Wenn die relevanten Vorentscheidungen getroffen sind, beginnt die eigentliche Herausforderung.
Dann kommen technische Überlegungen ins Spiel sowie die operative Planung und Durchführung, die von einer angemessenen Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern begleitet werden müssen.
Aufgrund der Komplexität dieser Einfluss- und Erfolgsfaktoren ist es oft notwendig, eine eigene Projektorganisation mit entsprechenden Ressourcen einzurichten.
In diesem Artikel möchte ich mich auf ein kleines, aber entscheidendes Detail konzentrieren, das den Gesamterfolg erheblich beeinflussen kann, ohne die anderen Faktoren abzuwerten.
Dieses Detail betrifft die betrieblichen Aspekte nach der eigentlichen Verlagerung. Selbst in modernen Produktionsanlagen bleibt neben der Technik ein nicht zu unterschätzender menschlicher Anteil. Während technische Komponenten relativ einfach physisch verlagert werden können, gilt das für die Menschen in der Regel nicht. Abgesehen von temporären Ausnahmen, wird man es am neuen Standort meist mit anderen Menschen zu tun haben.
Das bedeutet, dass die neuen Mitarbeiter nicht über das gleiche Wissen und die gleiche Erfahrung wie die alten verfügen. Diese Situation kann sich verschärfen, wenn die Verlagerung genutzt wird, um technische Veränderungen umzusetzen, die am alten Standort aus verschiedenen Gründen nicht realisiert wurden. Hier geht es mir nicht darum, eine Variante zu bevorzugen, sondern diese Möglichkeit in den Fokus zu rücken.
Unabhängig davon, wie man es dreht und wendet, wird es am neuen Standort viele Menschen geben, die mit den neuen Gegebenheiten noch nicht vertraut sind, also im Grunde ungelernt sind. Dies gilt auch, wenn dieser Umstand in der Projektplanung berücksichtigt wurde. Zu irgendeinem Zeitpunkt werden Menschen an dem neuen Standort ungelernt sein.
Diejenigen, die mich bereits kennen, ahnen vermutlich, worauf ich hinaus will.
Die beschriebene Situation ähnelt einer vor über 80 Jahren, als erfahrene Arbeitskräfte kurzfristig ersetzt werden mussten und Menschen ohne industrielle Erfahrung eingestellt wurden.
Damals entstand das Job Instruction Training, mit dem neue Arbeitskräfte effektiv unterwiesen wurden.
Diese Unterweisungen bestanden nicht darin, den neuen Mitarbeitern Tätigkeitsbeschreibungen in die Hand zu drücken und sie sich selbst zu überlassen.
Einige Leser könnten einwenden, dass heutige Tätigkeitsbeschreibungen viel detaillierter und besser ausgearbeitet sind.
Meine einfache Gegenfrage lautet:
❓Wirklich?
❓Sind die aktuellen Tätigkeitsbeschreibungen wirklich aktuell?
❓Sind sie den bisherigen Mitarbeitern vollständig bekannt und arbeiten sie auch danach?
❓Sind die Beschreibungen so gestaltet, dass eine unerfahrene Person damit allein zurechtkommt?
❓Oder haben sich die Tätigkeiten nicht weiterentwickelt und entsprechen nicht mehr der Dokumentation?
❓Enthalten die Beschreibungen wirklich die wichtigen Schritte (das Was), die Schlüsselaspekte (das Wie) und die Gründe dafür (das Warum)? Oder sind sie überfrachtet, sodass man die Nadel im Heuhaufen suchen muss und oft vorher aufgibt?
❓Sind die Arbeitsplätze und Ausrüstungen ausreichend beschrieben?
❓Wissen die neuen Mitarbeiter, an wen sie sich im Zweifelsfall wenden können?
❓Wird die Einhaltung der Arbeitsstandards ausreichend kontrolliert? Ist das auch am neuen Standort möglich?
Diese Fragen sind nicht nur bei Standortverlagerungen relevant, sondern auch an bestehenden Standorten, insbesondere wenn die Produktion dort regelmäßigen Veränderungen unterliegt.
Es bedarf nicht nur guten Industrial Engineerings, sondern auch der Fähigkeit, die betreffenden Personen zu unterweisen. Diese Fähigkeit gehört jedoch nicht notwendigerweise zur Ausbildung eines Industrial Engineers.
Weitere Informationen über Training Within Industry finden Sie auf diesen Seiten.