Kaizen 2 go 118 : Einfluss der Führungskultur auf Transformationsprozesse

Inhalt der Episode

Was gibt es für Gemeinsamkeiten und Unterschiede der schweizer und deutschen Führungskultur?
Woher kommen diese Unterschiede?
Welche Folgen hatten diese Unterschiede in der Vergangenheit, in der Gegenwart und möglicherweise in der Zukunft?
Was ergibt sich daraus auf Transformationsprozesse im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft?
Was können deutsche Unternehmen von schweizer Unternehmen und deren Führungskultur lernen?
Wie kann sich hier ein Wandel entwickeln?

Notizen zur Episode

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Episode 118 – Einfluss der Führungskultur auf Transformationsprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Nicolas Böhmer bei mir Podcast-Gespräch. Er ist deutscher Staatsbürger, der in der Schweiz geboren ist, das hört man auch noch, seit 2 Jahren wieder in Stuttgart. Hallo, Herr Böhmer.

Nicolas Böhmer: Hallo, Herr Müller. Danke, dass ich bei Ihnen sein darf.

Götz Müller: Ja, klasse, dass Sie dabei sind. Sagen Sie mal noch zwei-drei Sätze zu sich selber, vielleicht auch zu diesem … man hört es ja ein bisschen raus, dass Sie jetzt nicht in Stuttgart aufgewachsen sind.

Nicolas Böhmer: Ich nehme an, ich werde nie versuchen, den Stuttgarter Dialekt nachzuahmen, das würde wahrscheinlich nicht gut ankommen. Umgekehrt übrigens auch nicht. Also vielleicht paar Worte zu mir, ich komme aus dem Maschinenbau. Das ist so in meinem Hintergrund, also das ist auch logisch in der Region, in der ich aufgewachsen bin, da ist Industrie groß gewesen und ich habe da Maschinenbau gemacht und bin darauf in die USA gegangen, habe Sound Engineering studiert, ergänzend dann Public Relations, Marketing, dann weitere Ausbildung Führung, Coaching, Geschäftsentwicklung, Projektmanagement und dann habe ich etwas gemacht, von dem ich damals noch gar nicht wusste, dass das ganz wichtig sein wird, ich habe mir Fachwissen angeeignet im Bereich Digital-Technologien. Ich bin darauf sehr bald ins Marketing, Kommunikation und Verkauf, gegangen, habe also Maschinen und Technik ein wenig hinter mir gelassen und bin dann in Unternehmen, die Audiotechnologie gemacht haben für professionelle Anwendungen. Und dort habe ich zum ersten Mal den digitalen Wandel, der damals ein Wandel von Analog-Technologie auf Digital-Technologie war mitzugestalten und den Markt für professionelle Anwender einzuführen.

Götz Müller: Und jetzt wollen wir uns ja heute konkret, Sie haben es ein bisschen angedeutet, über das Thema Transformationsprozesse unterhalten, das ist jetzt nicht die allererste Episode, die man unter diese Überschrift schieben könnte, aber ganz konkret eben speziell beleuchten, was für einen Einfluss die Führungskultur hat und da Sie jetzt zwar kein Schweizer sind, aber doch diesen Schweizer Hintergrund haben, was an der Stimme schon zu hören ist, welche Einfluss hat eben diese, da werden wir noch etwas darüber hören, diese unterschiedliche Führungskultur auf Transformation, speziell auch auf digitale Transformation. Deshalb vielleicht zum Einstieg mal, was ist so generell ein Unterschied, für die Nicht-Schweizer, möchte ich das mal sagen, zwischen deutscher und Schweizer Führungskultur? Vielleicht gibt es auch Gemeinsamkeiten, mal über die Sprache, die man ja durchaus versteht, hinweg.

