Sie werden sich (bzw. würden am liebsten mich) jetzt vielleicht fragen, was es denn mit dieser Platitude auf sich hat. Schließlich hat schon Lichtenberg erkannt, dass es für eine Verbesserung zwingend notwendig, dass sich etwas verändert. Die Veränderung ist dabei zwar eine notwendige aber noch keine hinreichende Bedingung für die Verbesserung. Auf den Aspekt der Veränderung möchte ich eingehen, weil dieser Aspekt in meiner kleinen Umfrage von einem Leser oder einer Leserin genannt wurde.
Das geäußerte Interesse ging dabei besonders in Richtung der Herausforderungen, die sich ergeben, wenn Teams mit einer anstehenden Veränderung konfrontiert werden. Ich kenne zwar die konkrete Situation nicht, möchte trotzdem ein paar Aspekte nennen, die in meiner Erfahrung immer wieder auftreten und deshalb vergleichbar gelöst werden können.
Ein Teil des Widerstands gegen Veränderungen rührt oft daher, dass unbewusst (für die Betroffenen ebenso wie für den Auslösenden der Veränderung) mitschwingt, dass eine bisherige Verhaltens- bzw. Vorgehensweise falsch ist, weil sie sonst ja nicht verändert werden müsste. Ich habe positive Erfahrungen damit gemacht, wenn dieser Aspekt ganz offen angesprochen und gleichzeitig die bisherige Weise gewertschätzt wird in der Form, dass sie unter den bisherigen Randbedingungen durchaus richtig war. Gleichzeitig betone ich jedoch, dass sich diese Randbedingungen jetzt verändert haben (das können auch neue Erkenntnisse sein), die es jetzt gebieten, dass eine Veränderung notwendig wird, weil sonst die alte Vorgehensweise ihren bisherigen Zweck nicht mehr erfüllt bzw. erfüllen kann.
Gleichzeitig ist es wichtig, die geänderten Randbedingungen oder auch die neuen Erkenntnisse mit den Betroffenen offen zu diskutieren und klarzulegen. Möglicherweise ist es dazu notwendig, den Betroffenen ein größeres Bild auf das Gesamtsystem zu vermitteln. Manchmal ist diese externe Sicht notwendig, weil das Bild aus der Innenansicht auf eine Situation nur einen eingeschränkten Blick erlaubt. Diese tiefe oder breitere Einsicht bietet sich manchmal auch nur Führungskräften, sie sollte trotzdem ohne Überheblichkeit kommuniziert werden. Grundsätzlich ist es auch hilfreich die Logischen Ebenen der Betroffenen ebenso wie der Situation in die Kommunikation einzubeziehen bzw. zumindest sich selbst bewusst zu machen. Um die eigene Einsicht zu erweitern, kann es auch nützlich sein, die drei Wahrnehmungspositionen gedanklich oder unter Einbeziehung der Betroffenen „durchzuspielen“. In meinem eBook „NLP in der Lean-Praxis“ und den ergänzenden Arbeitsblättern (die meine Newsletter-Abonnenten kostenlos erhalten haben) gehe ich sowohl auf dieses Werkzeug wie auch die Logischen Ebenen näher ein.
Mit der Frage nach dem Umgang mit Herausforderungen durch Veränderung war noch die Frage verbunden, welche Phasen durchlaufen werden und wie gute Kommunikation in diesem Zusammenhang aussieht.
Veränderungsmodelle existieren nun einige „auf dem Markt“. In meiner Six Sigma Ausbildung habe ich das House of Change (Haus der Veränderung) kennen gelernt und möchte es hier in Grundzügen wiedergeben. Das House of Change besteht aus vier Räumen, die nacheinander im Kreis durchlaufen werden. Die Räume sind durch Türen mit ihren Vorgängern bzw. Nachfolgern verbunden. Wichtig ist in dem Modell, dass die Räume einer nach dem anderen durchlaufen werden und dabei auch keine übersprungen werden kann (auch wenn die Führungskraft möglicherweise schon einen Raum (oder mehrere) weiter ist, muss sie die betroffenen Mitarbeiter trotzdem durch die einzelnen Räume begleiten und auf die spezifischen Situationen der Räume eingehen. Ähnlich wie der PDCA-Zyklus (es existiert aber sonst keine Äquivalenz zwischen den jeweils vier Phasen bzw. Räumen) geht der vierte Raum wieder in den ersten über und bildet dadurch auch einen kontinuierlichen, nicht endenden Verlauf wie der Kontinuierliche Verbesserungsprozess.
