Interview mit Götz Müller

Das erste Mal bin ich mit dem Thema in Berührung gekommen, als ich 1998, also vor über 20 Jahren, als Teil eines Führungskräfteentwicklungsprogramms bei Bosch eine Ausbildung zum CIP-Moderator (CIP = KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) gemacht habe. Dem haben sich dann über die Jahre weitere Vertiefungsmaßnahmen angeschlossen. 2008 habe ich bei Ericsson in Schweden eine Ausbildung zum Lean Six Sigma Black Belt anschließen können.

Das Thema Lean (auch wenn es anfänglich gar nicht so hieß) hatte mich also schon den größten Teil meiner Anstellung begleitet und ist dann auch die Basis für meine Selbstständigkeit ab 2009 geworden.

Lean spielt für mich nicht nur in meinem beruflich-geschäftlichen Kontext eine große Rolle. Die kontinuierliche Verbesserung der Umstände und das damit verbundene lebenslange Lernen stellt in allen Lebensbereichen einen wichtigen Antrieb dar.

In den frühen 2000er-Jahren habe ich für mich erkannt, dass die Menschen in den Projekten den größten Einflussfaktor darstellen, egal ob es sich um Produktentwicklung gehandelt hat oder Verbesserungsthemen. Weil ich als Ingenieur von Natur aus ein neugieriger Mensch bin, hat sich mein Interesse über technische Systeme hinaus auch auf den Einfluss des Menschen auf die Systeme ausgedehnt. Mich interessieren also nicht nur die technischen Aspekte, sondern auch der Einfluss der anderthalb Kilo graue Masse zwischen den Ohren der beteiligten Menschen, inkl. meiner eigenen.

Das war der Auslöser für die Ausbildung zum NLP Master Practitioner von 2007 bis 2010. Die Inhalte kommen mir im Rahmen meiner Beratungsleistung sehr zugute, weil ich dadurch die Reaktionen der Menschen in Veränderungsprozessen besser einschätzen und ihre Bedürfnisse berücksichtigen kann. Meine Gedanken und Erkenntnisse habe ich ab 2010 in zahlreichen Blog-Artikeln und einem eBook festgehalten.

Auch wenn ich ursprünglich aus der Welt von Großunternehmen und Konzernen komme, hat sich das Unternehmensspektrum mittlerweile auch in Richtung kleine und mittlere Unternehmen und Handwerksbetriebe ergänzt.

Die Branchen umfassen dabei produzierende Unternehmen, Handwerk (verschiedene Gewerke der Baubranche, Karosserie & Lackbetriebe) und Dienstleistungsunternehmen. Ich berate dort in der Produktion, Logistik, in Werkstätten, auf Baustellen, in verwaltenden und Dienstleistungsbereichen.

Da ich selbst in einem handwerksnahen Umfeld aufgewachsen bin (Messebau mit Schreinerei) und auch (trotz meines Ingenieur-Studiums ;-) handwerklich nicht unbegabt bin, kann ich nach zahlreichen Projekten auch entsprechende Tätigkeiten auf Baustellen und in Werkstätten beurteilen.

Da ich also in verschiedenen Unternehmenswelten zuhause bin, kann ich auch Aspekte aus diesen Welten in Beziehung setzen und in die jeweils anderen Welten übertragen, wenn das angebracht ist. Generell habe ich die Erfahrung gemacht, dass die Unterschiede auf der Arbeitsebene kleiner sind, als man gemeinhin denkt und der Faktor Mensch grundsätzlich in allen Unternehmensbereichen, -branchen, -formen und -größen die entscheidende Rolle spielt.

Mir ist bisher noch keine Branche begegnet, in der Lean nicht funktioniert. Dabei kann ich nicht nur auf eigene Erfahrungen zurückgreifen, sondern auch auf umfangreiche Erfahrungen von Kollegen und die einschlägige, noch umfangreichere Literatur.

Diese Transparenz ist auch einer der schönen Aspekte von Lean, dass die Menschen, die sich damit beschäftigten, in der Regel sehr offen sind und dazu auch der gegenseitige Austausch gehört – egal ob es sich um andere Berater handelt oder um Personen, die Lean im Rahmen einer innerbetrieblichen Funktion voranbringen.