Nicolas Böhmer: Genau. Ja. Vielleicht möchte ich dazu erst noch ergänzen, dass ich mich dann in der Folge weiterentwickelt habe, ein eigenes Unternehmen gegründet habe und Beratung mache für kleine und mittlere Unternehmen tätig bin, für solche, die sich in Veränderungsprozessen befinden und das zeigt auch, das habe ich in der Schweiz gemacht, das mache ich jetzt hier in Stuttgart, das zeigt auch, dass ich mit den Themen Führung, Unternehmensführung, Entwicklung, Innovationsentwicklung direkt zu tun habe. Und die Unterschiede, da muss ich ehrlicherweise gestehen, ich habe ich am Anfang nicht so groß eingeschätzt, aber im Bereich Mentalität, Führungskonzepte und Innovationsentwicklung sind die Unterschiede doch dermaßen groß, dass ich dann etwas irritiert war. Also man denkt immer: „Okay, Schweiz Schokolade, Deutschland Auto.“ und damit hat es sich, aber wenn man schaut, wie in Deutschland geführt wird, dann herrscht hier fast ausschließlich die direkte Führung. Sehr klar strukturiert. Ich habe hier auch das erste Mal den Begriff Silo-Denken feststellen können, während in der Schweiz fast überall partizipative Führungsmodelle in ganz verschiedenen Ausgestaltungen zum Einsatz kommen. Das ist mal der ganz wesentliche Unterschied und dann gibt es noch ganz viele Dinge, aber das ist mal das, was Unternehmen ganz wesentlich unterscheidet.

Götz Müller: Jetzt hat es ja sicher Gründe, weil die Sprache an sich ist ja jetzt nicht so unterschiedlich. Man versteht sich im Grunde ganz gut. Was würden Sie sagen, woher kommen diese Unterschiede? Speziell: Warum ist die Schweizer Führungskultur da anders?

Nicolas Böhmer: Also zuerst habe ich gedacht: Hm, das ist interessant. Das gibt zuerst mal mir die Chance, den Unternehmen, die meistens große Fragestellung haben, Ideen und Impulse für etwas anderes Denken zu geben. Ich habe dann mit der Zeit gedacht, ich sollte das mal wissen, warum das so ist und entgegen eigentlich meiner Natur, ich bin nicht so historienbewandert, habe ich mich sehr stark in die Geschichte reinbewegt, weil wenn man jetzt wirklich ins Mittelalter zurückguckt, dann sieht man, dass die Situation in Europa eigentlich überall sehr ähnlich war. Es gab viele Herrscher, es gab viele Landsherren, viele regionale Fürsten und das hat die Leute, die damals in der Region der Schweiz gelebt haben, ziemlich genervt. Und da haben sich dann drei, respektive vier, Gründungskantonen zusamengetan und 1291 sich als Bündnispartner getroffen und ganz klar gesagt, wir wollen miteinander etwas erreichen, wir sind alle gleich und wir wollen gemeinschaftlich unsere Zukunft gestalten, also vor knapp 730 Jahren wurde somit eigentlich die Schweiz gegründet. Und das hat dann eigentlich mehrere Folgen gehabt, nämlich, dass auch das politische System, das gesellschaftliche System, das wurde auch immer stärker von dieser gemeinschaftlichen Idee geprägt und wenn man jetzt heute die Regierung in der Schweiz betrachtet, da gibt es sieben Personen, die eigentlich die Aufgabe der Angela Merkel übernehmen und in diesen sieben Personen ist auch die Opposition mit integriert. Und das ist natürlich vom Führungskonzept eine ganz andere Sache, als wenn ich sage: „Ich bin der Chef und ihr habt mir zur folgen.“ Wenn man jetzt Deutschland betrachtet, wir hatten einen ähnlichen Start, da gab es aber dann vor allem diese römischen-deutschen Kaiser, es wurde das Heilige Römische Reich Deutscher Nation gegründet und das endete irgendwann mal 1806, das war immer eine Sache von Kaisern, es gab Weltmachtambitionen, es gab Kriege und dann die Weimarer Republik und es war auch wieder ein Herrscher, der dann den zweiten Weltkrieg angezettelt hat. Eigentlich erst nach dem zweiten Weltkrieg entwickelte sich das aktuelle politische System. Durch das unterscheiden sich die Geschichten ganz wesentlich, nämlich die eine, die sich über Jahrhunderte entwickelt hat und die andere, die eigentlich immer durch das Führen, durch das Direktive gestaltet wurde.

Götz Müller: Wenn man sich jetzt die beiden, sagen wir mal, Volkswirtschaften anguckt ist ja unbestreitbar, dass sie beide nicht ganz unerfolgreich sind, also sowohl die Schweizer als auch die Deutschen stehen wirtschaftlich im Grunde ganz gut da, wobei sie natürlich unterschiedliche, sagen wir mal, Schwerpunkte haben. Und vielleicht noch mal dieses Thema Führungskultur so ein bisschen noch mal in die Vergangenheit reingeleuchtet. Welche Konsequenzen ergeben sich für Sie daraus? Wieder auf die Unterschiede, was sind also die Ergebnisse, dieser unterschiedlichen Führungskultur, wenn wir jetzt mehr auf die Wirtschaft gucken?

