Kaizen 2 go 226 : Industrial Engineering Prozesse - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Wo kommt Industrial Engineering zum Einsatz?
Welche Aktivitäten fallen unter den Begriff Industrial Engineering?
Wie läuft ein typisches Industrialisierungsprojekt ab?
Was sind typische Herausforderung in Industrialisierungsprojekten?
Welche Rolle spielt das Lastenheft in Industrialisierungsprojekten?
Welche Rolle spielen Standards in Industrial-Engineering-Lastenheften?
Was sind Vorteile von Standards in der Projektarbeit, trotz der inhaltlichen Einmaligkeit?
Die 5S-Methode im Bezug zur Erstellung von Lastenheften

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Episode 226 : Industrial Engineering Prozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Patrick Gruber bei mir im Podcastgespräch. Er ist Director Operations in der Mobilitätsbranche. Hallo Herr Gruber.

Patrick Gruber: Guten Abend, Herr Müller, hallo.

Götz Müller: Klasse, dass es heute klappt. Ich habe schon so einen halben Satz zu Ihnen gesagt, aber gehen Sie gern noch mal auf sich selber in zwei, drei Sätzen ein.

Patrick Gruber: Ja, vielen Dank auch für die Einladung noch, Herr Müller, ich selber bin seit über 10 Jahren im Umfeld des Industrial Engineerings unterwegs, in unterschiedlichen Positionen, und bin aber immer noch, wie von Tag eins an, begeisterter Industrial Engineer und mit einer sehr großen Affinität zu Lean und so ist dann auch 2016 die Idee entstanden, eine Möglichkeit aufzubauen, Leuten die Fehler von anderen an praktischen Beispielen zu erklären und auch zu erklären und zu erarbeiten, wie man es besser machen kann.

Götz Müller: Jetzt sollten wir vielleicht zum Einstieg noch kurz, dass auch die Zuhörer da einen gemeinsamen Eindruck haben … Was ist Ihre Definition von Industrial Engineering und wo setzt man es dann ein?

Patrick Gruber: Also die Definition von Industrial Engineering ist, glaube ich, kann man relativ breit fächern. Es kommt in allen Branchen, allen Bereichen zum Einsatz. Wenn man Krankenhäuser denkt und an die effiziente Einteilung von OPs, ist zum Beispiel [XXX] im Einsatz, das ist auch ein Teil Industrial Engineering, oder bei den sogenannten bekannten Fast-Food-Ketten, die Kanban-Logik und One-Piece-Flow, wenn es um die Burger-Bereitstellung geht. Meine ganz persönliche Definition ist im Prinzip die Umsetzung einer Idee in die Realität mit allem, was davor und dahinter passiert, um am Ende ein Produkt oder ein Ergebnis in der Hand zu haben.

Götz Müller: Ja. So hätte ich es jetzt auch gesehen, auch so Elemente aus, da ist jetzt mein persönlicher Bezug vor langer Zeit entstanden, so etwas wie Fertigungsüberleitung fällt da für mich auch darunter.

Patrick Gruber: Ich denke, in einem produzieren Unternehmen, wo das hauptsächlich unter dem Namen Industrial Engineering bekannt ist, ist das, glaube ich, auch eines der größten Kernthemen des Industrial Engineering diese Überleitung einer Idee aus der Entwicklung in die Produktion. Ich glaube, darüber verstehen die meisten Unternehmen heutzutage Industrial Engineering am besten und am tiefgründigsten.

Götz Müller: Weil das, was da vielleicht in einem, vielleicht Laborszenario sich einer ausgedacht hat, ja nicht notwendigerweise gleich so gefertigt werden kann.

Patrick Gruber: Definitiv. Und das ist aus meiner Sicht auch eine der größten Hürden, wenn man an Innovationen denkt. Man hat eine Laborumgebung, da funktioniert vieles, aber nachher in der Praxis mit doch mehr Einflussfaktoren wie in einem Labor, kann es am Ende auch eine sehr herausfordernde Aufgabe sein, so eine Innovation in einen Serienprozess zu bringen. Ich denke, da haben wir als Unternehmen in Deutschland schon noch eine große Liste an Aufgaben vor uns, die wir bewältigen müssen.

Götz Müller: So, jetzt habe ich ja in den Titel mal einfach so frech Prozess eingebaut. Andererseits ist … für mich steckt da aber persönlich auch viel
Einmaligkeit, also Projektgedanke, dahinter. Jetzt gibt's natürlich andererseits auch einen Projektmanagementprozess. Wie kann man so ganz grob einen Industrial Engineering Prozess umreißen?

