Schon wieder ein Artikel über Problemlösung. Diesmal geht’s um einen weiteren Grund, warum Problemlösungen versagen können, gerade in dem Fall, wenn sie ein Problem lösen. Zumindest, wenn die Problemlösung nur oberflächlicher Natur ist und die eigentliche Ursache nicht abgestellt wird.
Yoda dürfte den meisten Lesern ein Begriff sein, es handelt sich um den Jedi-Meister aus der Star-Wars-Serie. Welcher Zusammenhang jetzt zwischen ihm und Lean besteht bzw. genaugenommen nicht besteht, weil er eben zumindest in einem bestimmten Kontext von Lean nichts wusste, muss ich vermutlich erklären. Der Aufhänger zu der Überschrift ist dabei die Szene, als Luke Skywalker „versucht“ sein versunkenes Raumschiff aus dem See zu bergen und dabei von Yoda zurechtgewiesen wird, dass er es tun oder lassen soll, dass es aber kein versuchen gibt.
Oh nein, nicht schon wieder! Wird jetzt vielleicht der ein oder andere Leser jetzt denken oder ausrufen. Schließlich ist es ja nicht der erste Artikel zu dem Thema. Und jetzt auch noch die Aussage, dass eine kurze Durchlaufzeit schaden kann. Das werd’ ich wohl erklären müssen.
Welche Assoziationen verknüpfen Sie mit Entscheidungen, welche Adjektive kommen Ihnen dabei in den Sinn? Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesen Überlegungen?
Die Inspiration zu diesem Artikel ist aus einem Zitat entstanden (s. Artikel). Da ich den Kontext des Zitats nicht kenne, sind meine Gedanken dazu vielleicht etwas überspitzt. Das gilt dann möglicherweise auch für den Begriff „Aktionismus“. Der Begriff „Reaktionismus“ ist dann erst später dazugekommen, wie und warum folgt auch im Artikel.
Der Umgang mit Wissen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, im Lean-Kontext, in der Produktentwicklung und in Unternehmen im ganz Allgemeinen. Darum sollte man darüber auch intensive Gedanken machen und diesen Umgang aktiv gestalten.
Dass geringere Losgrößen ein anzustrebendes Ziel sind, um die Durchlaufzeit zu reduzieren, sollte im Kontext von Lean Manufacturing bekannt sein. Auf den Entwicklungsprojekte und -prozesse übertragen, entspricht das der Limitierung des Work-in-Progress, wie es auch bei agilen Prinzipien zum Ausdruck kommt. Letztlich werden erst dadurch Konzepte wie Continous Integration möglich (die kontinuierliche Verfügbarkeit einer lauffähigen Software). Begleitet wird das durch die Daily Scrums, die dann den Fortschritt auf dem Weg des Sprints sichtbar machen und schnelle Reaktionen bei Abweichungen erlauben.
Teil 3 der kleinen Serie über historische Persönlichkeiten, was deren Denkmodelle mit Lean zu tun haben (könnten) und was sich daraus ableitet. Der preußische Feldmarschall Helmuth von Moltke war schonmal Impulsgeber für einen Blog-Artikel. Im Kern dreht sich dieser Artikel um seine These, dass kein Plan über die erste Feindberührung hinaus Bestand haben wird. Daraus leiten sich dann in der Konsequenz weitere Elemente ab, die auch im Modell der Toyota-Kata wiederzufinden sind.
Wo und warum ist Lean ein schmaler Grat und warum resultiert dann daraus eine Gratwanderung für die Organisation und alle beteiligten Menschen.
Warum sich Manager mit der Toyota Kata schwertun, wie sich das im Führungsverhalten äußert und was die Gründe dahinter sein könnten und wie man dem begegnen kann.