Nicolas Böhmer: Ich nehme vielleicht mal ein Thema, das indirekt mit der Wirtschaft zu tun hat, aber sehr viel mit Wirtschaft zu tun hat. Die Gewerkschaften. In Deutschland wie in der Schweiz war es eigentlich ähnlich mit der Industrialisierung, sogar sehr ähnliche Bereiche, die abgedeckt wurden und das hat natürlich andere Herrscher und Machtverhältnisse ergeben und da haben in beiden Ländern unabhängig voneinander die Gewerkschaften dann ihre Blüte gehabt. Jetzt hat sich das auch etwas unterschiedlich entwickelt. Die Gewerkschaften haben in Deutschland eine relativ große Stärke erreicht, wir haben als Beispiel den Putschversuch gegen die Weimarer Republik, den haben sie abgewehrt und dann zögerten die Gewerkschaften, sich gegen die Hitler-Diktatur aufzulehnen, wurden dann gleichgeschaltet, mehr oder weniger eliminiert und erst 1949 wurde der deutsche Gewerkschaftsbund gegründet und so eigentlich ganz klar strukturiert und definiert, Gewerkschaft und das ist deren Aufgabe. In der Schweiz lief das etwas anders ab. Es hat auch ein Problem gegeben, nämlich den Generalstreik, der zwei Jahre früher stattgefunden hat, nämlich 1918 und das war keine lustige Sache, da musste nämlich das Militär eingreifen, also da waren die Schweizer sehr streitbar und einige haben das mit dem Leben bezahlt, andere wurde ziemlich verletzt, also es gab dann richtig Ärger. Da hat die Politik gesagt „Halt, Stopp, so geht es nicht mehr weiter., wir brauchen einen Arbeitsfrieden.“ und hat den Auftrag gegeben, der Politik, der Wirtschaft, den Gewerkschaften und den Industriellen sich zu einigen. Und wenn man jetzt weiß, dass der Schweizer Kompromisse nicht gern hat, sondern eigentlich den Konsens vorzieht, realisiert man auch, dass das nicht sofort passiert ist, es dauerte nämlich neun Jahre und damit konnte der Arbeitsfrieden beschlossen werden, 1937 wurde der Gesellschaftsvertrag zum Arbeitsfrieden, zum Sozialen Frieden vereinbart und das Interessante an diesem Gesellschaftsvertrag ist, er besteht aus dem Wort dem Handschlag. Also es gibt keinerlei Aufzeichnungen irgendwelcher Art zu diesem Gesellschaftsvertrag, er existiert einfach als Wort und als Vertrauen. Und da hat sich auch schon wieder gezeigt, dass die Führer der Industrie und die Führer der Politik gemeinschaftlich ein ganzheitliches Produkt, Projekt und Ergebnis zu erarbeiten. Das resultiert auch heute noch darin, dass es durchschnittlich einen Streik im Jahr gibt in der Schweiz, während es doch 16 sind in Deutschland und etwa 150 in Frankreich. Ich denke das wesentliche ist wiederum, dass man nicht definiert hat, es gibt eine Gewerkschaft und die hat diese Kompetenz und diese Macht, sondern man hat sich zusammengesetzt und partizipativ, gemeinschaftlich versucht, eine Lösung zu finden. Da grenzt sich das ziemlich deutlich voneinander ab, wie sich das entwickelt hat.

Götz Müller: Was würden Sie sagen, so ist ja mein Gedanken auch gekommen, Sie anzusprechen, wo wir uns kurz unterhalten hatten, was hat das dann für inhaltliche Auswirkungen auf die wirtschaftlichen Schwerpunkte? Deutschland, Land der Automobilbauer, zum Beispiel. Die Schweiz jetzt vielleicht eher für die Banken bekannt. Kann man das auf diesen Aspekt zurückführen?