Bei kleineren und mittleren Unternehmen sind es oft die Inhaber oder Geschäftsführer, von denen die Initiative ausgeht. Manchmal sind es auch Werksleiter, Produktionsleiter, Logistikleiter oder kaufmännische Leiter, also Personen der zweiten Führungsebene in den Unternehmen.

Entweder sind die genannten Personen selbst schon mal mit dem Thema Lean in Berührung gekommen und kennen den Wert aus eigener Erfahrung oder Dritte haben ihnen von guten Erfahrungen berichtet.

Oft ist es dann aber so, dass den genannten Personen die Zeit fehlt (siehe auch unten), sich selbst intensiver mit dem Thema zu beschäftigen. Auch wenn die Verantwortung für die Unternehmensentwicklung auch im Bereich der Geschäftsprozesse nicht grundsätzlich delegiert werden kann, ist das für die praktische Umsetzung möglich. Das ist dann der Punkt, an dem ich ins Spiel komme.

Neben den genannten Personenkreisen in der Leitungsebene werde ich auch von Menschen angesprochen, die sich fachlich für das Thema Lean und Co. interessieren und darin eine berufliche Entwicklungschance sehen. Selbst wenn die Vergütung meiner Unterstützung dann nicht vom Unternehmen übernommen wird, lässt sich mit meinen Coaching- und Mentoring-Paketen auch dafür eine Lösung finden.

Grundsätzlich überlasse ich diese Aussage lieber anderen. Gleichzeitig kann ich für mich auf der technischen Seite in Anspruch nehmen, dass ich über eine rasche Auffassungsgabe verfüge und die Situationen sowohl in der Breite als auch der Tiefe sehr schnell durchdringe. Ich habe dabei sowohl einen Blick für das große Ganze, kann mich aber fallweise auch auf Details konzentrieren. Das Gleiche gilt dann auch für den Einflussfaktor Mensch, wie ich das oben schon bei meiner Coaching-Ausbildung dargestellt habe.

Trotz meines engen Bezugs zu fachlich-technischen, handwerklichen und menschlichen Aspekten in den Abläufen und Prozessen meiner Kunden scheue ich mich nicht davor, auch mal „dumme“ Fragen zu stellen. Sei es, um damit den Ist-Zustand in Frage zu stellen und Veränderungen anzustoßen oder auch meine externe Sicht und die Erfahrung aus anderen Branchen, Unternehmen und Bereichen einzubringen.

Ich arbeite gerne mit Menschen zusammen, die ihre eigenen Grenzen kennen und deshalb erkennen, wo sie noch Unterstützung von außen benötigen, um eine Weiterentwicklung bei sich selbst und anderen anzustoßen. Gleichzeitig ist es hilfreich, wenn sie sich dem Thema Lean im Unternehmen mittelfristig selbst annehmen wollen, dafür bei sich und/oder anderen entsprechende Kompetenzen aufbauen und den notwendigen eigenen Beitrag erkennen.

Ebenso scheue ich mich dann auch nicht davor, Vorbehalte der Beteiligten aufzugreifen und in Diskussionen darüber einzusteigen. Im Grund sind mir aktiv geäußerte Bedenken auch lieber als passives Aussitzen. Wenn ich solche Tendenzen des Widerstands wahrnehme (und dieser tritt praktisch immer irgendwie auf), schrecke ich auch hier nicht vor einem aktiven Diskurs zurück, wenn es der Sache dient. Dabei strebe ich immer danach, dass die Beteiligten bzw. Betroffenen die Vorteile von Lean selbst erleben und damit für sich selbst erkennen.

In diesem Umfeld kann ich dann meine Stärken am besten zum Einsatz bringen und auch meinem Anspruch genügen, mich langfristig überflüssig zu machen.

