GeeMco – Training Within Industry (TWI)

Viele Unternehmen haben einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess – schon weil die DIN ISO 9001 es fordert. Allerdings zeigt sich auch in diesen Unternehmen vielfach, dass kontinuierliche Verbesserungen weit von der täglichen Praxis entfernt sind und auch oft keinen Bestand haben. Oft fehlt es an der Einbeziehung der Mitarbeiter und direkten Vorgesetzten am Ort der Wertschöpfung. Die TWI-Methoden greifen auf bewährte Konzepte zurück, um vor allem die unteren Führungskräfte zu befähigen, ihre Mitarbeiter richtig anzuleiten, sie in die Verbesserungen der täglichen Arbeit einzubeziehen und durch menschen-orientierte Führung eine positive Arbeitskultur zu schaffen. Training Within Industry ist eine der Wurzeln (wenn nicht sogar DIE Wurzel) des Lean Managements und des Toyota-Produktionssystems, auch wenn dies heute vielfach in Vergessenheit geraten ist (Details s.u.). Am TWI-Programm begeistert mich die Einfachheit des Prinzips, die universelle Einsetzbarkeit und die Chance, die kommenden Herausforderungen der Arbeitswelt aufgrund der gesellschaftlichen Veränderungen durch Verschiebung der Altersstruktur und Zuwanderung zu bewältigen. Die fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft - Wissen über die Arbeit ⇒ Ausbildung - Wissen über die Verantwortung ⇒ Unternehmen - Fähigkeit zur Unterweisung ⇒ Job Instructions (JIT) - Fähigkeit zur Verbesserung ⇒ Job Methods (JMT) - Fähigkeit zur Führung ⇒ Job Relations (JRT) Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt. Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen. Menschen müssen als Individuen behandelt werden. Trainingsprinzipien – Standards durch gute Unterweisung schaffen – Kontinuierliche Übung nicht zu früh beenden Machen Sie jetzt den Selbsttest zur Reflexion des Chancenpotenzials des Training Within Industry in Ihrem Unternehmen. Gemeinsamkeiten der TWI-Module JIT, JMT, JRT Idealerweise an fünf Tagen einer Woche (max. wöchentlicher Abstand) 8-10 Teilnehmer mit Fokus auf die unterste Führungsebene (Supervisor, Vorarbeiter o.ä.) Vorstellung der 4-Schritt-Methoden Übung und Durchsprache realer Teilnehmer-Situationen Vorbereitung der Unterweisung – Zeitplan erstellen – Tätigkeit aufschlüsseln Schritt 1: den Mitarbeiter vorbereiten Schritt 2: die Arbeit vorführen – Wichtige Schritte – Schlüsselaspekte & Gründe Schritt 3: Ausführung des Mitarbeiters – Wiederholen, wiedergeben, ggf. korrigieren Schritt 4: Abschluss – Ansprechpartner nennen – Regelmäßig kontrollieren Einarbeitung von (neuen) Mitarbeitern – speziell ungelernte oder fachfremde – bei häufigem Wechsel von Arbeitsinhalten – bei Produktionsverlagerungen – in Inklusionsszenarien – in Wiedereingliederungsszenarien – nach familiären Auszeiten – bei hoher Fluktuation Effektive & effiziente Unterweisung von Saison-oder Zeitarbeitskräften – Urlaubsvertretungen – Krankheitsvertretungen – Abdeckung von Auftragsspitzen – Vorweihnachtsaktivitäten Nicht zufriedenstellende Arbeitsergebnisse – Unterschiedliches Leistungsniveau von Mitarbeitern – Qualitätsmängel – fehlende Arbeitsstandards – Arbeitsunfälle – neue Techniken oder Maschinen Befähigung von Fachleuten (ohne Ausbildung als Ausbilder) in der Unterweisung anderer Mitarbeiter Einstieg in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess Wie steht es um die Qualität der Arbeitsunterweisungen in