Nicolas Böhmer: Ja und nein. Also die beiden Länder haben ganz andere Voraussetzungen gehabt und auch andere Ziele. Man muss auch da sehr stark berücksichtigen, dass es in der Schweiz ja fünf … vier Sprachregionen gibt, jetzt habe ich noch eine fünfte hinzugedichtet, das wäre noch was, Englisch als Teil … also vier Sprachregionen und auch eigentlich vier verschiedene Mentalitäten und das ist schon auch noch ein Element, was ganz wesentlich ist. Und durch das gibt es auch die Vielfältigkeit im ganzen Land, man hat auch nicht so große Ballungsräume in der Schweiz, sondern man hat einen großen Ballungsraum, der sich wieder aufteilt. Also das sind sicher andere Voraussetzungen. Also ich habe vorhin mal erwähnt, dass ich Winterthur aufgewachsen bin, das ist eine vormals große Industriestadt und die hat beispielsweise sehr große Industrien gehabt. Ich weiß nicht, ob die Namen Sulzer, Rieker und die Lokomotivfabrik Ihnen etwas sagen, das waren aber sehr hochangesehene Unternehmen, die heute teils anderen Unternehmen gehören oder nur noch in Fragmenten bestehen. Nämlich so in der Region 1970, 1990 war es ganz klar, dass die große Produktion, die industrielle Produktion in der Schweiz keine Zukunft hatte, weil es einfach zu teuer war. Und da haben sich die Unternehmen darauf konzentriert, Schlüsseltechnologieproduktion zu betreiben und Ingenieure natürlich zu betreiben, um unsere Schlüsseltechnologie entwickeln zu können. Und damit vielen sehr viele Arbeitsplätze weg und das ist jetzt ganz anders als in Deutschland, wo jetzt die Industrie erst so richtig zum Leben gekommen ist und so richtig auch mit richtiger Stärke die Weltführerschaft in ganz verschiedenen Bereichen erreicht wurde. In der Schweiz lief das komplett anders und da hat es eigentlich wieder dieses Partizipative gebraucht, um eine Lösung aus diesem Problem rauszufinden, weil man konnte mit den teuren Produkten einfach nicht mehr landen. Und da haben die Politik und die Wirtschaft sehr auf das Bildungssystem gesetzt, ein Beispiel ist auch duale Ausbildung. Das Ziel war eigentlich eine wissensbasierte Gesellschaft und eine wissensbasierte Wirtschaft zu entwickeln. Das hat dann direkte Auswirkungen gehabt auf Schule, Ausbildung und die Berufe, die Richtung Intelligenz gegangen sind, viel mehr Dienstleistung, Sie haben die Banken zum Beispiel erwähnt, viel Forschung und Entwicklung und was eigentlich intelligent entwickelt wurde, die Produktion wurde ausgelagert. Und dieses Konzentrieren auf die Bildung, das hat, als wichtiges Beispiel, Google dazu bewogen in der Schweiz, in Zürich konkret, den größten Forschungs- und Entwicklungsstandort außerhalb den USA zu gründen. Heute arbeiten bei Google in Zürich über drei Tausend Angestellte. Interessanterweise sind die Lokalitäten in einem alten Industriebrauereigebiet zu Hause in Zürich, also sie nutzen die alten Räumlichkeiten, um etwas ganz Neues zu machen und was eben auch noch ganz interessant ist, dass die Angestellten aus über siebzig verschiedenen Ländern stammen. Und Google hat das selber gesagt, weshalb sie in die Schweiz gekommen sind, also einerseits das gute Bildungsniveau und dann waren es die hohen Fachqualitäten auf allen Ebenen und damit meinen sie auch in der Stadt und im Staat, also sie haben das gesagt, dass es spezifisch auch da sehr große Unterstützung, offenes, flexibles, innovationsaffines Denken herrscht und dass die Gesellschaft im Ganzen offen und migrationserfahren ist. Das sind auch so Punkte, für die die Schweiz nicht so viel kann, sondern sie hat halt allein durch die vier Sprachregionen und die verschiedenen Mentalitäten eine eigene, interne Migrationserfahrung und das hat sich dann so eigentlich ergeben, also drei Innovationszentren südlich von Zürich und viele Startups gegeben in der jüngsten Vergangenheit. Und da denke ich liegt sehr viel drin, dass man in der Gemeinschaft auf den Schwerpunkt Bildung gesetzt hat.