Raum der Zufriedenheit
In diesem Raum nimmt die Veränderung ihren Anfang, auch wenn sich dies von den Beteiligten noch nicht so wahrgenommen wird. Es besteht hier kein Wunsch nach Veränderung und man wähnt sich in einer entspannten Kontrolle der Situation. Darüber hinaus herrscht im allgemeinen nur wenig Selbstreflektion über die Situation und die eigene Rolle.
Es geht jetzt darum die Menschen die Tür der Gleichgültigkeit zu begleiten. Auslöser dazu können Vergleiche mit Benchmarks und Kundenbefragungen sein. Auch externe Kompetenz kann unterstützend wirken. Die Aufgabe besteht hier darin herauszufordern und aufzurütteln. Dies kann auch dadurch geschehen, dass (zu) stabile Teams aufgebrochen werden.
Raum der Verweigerung
Hier kommt es oft zu einer Scheinanpassung mit erzwungener Selbstkontrolle und gleichzeitigen Festhalten an gewohnten, aber „hohlen“ und bedeutungslosen Aktivitäten, die auch immer wieder dazu dienen, das Gesicht zu wahren und das „Spiel“ mitzuspielen. Es fehlen klare Gefühle bei gleichzeitiger Leere und rein mechanischem Verhalten.
Bei der Tür des Aufbruchs besteht die große Notwendigkeit, bestehende Probleme und Situationen zu kommunizieren, aber gleichzeitig vordefinierte Lösungspakete zur vermeiden. Personen mit Einsicht und Vorwärtsdrang müssen unterstützt werden und dabei die Verweigerer herausfordern und Fakten der Problemsituation betonen.
– Gustav Heinemann
Raum der Verwirrung
Die (unausgesprochene) Verwirrung resultiert in selbstzentrierten Gedanken, die sich auch in schlechtem Kontakt zu anderen ausdrücken. Es entsteht der Eindruck, dass etwas falsch ist oder sich falsch anfühlt; ob es die eigene Person ist oder die anderen. Das paart sich dann oft mit versteckter Furcht, Angst, Wut und Traurigkeit, ebenso wie Zweifel und Unsicherheit darüber, was richtig ist und wohin das eigene Streben geht oder gehen soll.
Der Ausweg führt durch die Tür des Mutes. Entscheidend ist es jetzt, die Vision und Strategie deutlich zu kommunizieren, Lösungen zu anzubieten, vielleicht auch „verkaufen“, aber nicht vorzugeben. Die Konzentration liegt dabei auf dem ersten Schritt, der Ermutigung zu Experimenten, gefolgt von Rückmeldungen zu neuen Ergebnissen.
Raum der Inspiration
Zum Schluss des Zyklus besteht Offenheit, intensiver Kontakt mit der Realität, kreative Veränderung mit Gefühlen der Veränderung, neuen Gemeinschaften und Zugehörigkeiten bei stärken der Selbstsicherheit, Energie und Klarheit. Es wachsen radikale Ideen und der Wille zur Einflussnahme.
Mit dem Durchschreiten der Tür der Verständigung werden externe und interne Eindrücke aufgenommen. Es geht jetzt auch darum Ergebnisse zu feiern und (sich) neue herausfordernde Ziele zu setzen.
Oft entsteht die Frage, wie der aktuelle Raum analysiert werden kann. Das Mittel der Wahl ist immer bewusstes Zuhören und Wahrnehmen von Aussagen, Handlungen, Verhaltensformen. Weitere Indizien sind die Reaktionen auf (gute und schlechte) Führung und Ereignisse.
Das Modell lässt sich noch um weitere Räume und Türen erweitern, die in Veränderungsprozessen auch immer wieder auftreten.
Balkon der Selbstüberschätzung
„Wir sind die Größten“ ist eine der typischen, wenn auch manchmal versteckt geäußerten Aussagen.
Bunker
„Nein! Nein! Nein!“ Die Verweigerung gipfelt hier im völligen Verschließen vor der aktuellen Situation.
Keller der Paralyse & Hinterausgang der Werkzeuge
Aus dem Raum der Verwirrung gibt es vermeintlich zwei weitere Ausgänge. Während der eine in die Analysis Paralysis ohne Lösung führt, täuscht der zweite Ausgang die Befreiung durch den Einsatz von Werkzeugen vor, statt echte Lösungen zu bieten.
Im Rahmen von Veränderungsprozessen wie sie für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess notwendig sind, ist die Kommunikation mit den Beteiligten eine wichtigsten Fähigkeiten, um eine Veränderungskultur zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Das Kommunikationsmodell des NLP kann dazu wertvolle Unterstützung bieten.
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