Lean stößt immer dann an seine Grenzen, wenn es nur auf der methodischen Werkzeugebene eingesetzt werden soll und die Verantwortlichen bzw. Beteiligten nicht bereit sind, etwas zu verändern, sich aktiv einzubringen und zu erkennen, dass die fachliche Kompetenz bzgl. einer Tätigkeit nicht gleichzeitig bedeutet, dass man auch über die Kompetenz verfügt, Dinge zu verbessern. Nicht selten ist diese fachliche Kompetenz sogar eine große Hürde für notwendige Veränderungen. Oft fällt das unter das Stichwort „haben wir schon immer so gemacht“.

In kleineren Betrieben steht natürlich immer auch die Kosten-Nutzen-Relation im Raum, die bei geringerem Umsatzvolumen eine wichtige Rolle spielt. Aus diesem Grund ist es mir dort besonders wichtig, dass mein Wissen und meine Erfahrung möglichst schnell in die Köpfe der Beteiligten zu bringen und diese zu befähigen, schnell in den Verbesserungen selbst aktiv zu werden und Potenziale selbst zu identifizieren und auszuschöpfen.

Zusätzlich arbeite ich auch daran, mit Mitteln der Digitalisierung, speziell die Wissenvermittlung effizienter zu gestalten, damit auch kleinere Betriebe von Lean profitieren können, ohne sich das notwendige Wissen darüber mühsam selbst erarbeiten oder unverhältnismäßig große Summen zu müssen.

In jedem Fall ist es aber notwendig, dass die beteiligten Menschen auf allen Hierarchieebenen, Neuerungen und Veränderungen offen gegenüberstehen und sich selbst aktiv einbringen.

Wie ich oben dargestellt habe, bin ich fest davon überzeugt, dass Lean grundsätzlich überall funktioniert, wenn bestimmte Randbedingungen, wie oben beschrieben, beachtet werden.

Der grundsätzliche Antrieb von Lean ist immer, die Zeit zwischen dem Kundenauftrag (bzw. der Entscheidung dafür) und dem Zahlungseingang nach erfolgreicher Leistungserbringung kontinuierlich zu verkürzen (ohne dass die Qualität darunter leidet), indem die unnötigen „Dinge“ und Tätigkeiten (Verschwendungen) weggelassen werden.

Dieser Antrieb durch den resultierenden Nutzen für Kunden und Unternehmen ist immer vorhanden, egal ob es sich um industrielle Massenproduktion, individuell-handwerkliche Einzelstücke oder Dienstleistung aller Art handelt.

Dabei wird nicht nur die Leistungserbringung selbst betrachtet, sondern auch die unterstützenden Tätigkeiten, um die eigentliche Leistung zu erbringen (also Tätigkeiten, die der Kunde selbst gar nicht sieht bzw. erkennt und er deshalb im Grunde auch nicht bereit ist, dafür zu bezahlen).

Lean funktioniert definitiv auch Handwerksbetrieben, sowohl in der Werkstatt, auf den Baustellen und im Büro. Dabei können sowohl einzelne Aspekte der Tätigkeiten im Fokus stehen, als auch übergreifende Abläufe, bei den zwei oder mehr der genannten Bereiche beteiligt sind.

Gerade mein externer Blick von außen gepaart mit der ein oder anderen „dummen“ oder provozierenden Frage löst dabei einen Denkprozess der Beteiligten über die Vorgänge aus, um auch „Sachen“ zu verändern, die man vielleicht schon lange so macht, aber durch Veränderungen der äußeren Umstände nicht mehr zeitgemäß sind und letztlich deshalb auch die Kundenbedürfnisse außer Acht lassen.

Im Lean Management wird primär danach gestrebt, die Kundenzufriedenzeit zu steigern (durch kürzere Durchlaufzeiten und bessere Qualität) und Bestände zu reduzieren. Das sorgt dann für höhere Marktanteile, für einen verbesserten Geldfluss im Unternehmen und eine geringere Kapitalbindung.

Die Verbesserung dieser Aspekte wird dabei nicht durch Arbeitsverdichtung umgesetzt (schnelleres Rudern), sondern durch effizienteres Arbeiten (richtiges Eintauchen der Ruder). Dies hat immer auch positive Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit (auch ein besseres Zugehörigkeitsgefühl) und förderliche Rückwirkungen auf die wirtschaftliche Gesamtsituation des Unternehmens.