Götz Müller: Wenn man jetzt noch mal ein bisschen von der deutschen Situation ausgeht, Maschinenbau, Automobilindustrie, produzierend eben auch, ich habe jetzt bei Ihnen herausgehört, für die Schweiz eher dieser Entwicklungsaspekt, was ergeben sich jetzt aus Ihrer Sicht jetzt an Stärken und Schwächen aufgrund der Führungskultur, die vielleicht dann eben, und das war ja der Gedanke, überhaupt das Thema aufzugreifen, jetzt im Rahmen der digitalen Transformation plötzlich die Situation verändern?

Nicolas Böhmer: Also ich denke, das was mir rein persönlich schon mal auffällt, ist, dass die Schweizer, Schweizer Unternehmen, die ganze Gesellschaft sehr innovationsaffin sich zeigt. Das kann man nicht einfach so herdiktieren, sondern das ist eine Entwicklung, aber das ist auch eine Entwicklung, die man machen kann. Es gibt ja viele Führungsmodelle, die das dann innerhalb eines Unternehmens ermöglichen und ich denke, dass es wichtig sein wird, in der Zukunft, diese Art von Denken vermehrt einzuführen. Das wird aus meiner Sicht sehr wesentlich sein. Denn was ist die aktuelle Herausforderung? Was sind die Aufgabenstellungen? Wenn man das von der Seite betrachtet, dann haben wir die Thematik, dass die Fragestellung nicht mehr kompliziert ist. Es geht nicht mehr darum, ein hervorragendes 7-Gang-Automatikgetriebe zu einem 9-Gang-Automatikgetriebe zu entwickeln, das außerdem noch kompakter ist, leichter ist und weniger verschleißanfälliger ist. Das ist eine komplizierte, aber machbare Enigneering-Aufgabe. Die Märkte heute sind extrem dynamisch. Die Konsumenten sind dynamisch. Entwicklungen geschehen schnell. Es wird alles vernetzt. Es wird vielschichtiger. Das heißt, die Fragestellung, die Herausforderung, die Aufgabenstellungen die sind heute sehr komplex und die Digitalisierung macht das noch komplexer. Und wenn ich jetzt so die Erkenntnis von vor zehn Jahren, die auch schon in der Literatur zu lesen ist, nennen, dass Entwicklungen künftig nicht nur von einer Person zu machen sind, sondern statt des intelligenten Kopfes, statt des Erfinders heute ein Team dastehen muss, um interdisziplinär arbeiten zu können, dann zeigt das schon, in welche Richtung auch die Führung sich entwickeln muss. Wenn was ganz klar ist, dass ich unter einer direkten, direktiven Führung keine Innovation eigentlich machen kann, weil eine direktive Führung geht davon aus, dass man eine klare, definierte Vorgabe hat und dann kann man dem nachgehen. Heute aber sind die Vorgaben nicht mehr klar und das ist die Problematik. Also dass ein Automobilhersteller plötzlich sagt „Okay, ich mache eine App für Sharing“ und verdient am Ende dann mehr darüber als über Autoverkauf, so ein Denkmodell ist heute vielleicht ein bisschen strange, wird aber in Zukunft Tatsache sein. Und das bedeutet, dass man ganz anders denken muss und das geht nicht mehr, indem man sagt, wir bauen zukünftig Autos, sondern wir müssen gemeinsam Lösungen finden für die Zukunft. Das, denke ich, ist ganz wesentlich und da hat der Ansatz der Schweizer, dass man generell partizipativ ist, also andere mit integriert, ein sehr großen Vorteil und der spiegelt sich dann auch in den verschiedenen neuen Führungskonzepten wieder, die auch gelehrt werden.

Götz Müller: Jetzt hat die Schweiz ja, ein paar, nicht ganz wenige, Jahrhunderte der Entwicklung da hinter sich, was wäre jetzt Ihr Gedanke zu sagen „Okay, so mal kurz Schnipp! geht halt nicht.“, zusagen „zu spät, kriegen wir nicht mehr hin“ funktioniert ja auch nicht, was wäre so ihr Gedanke, zu sagen, ein Stück weit auch, was kann ich von der Schweiz lernen? Zum Beispiel, was können Unternehmen, was können die Unternehmensleitungen aber auch Führungskräfte von der Schweiz lernen, von der Schweizer Führungskultur lernen?