Patrick Gruber: Also den Industrial Engineering Prozess zu umreißen, ich glaube, da können wir noch mal drei Stunden darüber philosophieren … Wenn man das auf einfache Sätze, auf einfache Worte zusammenfassen würde, ich glaube, da kann man den Industrial Engineering Prozess in sechs Themenbereiche untergliedern. Zu Beginn steht immer eine Idee, danach geht's darum, die Anforderungen, die die Praxis hat an diese Idee zu sammeln, anschließend dann auch ein klassisches Lastenheft zu erstellen, wo wirklich drinsteht, was soll das Ziel am Ende des Tages sein, dann eine Planungsphase, eine Implementierungsphase und am Ende dann noch ein sogenannter Abschluss, um einfach einen Zielabgleich zu machen. Natürlich sieht man da schon sehr deutlich Parallelen zu einem Projekt, nur bei Industrial Engineering Prozessen ist es eigentlich so, dass man mit dem Abschluss wieder so viele Ideen generiert, dass man wieder von vorne anfangen kann und ich glaube, an der Stelle unterscheidet er sich in einer gewissen Art und Weise von dem ganz klassischen Projektmanagement-Ansatz.

Götz Müller: Ja. Das ist richtig. Und da könnte ich mir vorstellen, und das werden wir, glaube ich, dann auch noch ein bisschen vertiefen, da kommen dann auch so Lean-Gedanken mit ins Spiel, so kontinuierlich noch ein bisschen besser werden. Jetzt habe ich mal die ersten Dinger vom Band gekriegt und merke halt, ja, so hundertprozentig rund läuft es vielleicht noch nicht, hier kann ich noch ein Schräubchen anziehen und das wird noch besser.

Patrick Gruber: Ja, ich denke, der einfachste Step ist es zum ersten Mal das Produkt von der Linie laufen zu lassen, wie man es so schön neudeutsch sagt, das schwierige und die Kontinuität dann und die Nachhaltigkeit in dem Prozess danach zu bekommen, stellt schon eine der größten Herausforderungen da. Und an der Stelle muss man auch sagen, da unterscheiden sich die Guten von den nicht so Guten.

Götz Müller: Ja. Ich glaube, da wird dann eben auch, in Anführungszeichen, das Geld verdient oder die Marge halt noch ein bisschen verbessert.

Patrick Gruber: Ja, oder man verbrennt’s. Also da gibt es eigentlich zwei Welten und die sind ziemlich digital 1 oder 0.

Götz Müller: Ja, genau. Ja, die Marge von einem Produktionsprozess ist ja jetzt auch nicht so groß, wenn man nicht gerade Apple heißt oder so.

Patrick Gruber: Ja, ich denke heutzutage, und das zeigt uns ja auch die jetzige Corona-Zeit, was stetig bleibt, ist der wirtschaftliche Marktdruck, ich denke, der wird sich auch noch in einer gewissen Art und Weise in den nächsten Jahren durch die wieder zurückgehende Globalisierung in den Lieferketten auch noch mal drastisch auf die Europäer und vor allem auf die Deutschen auswirken, wo ich dann auch glaub, dass wir mit dem Thema in Industrial Engineering Prozesse und Ansätze schon noch eine entscheidende Rolle spielen kann, wird und muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Götz Müller: Und ich könnte mir also auch vorstellen oder zumindest sind das Dinge, die ich immer wieder höre, gerade die Automobilbranche, die Automobilzuliefererbranche, steht da doch immer wieder unter besonderem Druck, dass halt dann im zweiten Jahr der Einkäufer sagt „Ja, jetzt könnte es aber mal ein bisschen billiger werden, was sie uns da liefern.

Patrick Gruber: Ja, ich glaube, das ist nicht nur dort in der Automobil- oder der Zulieferindustrie, ich glaube, das ist mittlerweile überall ankommen, dass man da eine gewisse prozentuale Forderung hat als Kunde. Ich denke aber auch, dass viele Unternehmen, wenn sie clever sind, und das werden viele in Deutschland sein oder im Schwabenland, dass sie das in den Preis mit einkalkuliert haben.

Götz Müller: Ja. Seit dem Herrn Lopez, das war auch schon im letzten Jahrtausend, weiß man, wie es funktioniert. Gut. Vielleicht wenn wir das noch ein bisschen vertiefen, im Sinne von Herausforderungen, wenn das jetzt alles so trivial wäre, würden wir uns nicht unterhalten, gäbe es wahrscheinlich diesen Berufszweig gar nicht. Was sind typische Herausforderungen in Industrialisierungsprojekten, Schrägstrich aber auch den Prozessen, die da zugrunde liegen.