Hier spielt natürlich auch die Ausgangssituation und die Bereitschaft zur Mitwirkung aller Beteiligten eine Rolle. Je mehr Klarheit über Problemstellungen bereits zu Beginn besteht, desto schneller sind Verbesserungen möglich. Manchmal reicht dazu schon ein fokussierter Workshop aus.

Auf meiner Website finden Sie einige Kundenstimmen. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass nicht jeder Kunde aufgrund manchmal sensibler Situationen und/oder unternehmensspezifischen Kommunikationsvorgaben dazu bereit ist.

Lean und die damit verbundene Optimierung von Geschäftsprozessen ist einerseits ein sehr ganzheitliches System, das alle Bereiche eines Unternehmens erfasst.

Andererseits gehören viele Einzelmethoden und -werkzeuge dazu, die in spezifischen Situationen eingesetzt werden können. Dies ist immer dann möglich, wenn schon ein bestimmtes Problemverständnis mit einem Ursachen-Wirkungs-Zusammenhang vorhanden ist. Die Methoden und Werkzeuge bringen typischerweise schon die Definition des Einsatzbereichs selbst mit.

Darüber hinaus ist es auch möglich, in Schritten vorzugehen und Sie legen im Verlauf dann selbst den Zeitpunkt fest, an dem Sie sich sicher genug fühlen, alleine weiterzulaufen.

So gerne ich Unternehmen und Menschen über einen längeren Zeitraum begleite, bestätigt es trotzdem den Erfolg meiner Arbeit, wenn ich mich zu individuellen Zeitpunkten überflüssig gemacht habe und die Lean Reise der Unternehmen in Eigenregie fortgesetzt werden kann.

Gleichzeitig spricht auch nichts dagegen, wenn Kunden meine Unterstützung fallweise abrufen, wie es sich in selbstgewählten Etappen ergibt.

Diese Frage begegnet mir in letzter Zeit immer häufiger. Meine Antwort darauf lautet in der Regel „kommt drauf an“ ;-)

In meinem Weltbild von Digitalisierung und IT ist beides immer nur Mittel zum Zweck, so wie es bei Lean an sich auch der Fall ist. Gleichzeitig ist die Basis erfolgreicher Digitalisierung immer eine angemessene Prozesslandschaft (also die Summe der Geschäftsprozesse im Unternehmen). Von dieser Situation ausgehend können dann Problemstellungen identifiziert werden, wo die Digitalisierung sinnvoll ist.

Grundsätzlich warne ich davor, in einem Prozess die Digitalisierung anzustreben, wenn der Prozess selbst nicht ausreichend stabil funktioniert bzw. sauber definiert ist. In diesem Zusammenhang zitiere ich immer gerne den Telefonica-Deutschland-CEO Thorsten Dirks, der in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung 2016 die Aussage geprägt hat „Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.“.

Um zu der Frage zurückzukommen: Ich unterstütze Unternehmen sehr gerne dabei, Geschäftsprozesse zu verbessern, wenn das dann die Basis für anschließende Digitalisierungsprojekte werden soll. Das gilt für punktuelle Themen wie auch große Dinge wie die Einführung eines ERP-Systems. Ich bin aber nicht der richtige Ansprechpartner, wenn es „nur“ um die Auswahl und Einführung eines ERP-Systems o.ä. geht.

Egal, ob es „nur“ um einfache Prozessoptimierungen geht oder dies von Digitalisierungsbestrebungen und/oder neuen IT-Systemen gefolgt oder begleitet wird, ist auf jeden Fall der Faktor Mensch ein entscheidendes Element des Erfolgs oder Misserfolgs. Ohne Berücksichtigung des menschlichen Einflussfaktors ist ein Scheitern nahezu vorprogrammiert (um in der IT-Terminologie zu bleiben).