Nicolas Böhmer: Also ich denke, das Wesentliche ist sicher, dass eine Offenheit da ist, dass man sich mit der Thematik Führung und Entwicklung der Führung auseinandersetzt. Denn, wenn man jetzt sieht, die Schweiz wird je nach Erhebung immer in den vordersten Plätzen der Innovation, der innovativsten Länder, geführt. Also Beispiel Business Inside führt die Schweiz als Nummer 1 seit 2011 und was macht das aus, dass die Schweiz vor Deutschland liegt, dass ja eigentlich sehr viel Innovation bringt, aber anscheinend nicht so in der Form wie die Schweiz das macht und ich denke, es ist einfach, dass man mal betrachtet, dass man sich mal die Zeit nimmt, zu beobachten, was anders ist. Und ich denke, da wird es viele Themen geben, die wichtig werden, dass man nämlich eine Veränderung in der Führung nicht bestimmen kann, sondern man braucht die Einwilligung der Beteiligten. Also es geht nicht nur, dass das ganze C-Level, also CEO, CFO, CIO, CTO und all die Leute sagen „Okay, wir wollen das.“, sondern auch das gesamte Management muss sagen „Wir wollen das.“ Und wenn man diesen Flohzirkus mal beieinander hat, dann wird es noch mal problematisch, weil man muss ja auch die Mitarbeiter mitnehmen, weil die Mitarbeiter haben ja bis heute nach direktiven Vorgaben gearbeitet, „Also das ist die Liste, das hast du bis Ende der Woche zu erreichen, das sind die Vorgaben, Zeit, Material, etc. etc. Mach.“ und das wird in der Zukunft nicht mehr funktionieren. Und deswegen ist es auch wichtig, dass man die Mitarbeiter mitnimmt und das ist eine ganz große Aufgabe und die geht nur, wenn man die in kleinen Schritten macht und alle mitziehen an diesem schweren Wagen, den man da bewegen muss.

Götz Müller: Jetzt gibt es natürlich Gründe, warum es Widerstände auf beiden Seiten, möchte ich es mal so bezeichnen, also auf Seiten der Mitarbeiter aber auch Seiten der Führungskräfte gibt. Was wäre da Ihr Gedanke, Ihr Tipp, Ihr Vorschlag, wie man damit umgeht, was man an der Stelle von der Schweiz lernen kann?

Nicolas Böhmer: Ähm. Vielleicht muss man zurückgehen, wie viele Menschen die Schweiz wahrnehmen und das ist nicht ganz so wie ich auch die Schweiz wahrnehme. Also viele Menschen, die ich treffe, sagen „Hm, die Schweizer, das sind so verschlossene Leute.“ und ich persönlich sehe das gar nicht so, ich sehe eher, dass die Schweizer zurückhaltend sind und ich denke, das ist schon mal der eine Aspekt. Dann der zweite Aspekt ist, etwas, das ich hier auch sehr vermisse, ist Höflichkeit. In der Schweiz ist die Höflichkeit sehr viel stärker verankert, sehr viel stärker im täglichen Leben genutzt und in dem Zusammenhang auch die Wertschätzung. Also wenn ich hier rumgehe, „alles ist scheiße, außer das, was ich gemacht habe und die anderen sind sowieso alle Idioten“, das ist die Grundeinstellung und diese Grundeinstellung schockiert mich, weil ich kenne sie nicht, aber ich respektiere, dass das hier so ist und ich dann von dieser Grundeinstellung hin zu einer Wertschätzung zu gehen, das wird ein wesentlicher Schritt sein auch hin zu einem, dass man gemeinschaftlich arbeiten sollte, dass man keine Angst hat, dass man unter Umständen Status verliert, dann Kontrolle verliert, dann, ja, einfach die Themen, die vom Management problematisch sind, dass man das alles verliert, sondern dass man sagt „Gut, das verliere ich halt, aber ich gewinne dadurch nämlich auch anderes, nämlich Interaktion mit den Menschen.“ und diese Interaktion mit den Menschen und den Respekt den Menschen gegenüber. Das wird ganz zentral sein. Also ich kann noch mal Google zitieren, Google kam in die Schweiz, weil die Schweiz mit Migranten umgehen kann, weil 70 verschiedene Nationen in Zürich Platz haben, in Zürich werden 81 verschiedene Sprachen gesprochen und wenn man das sieht, dieses Denken, diese Öffnung gegenüber dem anderen, die ist unglaublich zentral. Auch als Beispiel, wenn man in die Vergangenheit der Schweiz guckt, ohne Gastarbeiter, ohne die Migranten aus Italien, Spanien und Portugal würde das Land nicht so dastehen wie es heute dasteht. Also die Migration hat das Land unglaublich viel vorangebracht und das erscheint mir ganz zentral zu sein, dass man diese Flüchtlingsthematik so beschissen auf gut Deutsch gesagt, dass diese Situation so ist, dass man aber auch die Chancen darin erkennt. Wenn sie ein iPhone haben, dann wissen sie vielleicht, dass der Steve Jobs ein syrischer Flüchtling war, der bei foster parents untergekommen ist in den USA und dort dann Apple entwickelt hat und so das iPhone möglich gemacht hat. Also ein syrischer Flüchtung heute ist vielleicht sogar ein 6er im Lotto für ein Unternehmen und dieses Denken, dieses Öffnen, dass man auch andere akzeptiert und guckt, was kann ich davon profitieren. Natürlich, der andere hat nicht immer recht, der macht auch viele Sachen vielleicht falsch, aber er hat Dinge, die macht er anders und die können mir vielleicht helfen, dass ich im Unternehmen eine neue Idee habe, ein Produkt habe oder einen Ablauf verbessern kann oder eine Produktion optimieren kann, was ist völlig egal, aber dass ich den Leuten zuhöre, dass ich deren Sichtweise mir anhöre und sie auch verinnerliche und das aber genau gleich mit meinen angestammten Mitarbeitern mache, also auch denen mehr Beachtung schenke. Ich denke, das sind … es ist sehr vieles in diesen weichen Aktivitäten, die eben nicht strukturiert werden können, die auch den meisten Managern unendlich schwer fallen, genau darin liegt aus meiner Sicht die Zukunft. Google sagt das schon, Google ist da Vorreiter. Das sollte man sich vielleicht auch mal anschauen, was kann man da rausholen.