Patrick Gruber: Also, ich denke mal eine der größten Herausforderung ist, ganz zu Beginn die Anforderungen klar zu haben. Also ich denke, das ist mir schon mehrfach begegnet, eine Idee, Sie haben es vorhin, aus dem Labor die Idee in Serie zu bringen, erwähnt, da gibt's so viele Anforderungen, die man hat alleine einordnen kann und an der Stelle ist, glaube ich, schon eine große Herausforderung, dass man alle sogenannten Stakeholder mit an Bord hat, um das Thema Anforderungen sehr klar zu haben, weil es gibt nichts Schlimmeres wie zu Beginn eines Prozesses, einer Idee die Anforderungen unklar zu haben oder jemand vergessen zu haben. Und am Ende kommt dann so die klassische Aussage: „Hättet ihr mich mal gefragt. Ich hätte euch das vorhersagen können.“ Ich sage mal, das ist, glaube ich, zu Beginn eines jeden Themas eines der entscheidenden Themen, ich glaube aber, dass das im Industrial Engineering Umfeld noch mal sehr speziell ist, weil am Ende muss man damit Geld verdienen als Unternehmen, wenn man da nicht alle abgeholt hat, dann wird irgendetwas fehlen und am Ende weiß es der dann wieder besser. Ich glaube, das muss man schon sagen, ist eines der wichtigsten Themen. Ich glaube, das zweite, was man dann eigentlich schon in die gleiche Rangordnung setzen kann, ist das Thema Lastenheft, in dem man klar festschreibt und festzurrt, was ist das Ziel des Vorhabens. Und das kann wirklich von einer Kleinigkeit sein wie, ich optimiere meine Vorrichtung, meinen Ablauf, bis hin, ich brauche eine komplett neue verkettete Linie. Wenn ich das Lastenheft nicht sauber formuliert habe und mein Ziel und meine Vision daraus dann klar hervorgeht, dann werde ich am Ende mit dem, was dasteht scheitern, also ich werde dann nicht das haben, was man sich vorstellt. Und ich glaube, das für mich dritte Problem oder Herausforderung: Ich muss immer irgendetwas beschaffen. Also es gibt ganz, ganz wenige Abläufe im Industrial Engineering Umfeld, wo man nicht einen kleineren Beschaffungspart hat, vor allem, wenn es um irgendwelche neuen Anlagen geht und der Prozess klingt jetzt für einen Einkäufer so trivial, ich mache eine Bestellung und dann wird schon das kommen, was ich will, das ist aber weit gefehlt, am Ende des Tages kauft man meistens keinen Katalogteil oder Katalogware und dann braucht man natürlich in dem Prozess gewisse Expertisen, gewisse Know-How-Träger, die man mit einbindet. Das heißt, man sollte nicht und darf nicht immer nur klassisch im Einkauf nebenher erfolgen, sondern auch hier muss ein gewisser Fokus, so eine gewisse Systematik in den Prozess, dass am Ende auch das kommt, was im Lastenheft oder in den Anforderungen steht.

Götz Müller: Ja, mir ging da jetzt, wo Sie das erzählt haben mit dem Thema Lastenheft, ging mir ein Aspekt aus meinem, nennen wir es mal früheren Leben, wo ich mal Entwicklungsingenieur war, eine Sache durch den Kopf, natürlich haben Entwicklungsingenieure, klassisch Produktentwicklung, haben natürlich auch Lastenhefte, aber für die endet ja dann die Welt irgendwann eben in dem Augenblick, wo sie die Sachen von ihren Labortisch runterschieben, und dann kommt ja plötzlich noch mal ein neues Lastenheft, indem ja in der Regel durch ganz andere Brillen geschaut wird, glaube ich.

Patrick Gruber: Ja. Das Entscheidende ist, dass man es schafft, diese aufeinander zu harmonisieren. Ich pflege da immer so den Begriff simultanes Lastenheft. Wenn das Pflichtenheft fertig ist von einem Entwickler, dann muss das Lastenheft für den Prozess oder die Industrialisierung auch kurz vor der Fertigstellung sein. Das hat ganz viele Einflussfaktoren. Ich kann in der Entwicklung am Produkt entwickeln und ich kann ein Produkt entwickeln, das am Ende einfach zu produzieren ist oder schwer zu produzieren ist, und da muss man wirklich sagen, wenn man das hinbekommt, dass die Lastenhefte simultan erstellt werden, dann kann man da richtig viel Geld sparen und am Ende auch ein richtig schönes Ergebnis erzielen, wenn man diesen Turnaround schafft, dass die beiden Lastenhefte in einer gewissen Art und Weise simultan erstellt werden.