Für einzelne Pakete auf Methoden- und Werkzeugbasis habe ich Festpreise. Bei längerlaufenden Verbesserungsprojekten bishin zur Lean Einführung rechne ich auf monatlicher Basis ab. Der Aufwand wird dabei typischerweise auch von der Geschwindigkeit bestimmt, mit der ein Unternehmen die Themen angehen will.

In jedem Fall strebe ich danach, dass für die Unternehmen in jedem Abschnitt meiner Beratung ein mindestens vergleichbarer Investitionsrücklauf stattfindet. Einerseits damit sich die Investition eben zeitnah lohnt und daraus dann auch das Potenzial entsteht, weitere Verbesserungen unter meiner Begleitung anzugehen.

Mit diesem Dilemma sind Sie nicht alleine. Oft besteht in den Unternehmen dabei ein Teufelskreis aus Überlastung durch nicht-wertschöpfende Tätigkeiten in Leistungs- und Unterstützungsprozessen, welcher dann verhindert, dass Verbesserungen aus eigenem Antrieb angegangen werden (können).

Diesen Teufelskreis werden Sie nur durchbrechen können, wenn Sie an einer geeigneten Stelle zu Beginn zusätzlichen Aufwand investieren. Die Identifikation der passenden Stelle ist dabei oft mein erster Beitrag zur Verbesserung. Ein kleines Element ist schon, dass wir hier im Austausch stehen und Sie sich durch diesen Text „gearbeitet“ haben.

Natürlich können Sie das und die allerbeste Lösung ist sogar, wenn Sie das tun! Von meinen Kunden höre ich immer wieder, dass ihnen die Zeit dazu fehlt. Einerseits die Zeit das Wissen und die Erfahrung aufzubauen und selbst wenn Wissen und Erfahrung vorhanden ist, fehlt die Zeit neben dem Tagesgeschäft dieses Wissen und die Erfahrung einzusetzen und weiterzugeben.

Jetzt könnte man Führungskräfte und Mitarbeiter natürlich einfach auf einschlägige Schulungen schicken. Grundsätzlich ist das auch möglich, schwierig wird es manchmal mit dem Praxistransfer des Erlernten und der Unterstützung beim Transfers ins eigene Unternehmen. Bei offenen Trainings werden Inhalte auch oft mit der Gießkanne verteilt und nicht alles ist relevant bzw. wird gleich als relevant erkannt. Außerdem tritt auch hier das genannte Zeitproblem auf.

Deshalb biete ich begleitende und begleitete Trainings an, die sich mit ihren Schwerpunkten an der spezifischen Situation der Teilnehmer in ihrem Unternehmen orientieren und gleichzeitig den optimalen Transfer erlauben.

Oft tritt das Zeitdilemma gepaart mit dem Wunsch nach schnellen ersten Ergebnissen und der selbstgesteuerten Fortsetzung durch eigene Mitarbeiter auf. Dafür biete ich dann eine Mischung aus externer Umsetzungsunterstützung an, die ich mit der Anleitung (Coaching & Mentoring) der ausgewählten Mitarbeiter in deren Verbesserungsprojekten kombiniere.

Nein! Das brauchen Sie nicht. Zumindest keinen externen. Ab einer gewissen Unternehmensgröße ist auch eine interne Rolle mit dem Thema voll ausgelastet. Eine Einzelperson, speziell in Teilauslastung, steht manchmal vor der Herausforderung, dass (zumindest am Anfang der Lean-Transformation) der Austausch mit anderen etwas zu kurz kommt. Und nicht jede:r ist bereit sich außerhalb der regulären Arbeitszeit noch mit dem Thema zu beschäftigen. Bei einer Teilauslastung kann dann auch das „berüchtigte“ Tagesgeschäft ein Hindernis sein.

Aus diesem Grund bietet ich speziell bei kleinen und mittleren Betrieben meine Unterstützung in Teilauslastung an. Für mich ist es möglich, mehrere Kunden gleichzeitig zu betreuen. Sie können das mit einem externen Betriebsarzt, einer Fachkraft für Arbeitssicherheit oder ähnlichen Funktionen vergleichen. Meinen Kunden haben darüberhinaus noch den Vorteil, dass ich auf diesem Weg auch ein breites Branchenspektrum mitbringe und Impulse setzen kann, die einem internen Experten in der Regel in dieser Breite verwehrt bleiben.