Götz Müller: Erfolg gibt ja ein Stück weit recht und man muss da nicht darüber diskutieren, ob der Weg sinnvoll ist, wenn das Ergebnis stimmt. Dann kann der Weg ja im Grunde nicht so ganz verkehrt sein.

Nicolas Böhmer: Genau.

Götz Müller: Absolut richtig. Wenn wir zum Schluss vielleicht doch noch mal die Sache aus der anderen Richtung betrachten, vielleicht auch das die ein oder andere Erkenntnis noch gibt, was könnten Schweizer Unternehmen von Deutschen lernen?

Nicolas Böhmer: Ähm. Ich denke, wenn die Deutschen dann auch Gas geben, dann ist das wie auf der deutschen Autobahn, dann geht was. Und da ist vielleicht … sind die Schweizer Führungsleute manchmal etwas zu … ja, sie denken vielleicht etwas zu klein, sie sind vielleicht etwas mutlos, also das Skalieren von klein nach groß bis zur Weltmarktführerschaft, das ist etwas, das können deutsche Unternehmen anpacken, machen, stemmen, sie haben da das Umfeld, sie haben die schlagkräftigen Partner und das können sie gut machen und da muss ich sagen, da wird ein Schweizer Unternehmen, auch wenn sie Engineering oder Dienstleistungen anbieten werden Schweizer Unternehmen, wenn ich mal von Nestlé, Logitech mal absehe, da werden Schweizer Unternehmen durchaus mal über den Rhein gucken können, um sich da Inspiration zu holen und das Gleiche gilt eigentlich, so eine fokussierte Entscheidungsfindung zu betreiben. Nämlich das Partizipative, dass in solchen Unternehmen stattfindet kann auch manchmal ausufern und dann eigentlich zu null Ergebnissen führen und da ist natürlich dann die Konzentration, was morgen wäre und was ist unser Ziel und dass mal jemand hinsteht, ein Deutscher hinsteht und sagt „Ha, jetzt machen wir das so“ und so eine Entscheidung trifft. Dort mangelt es in der Schweiz dann doch öfter. Das sehe ich schon so.

Götz Müller: Ja, also als Fazit höre ich da auf jeden Fall raus, man sollte sich gut angucken, was andere machen, was bei denen funktioniert, um das für sich selbst zu übernehmen, oder?