Götz Müller: Ja, aber auch wenn man über so Dinge wie Lebenszyklus nachdenkt, wo das ja ein ganz entscheidender Faktor ist, nicht ganz, ganz spät in vielleicht vielen Jahren, die Marktentnahme, sondern schon eben diese wichtigen Meilensteine der Fertigungsüberleitung.

Patrick Gruber: Ja, ich denke auch, wenn man die Entwicklung, die Produktentwicklung, da früh mit einbindet ist auch die Akzeptanz, wenn es am Ende Änderungen in der laufenden Serie gibt, eine ganz andere, wie wenn man sagt „Klasse, schmeiß mir das in meinen Garten und dann mache ich das schon.“. Ich glaube, da muss man wirklich auch diesen Lean-Ansatz als Team, als KVP-Maßnahmen sehen. Ich glaube, an der Stelle kann man wirklich viel Gutes erreichen, wenn man die Leute auch zusammenbringt und ich bin auch persönlich davon überzeugt, man braucht auch keine großen Berater, Manager oder irgendwas da draufsetzen. Man muss einfach nur zwei, drei Rahmenbedingungen vorgeben und den Leuten das Vertrauen schenken, dann habe ich bisher erlebt, dass man da wirklich sehr gute Ergebnisse erzielen kann, ohne dass man da groß Berater an die Seite ziehen muss.

Götz Müller: Ja, so auf Schwäbisch gesagt, glaube ich auch, man muss halt miteinander schwätzen.

Patrick Gruber: Ja. Ich glaube, im Schwabenland ist es immer relativ einfach, wenn man das Lean ins Schwäbische übersetzt und ich glaube, das ist einer der wichtigsten schwäbisch Lean-Begriffe „miteinander schwätzen“.

Götz Müller: Genau. Ja, und vor allen Dingen eben diesen Gedanken Wertstrom, erstmal klassisch kommt er ja aus der Produktion, den aber eben über den gesamten Produktentstehungsprozess zu betrachten und dann gehört halt die Entwicklung und die Fertigung dazu, weil dem Kunden ist es ja im Grunde völlig egal, was da bis zum Schluss und zwischendrin passiert. Er möchte halt sein Auto auf dem Hof haben und je besser ich das hinkriege, das reibungslos zu gestalten, desto mehr habe ich auch als Unternehmen davon.

Patrick Gruber: Ja, man muss es ja auch so sehen, am Ende des Tages will jeder, der im Unternehmen beschäftigt ist, daran partizipieren und dann ist für mich auch der Wertstrom, der fängt nicht in der Montage an und hört beim Versand auf, sondern der fängt beim Vertrieb an und hört am Ende beim Kunden auf. Und ich denke, wenn man das auch unter dem Aspekt betrachtet, dann wird das Thema Anforderungsmanagement auch noch mal deutlicher, warum das so wichtig ist.

Götz Müller: Ja. Und eben Anforderung, damit, wenn wir jetzt vielleicht ganz vereinfacht das mit dem Auto nehmen, dann reicht’s halt nicht, zu sagen, ja, es soll fahren mit vier Rädern und noch so ein paar Dingen, sondern eben auch diesen Produktionsanteil sich darüber Gedanken machen.

Patrick Gruber: Ja. Ich glaube, heute ist keiner mehr zufrieden, wenn er in den Katalog guckt und da steht: Ich kann individualisieren. Also ich glaube, das ist einer der größten und wichtigsten Treiber. Ich glaube, es gibt gefühlt nur eine einzige Firma, die das nicht muss oder zwei auf der ganzen Welt. Das sind Apple und Google. Aber ich glaube, bei allen anderen geht's wirklich um das Thema Individualisierung.

Götz Müller: Ja, und die Bedeutung ist ja ziemlich klar geworden, wenn man da mal so 100 Jahre zurückguckt, wie es dem Henry Ford gegangen ist, wo plötzlich General Motors mit seinen individuellen Autos ums Eck kam und halt nicht nur schwarz als Farbe verfügbar war.

Patrick Gruber: Ja. Und heute geht das ja noch viel, viel weiter. Also ich glaube, heute will keiner mehr, wenn wir beim Auto bleiben, ein Auto kaufen, das er nicht in den 70, 80 Konfigurationsvarianten konfigurieren kann und ich glaube, das sind noch wenig Konfigurationsmöglichkeiten.

Götz Müller: Gut. Jetzt vertiefen wir mal den Aspekt Lastenheft, speziell unter dem Industrialisierungsgedanken noch ein bisschen. Sie haben da schon vieles gesagt. Was sind denn so klassische Inhalte von einem Industrialisierungslastenheft?