Gute Frage und auch schon eine unbequeme Antwort: Klares Ja!

Einer der Kernwerte des Lean Managements ist die Weiterentwicklung der beteiligten Menschen und der Aufbau einer lernenden Organisation, die damit kontinuierlich neues Wissen in ihren Reihen schafft.

Wenn ich das auf meine Person übertrage, gehört dazu beispielsweise auch meine Fähigkeit „dumme“ Fragen zu stellen, die Menschen damit zur Reflexion herauszufordern und mich nicht mit einfachen, ausweichenden oder ablenkenden Antworten zufriedenzugeben.

Ein weiteres Element der Unbequemlichkeit ist dann, dass ich Lösungen nicht auf dem Präsentierteller anbiete, sondern sie erarbeiten lasse. Das holt dann die Beteiligten durchaus aus ihrer Komfortzone in die Wachstums- und Lernzone (lernen ist eben bzw. muss sogar unbequem sein). Mir ist dabei auch bewusst, dass ich von den Beteiligten damit mehr erwarte, als sich diese selbst (und anderen im Fall von Führungskräften) anfänglich zutrauen. Ich lasse hier also nicht einfach konsumieren, sondern fordere eigene Mitwirkung.

Dabei steht aber nicht im Vordergrund, es den Menschen unbequem (und mir leicht) zu machen, sondern es steckt das Wissen dahinter, dass die eigene Beteiligung eine viel stärkere Verbindung zu den Verbesserungen schafft und diese damit – sorry für das Buzz-Word – nachhaltiger sind.

An einer Stelle kann ich so richtig unbequem werden. Das passiert immer dann, wenn ich das Gefühl habe, dass Menschen bei meinen Kunden sich „die Sache“ schönreden, so nach dem Motto „ist doch alles nicht so schlimm“. Dieser Eindruck mündet dann auch schon mal in meiner direkten Reaktion: „Schönreden können Sie sich Ihre Prozesse alleine, ich bin dafür da, die Probleme und Verschwendungen aufzuzeigen.” – Macht dann beiden Seiten keinen Spaß, passiert aber zum Glück nicht oft, weil es auf dieser Grundlage selten zu einer Beauftragung kommt.

Grundsätzlich ist die Unbequemlichkeit aber endlich, weil es mein Bestreben ist, mich überflüssig zu machen. Ein Aspekt dabei ist auch, dass ich nicht käuflich in der Zeit bin, sondern im gelieferten Wert für die Zielsetzung, für die der Auftraggeber verantwortlich bleibt. Ich liefere dafür ein System, eine Struktur und die notwendige Begleitung bei der Umsetzung. Mittels der eigenverantwortlichen Umsetzung durch die Beteiligten fördere ich dabei auch deren Entwicklung. Was übrigens durchaus auch für mich unbequem sein, weil ich manches Problem schneller selbst gelöst aber damit die Weiterentwicklung verhindert hätte.

Eine weitere Ursache von Unbequemlichkeit, die mit Lean direkt gar nichts zu tun hat, liegt in der Natur von Veränderungen begründet, die durch die notwendige Kopplung mit Verbesserungen bedingt ist. Auch unter diesem Aspekt ist es sehr nützlich, die Menschen in die Gestaltung der Veränderungen weitestgehend einzubeziehen. Gleichzeitig gilt auch, dass in der Komfortzone keine Entwicklung stattfindet. Im Grunde eine Binsenweisheit und trotzdem leider oft missachtet.

Bestimmt! Manchmal sind es die Führungskräfte, weil Lean mit seinen Prinzipien und der Denkweise schon mal an ihrem Führungsverständnis rütteln kann. Manchmal sind es auch Mitarbeiter, weil ich wieder eine „dumme“ Frage rausgehauen hab'. Manchmal auch einfach bloß, weil Lean ansteckend sein kann.

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