Denkanstöße
In den Blog-Artikeln finden Sie regelmäßige Denkanstöße für das weite Feld der Verschwendungsvermeidung und deren Umfeld in unternehmerischen, betrieblichen, organisatorischen und privaten Bereichen. Mal aus der Sicht des Beraters, mal aus der Sicht des Beobachters und manchmal auch des Betroffenen.
Warnung: Nicht unbedingt immer ganz ernst gemeint :-)
Die Denkanstöße sollen Lean-interessierten Menschen unabhängig von ihrer Rolle im Unternehmen (Führungskraft, Fachkraft, auf allen Ebenen der Hierarchie) regelmäßige Impulse für den wichtigen Anteil der Verbesserungsarbeit im Tagesgeschäft bieten. Um die eigenen Beiträge zur Verbesserung zu reflektieren und andere zur Mitwirkung anzuregen. Um damit gemeinsam die Wertschöpfung für die Kunden und die Arbeitswelt für alle zu optimieren.
Hier finden Sie ein paar thematisch gefilterte Listen von Artikeln.
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… dass man auch nach 25+ Jahren immer noch etwas neues dazulernen kann. Im Rückblick auf die letzten Jahre und insbesondere die jüngste Zeit kommen mir dazu einige Themen in den Sinn, die einerseits wichtige Abschnitte auf meiner Lean-Reise waren bzw. immer noch sind und andere, die eben ganz frisch dazukamen und mich letztlich auch zu diesem Artikel gebracht haben.
In dem Buch The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement stellt der Autor Sadao Nomura eine sehr greifbare Möglichkeit vor, den 2S-Status zu bewerten. Der Autor betont dabei, dass allgemeine Kriterien in Checklisten oft zu abstrakt sind und es nicht jedem erlauben, eine Bewertung vorzunehmen. Aus diesem Grund stellt er eine einfache Frage vor, die es erlaubt, den Zustand im Bezug auf die ersten beiden S (sortieren und sichtbare Ordnung) sofort zu beurteilen.
Ab einem bestimmten Zeitpunkt ihrer Evolution führen Unternehmen typischerweise an der Schnittstelle zwischen Produktion und Entwicklung Funktionen wie Industrial Engineering ein. Oft geht diese Entwicklung einher mit stärkerer Automatisierung der Produktion, wenn die Handhabungsfertigkeiten der Menschen meist zeitlich und/oder in der Präzision nicht mehr ausreichen. Außerdem kommt dann oft noch ein Seriencharacter der Produkte dazu, welcher oft Voraussetzung und Auslöser dieser Evolution ist.
Im Artikel der letzten Woche bin ich ausgehend von „Respect for People“ auch bei Win-Win-Situationen gelandet, zwischen den Personen, die den Respekt zeigen und denen, die die genannte Form des Respekts empfangen. Im Lean-Kontext gibt es aber noch weitere Win-Win-Situationen über diese beiden Personengruppen und diesen speziellen Fall hinaus.
Eines der Lean-Prinzipien ist „Respect for People“, typischerweise das letzte in der Liste bzw. in manchen Listen (noch) gar nicht vorhanden. Gleichzeitig ist dieses Prinzip auch das am meisten unterschätzte, missverstandene, ignorierte Prinzip, das aber im Grunde fundamental ist für die Umsetzung der anderen Prinzipien.
Auch wenn ich absolut kein Fan von Kaizen-Events bin, können sie in bestimmten Szenarien bei sehr bewusstem Einsatz doch ihren Wert haben. Dann sind aber bestimmte Randbedingungen wichtig und zu beachten, speziell auf der begleitenden kommunikativen Ebene.
Der Impuls zu diesem Artikel ist aus einem LinkedIn-Beitrag entstanden, in dem die Autorin die Frage zur Diskussion gestellt hat, ob “Doing the right thing” im Geschäftskontext profitabel sein kann. Mein Kommentar dazu war, dass das „Richtige“ immer eine Frage der persönlichen Beurteilung und Sichtweise unterliegt, die wiederum stark von den (persönlichen) Werten beeinfluss wird.
Dieser Artikel ist mal wieder einer von der eher philosophischen Sorte, der trotzdem ein paar praktische Aspekte enthält. Vor kurzem habe ich einen Artikel über Meditation gelesen, bei dem mir drei zentrale Elemente im Kopf geblieben sind: Mindfulness, Awareness, Practice – also Achtsamkeit, Wahrnehmung, Übung. Das hat bei mir den Gedanken ausgelöst, dass das drei Dinge sind, die in unterschiedlicher Ausprägung auch im Lean-Kontext eine Rolle spielen, sowohl auf einer praktisch „technischen“ Ebene, als auch im Umgang mit beteiligten Menschen unter der Überschrift Respect for People.
Wenn Sie mich jetzt fragen, was hinter der Metapher oder der Abkürzung bezogen auf den Lean-Kontext steckt, kann ich erstmal bloß lapidar mit „keine Ahnung“ antworten. Als ich mir von einigen Wochen ein paar inhaltliche Stichworte und die Überschrift aufgeschrieben habe, hatte ich es versäumt, auch die Hintergedanken zu notieren.
Schon wieder ein Artikel über Problemlösung. Diesmal geht’s um einen weiteren Grund, warum Problemlösungen versagen können, gerade in dem Fall, wenn sie ein Problem lösen. Zumindest, wenn die Problemlösung nur oberflächlicher Natur ist und die eigentliche Ursache nicht abgestellt wird.