Patrick Gruber: Ganz klassisch, was steht da drin? Also am Ende steht drin, was will man tun, wie will man es tun, also auch so eine entsprechende Spezifikation, wie ich soll der Prozessablauf am Ende sein, wenn man jetzt mal über ein Produkt redet, wie beispielsweise eine Bremse, dann ist die relativ eindeutig beschrieben, wie sie aussehen muss, was die Prozesse sind, wie das zu montieren ist, wie es zu prüfen ist. Ich denke, an der Stelle ist das einer der zentralen Kerne des Lastenhefts, einmal den Produktionsprozess zu beschreiben, am besten auch mit irgendwelchen 3D-Screenshots aus dem CAD, dann ist es immer etwas einfacher und als zweiten Punkt, auch mittlerweile immer wichtiger werdend, aufgrund von Zertifizierungen, Normen und auch Kundenanforderungen, wie möchte man das Ganze absichern, also entsprechende Prozessabsicherungsmaßnahmen, was stellt man sich darunter vor. Und dann als weiteren großen Block sind es eigentlich so die Anforderungen an die Anlage, die man beschaffen will, an die Vorrichtung. Gibt's irgendwelche unternehmensspezifischen Themen, die man berücksichtigen muss? Ganz einfache Sachen, RAL-Farbe, so der Klassiker. Und dann gibt es darüber hinaus noch links und rechts geltende Normen und Gesetze, die wir in Deutschland einfach haben, wie die CE-Konformität, wie die Maschinenrichtlinien, um sie auch betreiben zu dürfen am Ende. Das sind so die klassischen Inhalte eines Lastenhefts im Industrialisierungsumfeld.

Götz Müller: Jetzt haben Sie Normen und Gesetze genannt und klassische Inhalte, da höre ich so auch den Begriff Standards raus, andererseits ist natürlich, weil wir ja über Projekte auch reden, jedes Mal der Inhalt wieder neu, also so meine Frage an der Stelle: Welche Rolle spielen Standards jetzt in einem Industrialisierungslastenheft? Und was habe ich davon? Weil das ja auch so ein Aspekt in der Diskussion: Standard engen mich ein und …

Patrick Gruber: Ja, an der Stelle muss man wirklich sagen, Standard sind ja wirklich ein Generator für Zeitersparnis, für Effizienz unter dem klassischen Lean-Gesichtspunkt, macht das Ganze schlank. Es ist immer etwas Neues, aber trotzdem haben wir im Unternehmen Standards. Das sind klassischerweise Ergonomie-Anforderungen, sind Anforderungen an Bauteile, mal mit Blick auf die Instandhaltung, Wartungsthematiken, dass man nicht für jede neue Anlage andere Ersatzteile vorhalten muss, auch hier wieder dieser Lean-Gedanke, als Standard zu sehen in einem Lastenheft. Dann natürlich mittlerweile Visualisierung, ganz wichtiges Thema. Ich finde es persönlich eines der wichtigsten, das visuelle Management wird in vielen Dingen unterschätzt, auch das als Standard zu nehmen. Um da mal ein Beispiel zu bringen, wenn man es über eine Pneumatik-Steuerung nachdenkt, dass man im Prinzip die Grundstellung mit schwarzen Schläuchen verschlaucht und die Arbeitsstelle mit blauen Schläuchen, das sind so Standards, die über den kompletten Wertstrom am Ende Zeitersparnis bringen können und auch generieren und das sind Themen, die ich als Standards in einem Lastenheft sehe und man kann die auch als Standard formulieren und es engt keinen wirklich ein.

Götz Müller: Ja. Bei mir persönlich rennen Sie da offene Türen ein, ich erlebe es halt leider, muss ich da schon sagen, immer wieder, dass den Standards, ja, Vorbehalte entgegengebracht werden unter diesem, ja, „engt mich ein“ und vielleicht sind da Ingenieure da manchmal ein bisschen vorgespannt, was Kreativität angeht und „Standards beschränken meine Kreativität“, aber ich persönlich bin da der Meinung, ich habe halt dann Potenzial, meine Kreativität an den wirklich wichtigen Dingen einzusetzen, da wo sie relevant ist und nicht mit nullachtfünfzehn Sachen.