Nicolas Böhmer: Absolut. Ich möchte vielleicht noch ergänzen, was vielleicht noch nicht ganz klar rausgekommen ist, ich habe von der Kompliziertheit und der Komplexität gesprochen. Und wenn man jetzt die Digitalisierung, die die Politiker hier immer so ein bisschen herumreichen, mit der sie dann Glasfaser hier, Flugtaxi da herumschwadronieren, die Leute haben aus meiner Sicht keine Ahnung, um was es eigentlich geht. Das ist jetzt sehr arrogant wie ich das formuliere, aber das ist auch ganz bewusst arrogant formuliert, denn, wenn wir jetzt genau betrachten, was alles passiert, was in der Gesellschaft passiert, was in den Unternehmen passiert, was in den Geschäftsmodellen passiert, was zwischen Großkonzernen und Endusern direkt passiert, vom Amazon zum Endkunden, niemand mehr dazwischen, wenn man sieht, was da alles passiert, dann reden wir ja nicht von einem digitalen Wandel, wie er damals, als ich das noch in der analog-digital-Welt gemacht habe, da war es wirklich ein Wandel im Prinzip, aber heute haben wir einen sehr vielschichtigen Wandel, der ist überall, darum ist es ja eigentlich ein soziotechnologischer Wandel und kein totaler Wandel und wenn man das mal verstanden hat, dass es um soziotechnologische Themen geht, dann öffnet sich auch ganz klar, wohin das sich bewegen muss und wo auch die Führung sich hinbewegen muss. Also all diese Aktivitäten, wie lean, agile, Scrum, Holocracy, Design Thinking, […] haben genau das zum Ziel, dass man diese Komplexität abbildet und mit dem nachher arbeitet. Und ich denke, das ist der wesentliche Aspekt, dass man realisiert, dass es ein soziotechnologischer Wandel ist und dass man sich dann mit dem Wissen einfach auch aufstellt und die nötigen Ressourcen herholt, dass man eine Frau ins Entwicklerteam nimmt, dass man auch den Syrer oder wen auch immer mit ins Produktionsteam nimmt, weil der diese Idee haben könnte, dass man vor allem auch sehr weit aufmacht, um Sachen zulässt und auch vielleicht mal Geld in etwas investiert, um etwas auszuprobieren und nachher auch Erkenntnisse zu haben, die einen weiterbringen und das nicht nur eben in der Entwicklung, sondern auch in der Führungsentwicklung. Und ich bin auch ganz klar der Meinung, dass nicht jede Art Führung für jedes Unternehmen funktioniert, sondern dass man für sein Unternehmen jeweils passende Führungsformen mit der Zeit findet und dann aber auch weiterentwickeln muss, weil auch diese Ansprüche, diese Herausforderungen so enorm komplex sind. Das ist aus meiner Sicht auch noch ein wesentlicher Aspekt, den ich noch gern genannt habe.

Götz Müller: Ja. Das ist dann auch der Punkt, wo ich jetzt durch die Ingenieursbrille sage, im Grunde gibt es kein technisches Versagen oder technische Probleme, sondern die Probleme spielen sich eben, Sie haben es soziologisch genannt, auf der menschlichen Ebene ab.

Nicolas Böhmer: Ja. Am Ende ist immer der Mensch, weil der muss ja dieses Zeug, was der Engineer zusammenbastelt, muss er sich auseinandersetzen. Ja, auf jeden Fall. Nur der Mensch macht natürlich etwas ganz Gemeines und da denken jetzt sehr viele Ingenieure auch nicht dran, die, ja sagen wir mal, die missbrauchen die Dinge ja eigentlich auch und die machen Dinge mit diesen Produkten, für die sie eigentlich gar nicht gedacht waren und plötzlich ergibt sich daraus ein komplett neues Konzept und das macht das eben so spannend. Also wer hätte daran gedacht, dass man aus so kleinen Rollen, wie für die Roller Skates nachher Tretroller machen kann, also da kam nur einer auf die Idee, der halt denkt „Ach, ist so nicht dafür gedacht, aber mache ich trotzdem“ und ich denke, der Mensch ist sehr wesentlich in diesem ganzen Komplex ja.

Götz Müller: Gut. Das war ein absolut passendes Schlusswort, der Mensch ist das, um das es sich dreht. Herr Böhmer, ich denke Ihnen für die Zeit.

Nicolas Böhmer: Ich danke Ihnen.

Götz Müller: Das war ganz andere Episode diesmal, aber trotzdem sehr wertvoll.

Nicolas Böhmer: Ja, für mich auch sehr spannend, das zu machen. Herzlichen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Nicolas Böhmer zum Thema Einfluss der Führungskultur auf Transformationsprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 118.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.