Ihrem Unternehmen oder „nur“ Ihrer eigenen Unterweisungen? Eine praktische Vorgehensweise, um größere Mengen qualitativ hochwertiger Produkte in kürzerer Zeit zu produzieren, indem vorhandene Arbeitskraft, Maschinen und Materialien am besten genutzt werden. Schritt 1: die Aufgabe strukturieren – Details erfassen Schritt 2: jedes Details hinterfragen – Warum, Was, Wo, Wann, Wer, der beste Weg? Schritt 3: die neue Methode entwickeln – Eliminieren, kombinieren, neuordnen, vereinfachen. Ausarbeiten & niederschreiben Schritt 4: die neue Methode anwenden – Alle Beteiligten & Betroffenen einbeziehen. Umsetzen Basis guter Arbeitsbeziehungen – Jeden Mitarbeiter wissen lassen, wie seine Leistung beurteilt wird – Anerkennung geben, wo sie angebracht ist – Mitarbeiter vorher über Veränderungen informieren, die sie betreffen werden – Besten Gebrauch der Fähigkeiten jeder Person machen Schritt 1: Fakten sammeln – Sicherstellen, dass die gesamte Geschichte betrachtet wird Schritt 2: abwägen und entscheiden – Keine vorschnellen Schlüsse ziehen Schritt 3: ins Handeln kommen – Nicht einfach zur Tagesordnung übergehen Schritt 4: Ergebnisse überprüfen – Bringt die Handlung Fortschritte? Alle drei TWI-Training unterscheiden sich fundamental von gewöhnlichen Weiterbildungsmaßnahmen. Sie verknüpfen Elemente von Trainings On-the-Job mit Einweisungen/Feedback durch den Trainer und ein hohes Maß von Interaktivität und Mitwirkung der Teilnehmer. Dadurch entsteht ein intensives Trainingserlebnis und die behandelten Themen können direkt im Arbeitsumfeld angewendet und vertieft werden. Die besten Erfahrungen machen die Teilnehmer bei Inhouse-Veranstaltungen, wenn eine gesunde Mischung von vergleichbaren Teilnehmerthemen besteht, die aber gleichzeitig doch so fremd sind, dass gemeinsame Lerneffekte entstehen durch die Unterweisung und deren Beobachtung. Wollen Sie in einer kleinen eMail-Seriedie Grundlagen Ihrer Arbeitsbeziehungen verbessern? Überprüfung der Fortschritte in der Anwendung Zusätzliche Übungssequenzen für die Vier-Schritt-Methoden Telefon-Coaching der Führungskräfte bzgl. der Anwendung Verschwendungsanalyse begleitend zum JMT Wertstromdesign begleitend zum JMT Erstellung von Arbeitsaufschlüsselungen 1940: Steigerung der Industrieproduktion in den USA für den Kriegsbedarf bei gleichzeitiger Abwesenheit der Fachkräfte. Ausbildung der Führungskräfte in einem Train-the-Trainer-Programm, um ungelernte Arbeitskräfte schnell in die Unternehmen und Arbeitsabläufe zu integrieren. 1945: Nach Kriegsende wird das TWI-Programm in den USA eingestellt. Es wird in geringem Umfang in andere Länder exportiert. 1950: Japan und Toyota im Speziellen nutzen TWI zur Ausbildung ihrer Mitarbeiter. TWI wird die Basis des Toyota Production System und des Lean Management. Führungskräfte entwickeln dadurch die notwendigen Fähigkeiten, um eine positive Atmosphäre für Veränderung, Verbesserung von Methoden und Standardisierung von Tätigkeiten zu schaffen. 2001: Wiederentdeckung des TWI in den USA und langsame Verbreitung auch in anderen Ländern. Rückbesinnung auf die Wurzeln des Lean Management. Machen Sie jetzt den Selbsttest zur Reflexion des Chancenpotenzials des Training Within Industry in Ihrem Unternehmen.  