Patrick Gruber: Ich pflege da eigentlich so den Satz, der Ingenieur kann eigentlich alles lösen, es ist immer nur die Frage des Geldes und was man bereit ist, an Komplexität zuzulassen und genau an der Stelle, glaube ich, ist es wichtig zu wissen, dass eine gewisse Komplexität, glaube ich, heutzutage notwendig ist, aber sie muss händelbar sein und ich glaube, an der Stelle, unter dem Gesichtspunkt ist ja auch das Thema Lean ein ganz wichtiger Ansatzpunkt, weil es ja wirklich versucht, mit einfachen Mitteln die Komplexität rauszuholen, aber nicht den Ingenieur einschränkt. Und wenn man jetzt mal so an Low Cost Automatisierung denkt, ohne Ingenieurskunst würde das nie funktionieren. Und das sind, glaube ich, so Themen, wo ich auch erlebt habe, wenn man das mal an einem praktischen Beispiel mit den alten Ingenieuren durchgeht, dann kommt bei denen Stolz hoch und wirklich auch der Wille, da mitzumachen und auch an den Standards festzuhalten.

Götz Müller: Ja, und nicht umsonst spricht man ja zum Teil von der neunten Verschwendungsart, der unnötigen Komplexität, die manchmal ja von den Menschen und da greife ich mal an die eigene Ingenieursnase, ja, manchmal halt eingebaut wird. Ich habe vor vielen Jahren mal aus dem englischsprachigen Kontext, von einem englischen Kollegen den Begriff happy engineering um die Ohren gekriegt.

Patrick Gruber: Also ich mir auch selber immer an die Nase fassen, wenn man da klassischer Maschinenbauingenieur ist, dann hat man das gern mal dieses „Ich tüftel noch da und dann noch hier ein bisschen rum und da noch ein bisschen herum“ und das ist wirklich schwer, das auf breiter Front durchzubekommen, dass man nicht immer die 1000% Lösung braucht, sondern am Ende des Tages reicht, um besser zu werden, einen Schritt nach vorne zu machen, auch die 51% Lösung, aber das ist natürlich im Ingenieursumfeld eine sehr fremde Vorgehensweise.

Götz Müller: Ja, vor allen Dingen, wenn man so ganz entfernt vielleicht im Hinterkopf das Gefühl hat am Anfang nur „Da geht noch was“, aber dann mache ich es halt jetzt nicht gleich, sondern mache es dann erst in einem im zweiten Schritt.

Patrick Gruber: Genau.

Götz Müller: Okay, jetzt habe ich bei Ihnen noch einen spannenden Punkt gefunden, wo ich dann auf Sie zukam, nämlich die 5S-Methode in Bezug zur Erstellung von Lastenheften einzusetzen. Das sollten wir nur noch ein bisschen vertiefen, weil das fand ich, obwohl ich das Thema jetzt auch schon viele Jahre kenne, fand ich das sehr spannend, was Sie da für einen, für mich neuen Bezug geschaffen haben.

