einsatz möglichst „schlanker“ Methoden und Werkzeuge im KVP, wie bspw. der A3-Report zur Beglei­tung und Dokumen­tation von Verbes­serungs­vorhaben.

Anpassung

Es gibt keinen Kontinuierlichen Verbes­serungs­prozess von der Stange oder aus der Schub­lade. Er ist auch viel mehr als nur etwas Schulung für ausgesuchte Mitar­beiter und Führungs­kräfte oder der Einsatz von Methoden und Werk­zeugen. Es gibt im KVP bzw. im Lean-Manage­ment allgemein­gültige Prinzipien und wichtige kulturelle Aspekte.

Die Aussage zur Anpassung an die (unter­nehmen­spezi­fische) Umgebung steht aber nicht im Wider­spruch mit der Standar­disierung, wie sie im nächsten Abschnitt gefordert wird.

Die Spanne zwischen Individua­lität und Standar­disierung lässt sich mit einem Auto vergleichen. In der Regel sind PKW aus vergleich­baren Kompo­nenten aufgebaut und dienen im Grund nur dem Transport von A nach B auf beste­henden Straßen. Trotzdem sind Autos hoch­gradig indivi­duell, selbst inner­halb einer Marke und eines Typs. Bezieht man jetzt noch die indivi­duellen Fahrt­ziele der Fahrer und die zugrunde­liegende Motiva­tion ein, wird schnell klar, dass praktisch kein Auto dem anderen gleicht.

Hoher Standardi­sierungs­grad

Während in Projekten die Indivi­dualität natur­gemäß vorherrscht und diese sich auch teil­weise auf den Projekt­management­prozess ausdehnt (indem dieser auf das betref­fende Projekt indivi­duell zuge­schnitten wird), besteht in Prozessen ebenso natür­lich ein großer Wunsch nach Standar­disierung der Aktivi­täten in einem bestimmten Prozess. Ohne die bestimmte Basis der Arbeits­standards sind Verbes­serungen nicht sinnvoll mög­lich, weil diese nicht von statis­tischen Effekten unter­schieden werden könnten.

Diese Standardisierung lässt sich auch den Verbes­serungs­prozess selbst mit dem PDCA-Zyklus und der Verbes­serungs-Kata ausdehnen. Weitere Aspekte dazu finden Sie in einem früheren Artikel zur Frage der Standards. Der scheinbare Wider­spruch zur indivi­duellen Anpassung wurde bereits oben diskutiert.

Der aufmerksame Leser des Ursprungsartikel zu den 10 Merkmalen hoch performanter Projektumgebungen wird festgestellt haben, dass dieses zuletzt beschrie­bene Merkmal bei den Projekt­merkmalen nicht existiert hat. Damit ist auch dokumen­tiert, dass Projekte und Prozesse durchaus bei den nützlichen Umgebungs­merkmalen große Gemeinsam­keiten aufweisen aber mindes­tens dieser eine Unter­schied besteht und relevant ist.

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