Patrick Gruber: Also, das ist spannend, das höre ich immer wieder. Ich will da vielleicht kurz zwei, drei Sätze einleitend sagen zu dem ganzen Thema. Wenn man heutzutage in Deutschland fragt „Was ist lean?“, jeder zweite sagt 5S. Das heißt, das ist eigentlich die bekannteste Methode und das bekannteste Vorgehen in Deutschland oder im Kontext Lean im deutschsprachigen Raum. Und vor dem Hintergrund war einfach die Überlegung, kann man nicht eine Möglichkeit schaffen zu erklären, dass 5S-Standards mit Lastschrift auf funktionieren können und vor dem Hintergrund war dann einfach die Idee, wie können wir da eine Überleitung schaffen, um einfach auch diese Hürde Standard und Lastenheft zu nehmenden, weil 5S und Standards ist für alle der Begriff und alle haben schon praktisch erlebt, was es für Benefits bringt. Auch wenn man neu in ein Unternehmen reinkommt und man fragt „Was haltet ihr von 5S?“ – „Es ist sauber und ich weiß, wo ich hinlaufen muss und ich habe gewisse Standards.“, dann sagt man „Okay, super, der hat's verstanden.“. Wie kommt das jetzt zum Thema Lastenheft? Wenn man sich die 5S anguckt, dann Selektieren als erstes, dann das Thema Systematisieren, dann Säubern, dann der Standard und dann das Thema Selbstdisziplin üben. Im Kontext von Lastenheft kann man das ganz einfach übersetzen, als allererstes beim Step selektieren, geht’s einfach darum, die Merkmale, die man für den Prozess oder für das Projekt braucht, zu definieren und einfach mal aufzulisten. Wenn wir da mal in ein Beispiel reingehen, zum Beispiel bei der Beschaffung von einem ganz normalen, oder einfachen Pressen-Arbeitsplatz wären so spezifische Inhalte, Merkmale beispielsweise die Presskraft, die Auflagepunkte des Pressstempels oder ganz einfach die Arbeitsplatzgröße. Geht man dann weiter in das Thema Systematisieren, geht's eigentlich darum die Prozessbeschreibung mal runterzuschreiben, also um beim Beispiel der Presse zu bleiben, Grundkörper einlegen, Bolzen einlegen, Betätigung, ein Pressvorgang und dann entsprechend die Bauteilentnahme. Dann hat man schon mal in ganz einfachen Schritten Merkmale, man hat einen Prozess beschrieben, dann kommt man an den dritten Punkt, das Themas Säuberung, dann geht es darum, dass man die zwei Steps, die Inhalte, die man in den ersten zwei Steps erarbeitet hat, plausibilitätstechnisch zu überprüfen. Das heißt, mit Blick auf den Pressarbeitsplatz als Beispiel: Ist die Presskraft auf der Zeichnungsvorgabe? Passt die Arbeitsplatzgröße baulich da rein, wo ich es vorsehe? Oder ist der definierte, beschriebene, systematisierte Ablauf im Gesamtprozess unterzubringen oder habe ich da noch irgendwo einen Klemmer, den ich beheben muss? Wenn ich da dann den Plausibilitätscheck in Form von Säuberung erledigt habe, kommen wir zum Thema Standardisieren, das heißt, ich gucke mir den Pressarbeitsplatz an, um bei dem Beispiel zu bleiben, was benötigte ich dafür. Das heißt, ich brauche CE-Konformität, ich brauche gewisse Maschinenrichtlinien und ich gucke mir an, welche Normen brauche ich denn vielleicht zusätzlich, kundenseitig, die ich im Lastenheft dokumentieren muss und wenn ich die vier Dinge durcharbeite, dann habe ich mein Lastenheft formal erst mal fertig. Dann kommen wir zum letzten Punkt: Selbstdisziplin bei 5S. Wie kann man das jetzt im Kontext von einem Lastenheft sehen? Man muss besser werden, jeden Tag diesen kleinen Schritt nach vorne und das auch in den Thema Lastenheft-Erstellung. Das heißt, es gibt an der Stelle zwei Wege. Wenn man jetzt eher der Rookie ist und macht es zum allerersten Mal oder es sind richtig große Themen, auch mit großer monetärer Investition dahinter, bietet es sich einfach an, dieses Lastenheft im Kollegenkreis, dem Vorgesetzten vorzustellen und in den offenen Dialog oder Diskussion zu gehen, ob einem irgendetwas noch auffällt, um einfach hier auch relativ schnell eine Reflexion zu bekommen, wo habe ich denn vielleicht noch gewisse Dinge vergessen oder nicht sauber formuliert und da einfach auch zu üben. Wenn man jetzt eher routiniert ist und es sind nur Kleinigkeiten, dann kann man auch sagen „Ich mache das am Ende, wenn in Stahl und Eisen gegangen wurde und der Arbeitsplatz ist fertig.“, um beim Beispiel der Presse zu bleiben, das hat natürlich das Risiko, dass ich irgendetwas vergessen habe und es fällt mir halt erst auf, wenn es am Ende fertig ist. Das muss man vorher vielleicht ein bisschen bewerten, aber wenn man sich daran durchhangelt, dann ist die Erfahrung, die ich da jetzt bisher gemacht habe, man kriegt so gut wie jeden davon überzeugte, ein Lastenheft zu erstellen, weil es ist keep it simple, so wie 5S.

Götz Müller: Ja. Mir ging da auch noch so ein Punkt beim ersten S, Sie nennen es Selektieren, ich nenne es halt Sortieren, ist aber im Grunde ja das Gleiche, dieser Gedanke der Vollständigkeit, und da habe ich vor vielen, vielen, vielen Jahren mal dieses Zitat vom Antoine de Saint-Exupery ist mir da begegnet, dass eben die Vollständigkeit nicht dadurch entsteht, wenn ich nichts mehr hinzufügen kann, sondern wenn ich nichts mehr weglassen kann und an der ein oder andere Stelle, vielleicht kennen Sie den Spruch auch, so nach dem Motto, wer schreibt, der bleibt, hättest mehr geschrieben, wärst beim … geblieben. Also manchmal stehen da auch Dinge drin, wo man sich dann fragt „Muss das jetzt hier drinstehen oder schränkt das vielleicht dann wieder eher unnötig ein?“

Patrick Gruber: Das sehe ich als ganz zentralen Punkt, deswegen auch dieses Thema Säuberung, Plausibilitätsprüfung, als sehr zentralen Schritt bei der Systematik 5S und Lastenhefterstellung. Ich erlebe es auch oft, dass man Themen auf dem Tisch hat oder sieht, auch Ergebnisse am Ende, wo man sich fragt warum ist es jetzt eigentlich so. Wenn man dann mal bisschen tiefergeht, dann ist es im Lastenheft genauso beschrieben. Und deswegen ist, glaube ich, eines der zwei zentralen Themen bei 5S und Lastenhefterstellung in dem Kontext das Thema Säuberung und auch Selbstdisziplin am Ende. Wenn man dann in den Dialog mit den Kollegen kommt oder auch mit dem Vorgesetzten oder mit anderen Stakeholdern. Es wird besser. Also es kommt meistens dann noch mal eine andere Facette mit dazu, die man vielleicht weglassen kann oder was man vielleicht sogar ganz vergessen hat.

Götz Müller: Ja, sehr spannend. Ich fand das jetzt, also speziell den letzten Teil, und wie gesagt, das war ja auch mein Impuls, Sie anzusprechen, wo ich das gelesen habe, weil ich fand es sehr, sehr cool, mal etwas ganz Klassisches in einem ganz anderen Kontext anzuwenden und auch damit ein Stück weit ja, weil ich könnte mir vorstellen, Ihnen ist es auch das ein oder andere Mal begegnet, 5S ruft ja jetzt nicht nur Begeisterung, speziell am Anfang, hervor. Wenn es dann mal läuft, dann ist es gut und wenn jeder die Vorteile gespürt hat, aber am Anfang, ja, steht man da schon manchmal auch vor gewissen Herausforderungen.

Patrick Gruber: Zum 5S, ich glaube, das kennt jeder, der damit mal hausieren gegangen ist im Unternehmen und sagt „Wir führen das ein.“, das erste, was man braucht, ist ein Sturzhelm und eine schusssichere Weste, bis das erste erfolgreich ist und dann braucht man eher der rote Teppich, der einem ausgerollt wird, wenn es dann auch nachhaltig funktioniert und ich glaube, an der Stelle ist es einfach so Lastenheft ist für viele ein lästiges Thema und mit dem Thema 5S war es am Anfang auch so, es war lästig, und am Ende sieht man den großen Mehrwert davon und deswegen war das eigentlich so ein bisschen die Intention, auch diese Chronologie und diese Systematik auch bildlich zu transportieren.

Götz Müller: Ja. Da kann ich definitiv nur sagen, dass ist Ihnen da zu 100% gelungen. Also bei mir haben Sie da offene Türen eingerannt und ich könnte mir vorstellen oder ich hoffe mal definitiv, der oder ein und andere, der jetzt 5S vielleicht aus dem klassischen Kontext rauskennt, jetzt da noch einen Schritt weitergeht und mal reflektiert: „Ok, wo könnte ich vielleicht in meinem eigenen Umfeld, wo jetzt vielleicht gar nicht mal etwas produziert wird im klassischen Sinne, wo könnte ich da 5S-Gedanken mit einsetzen?“

Patrick Gruber: Also das Spannendste, was ich bisher in dem Kontext erlebt habe, war in einer Arztpraxis. Ganz weit weg von Produktion, eher im Pflegebereich, die im Rahmen von Corona Standards eingeführt haben und sich am Ende ganz klar an dem Thema 5S orientiert haben, mit klar markierten Plätzen, wo kommt der Kugelschreiber hin, der desinfizierte oder nicht desinfizierte, wo müssen die Mitarbeiter hin, also die haben da auch dann den klassischen Weg des Kanbans gewählt, dass die Patienten, die kommen, die kriegen dreifarbige Karten. Das sind drei unterschiedliche Produkte, so kann man es vergleichen und die haben unterschiedliche Flüsse, wie sie durch die Praxis laufen, sodass sie sich eigentlich gar nicht begegnen und haben das mit dem klassischen 5S-Ansatz eigentlich umgesetzt.

Götz Müller: Ja, da bin ich jetzt noch mal ein bisschen neugierig: Wissendermaßen oder eher Zufall?

Patrick Gruber: So eine Mischung aus beidem.

Götz Müller: Okay.

Patrick Gruber: Also man muss sagen der praktizierende Arzt hat einen Sohn, der Maschinenbau studiert und er hat ihn darauf aufmerksam gemacht.

Götz Müller: Ja, das erklärt dann manches. Gut, Spannend. Herr Gruber, ich danke Ihnen für Ihre Zeit, speziell eben der letzte Punkt, fand ich hochspannend, aber auch insgesamt auf das Thema, wo kann ich Lean und wie kann ich Lean noch einsetzen in einem Umfeld, wo es vielleicht auf den allerersten Blick jetzt gar nicht so präsent ist. Deshalb noch mal vielen Dank.

Patrick Gruber: Ich danke Ihnen.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Patrick Gruber zum Thema Industrial Engineering Prozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 226.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.