Wie steht es um die Qualität der Arbeitsunterweisungen in Ihrem Unternehmen oder „nur“ Ihrer eigenen Unterweisungen? Zielgruppe: Führungskräfte, Ausbildungsleiter, Personalentwickler, KVP/Lean Manager Serie Pocket Power Qualitätsmanagement Wollen Sie in einer kleinen eMail-Seriedie Grundlagen Ihrer Arbeitsbeziehungen verbessern? Eine ausführlichere Beschreibung des Training Within Industry mit seinen Bestandteilen finden Sie auf dieser Detailseite. Mehr Informationen zu Training Within Industry im induux Wiki Abhängig von Ihren individuellen Bedürfnissen in Ihrem Unternehmen und den Zielen bzgl. Training Within Industry finden Sie unten drei darauf abgestimmte Pakete. Die genannten Beträge ergänzen sich um die Mehrwertsteuer und die Reisekosten zu ihrem Standort (ab Stuttgart). Training Within Industry Grundlagen Vortrag (2x 1,5 h), Basics & Anwendungsbereiche Workshop (2x 1,5 h), Entwicklung eines möglichen Einführungsfahrplan im Unternehmen/Bereich als Entscheidungsgrundlage für die weiteren Schritte Teilnehmer: Entscheidungsträger, Leitungsebene, Führungskräfte, Personalentwicklung Training Within Industry Job Trainings Job-Trainings (2 St. pro Woche, JIT/JRT/JMT) begleitendes Individual-Coaching für Anwender und (zukünftige) Multiplikatoren/Trainer zur Erstellung von Schulungsplänen, Arbeitsaufschlüsselungen, Beobachtung von Unterweisungen, vertrauliche Durchsprache von Problemsituationen Teilnehmer: 2×10 Personen, Anwender (ab unterste Führungskräfte), idealerweise auch Entscheidungsträger (Vorbildfunktion) Training Within Industry Rollout Program Development (3+2 Tage im Wochenabstand), intensives Kennenlernen der Basics, Anwendungs- und Einsatzbereiche, detaillierte Ausarbeitung des Einführungsfahrplans im Unternehmen/Bereich mit Identifikation der verantwortlichen Rolleninhaber begleitende Workshops & Coachings während des Program Developments zur Erfassung und Ausarbeitung der spezifischen Bedürfnisse der beteiligten Bereiche Teilnehmer: Entscheidungsträger & Leitungsebene (Vorbildfunktion), ausgesuchte Führungskräfte (zukünftige Multiplikatoren/Coaches/Trainer), Personalentwicklung (Programmverantwortung & Koordination) Training Within Industry ist mir 2013 zum ersten Mal begegnet und begeistert mich seitdem in all seinen Elementen und der zugrundeliegenden Denkweise. Um Standards in den Prozessen zu verankern, Qualität zu steigern, die Zusammenarbeit verbessern, Fehler zu vermeiden und damit Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Durch schnellere, bessere, günstigere Leistungen für Ihre Kunden und Einbeziehung aller Beteiligten im Unternehmen.

Im Kern geht es nicht um Entwicklung im abstrakten Sinn, sondern um Stabilität im Tagesgeschäft. Dort, wo Abläufe ins Stocken geraten, Qualität schwankt oder Leistung stark von einzelnen Personen abhängt, wirken Routinen als Gegenmaßnahme. Nicht punktuell, sondern wiederholbar. Nicht erklärend, sondern anwendbar. Die folgenden Rubriken ordnen Training Within Industry in diesem Sinne ein. Sie beleuchten unterschiedliche Perspektiven auf dieselbe Fragestellung: Wie lassen sich alltägliche Störungen so bearbeiten, dass Arbeit verlässlich ausgeführt werden kann – unabhängig von Personen, Situationen oder Zufällen? Stabile Leistung im Tagesgeschäft ermöglichen Organisationen erleben Instabilität meist nicht als Ausnahme, sondern als Normalzustand. Abweichungen, Nacharbeiten, Rückfragen und Korrekturen gehören zum Alltag. Oft werden diese Symptome einzeln betrachtet, selten jedoch als Ausdruck fehlender Stabilität in der täglichen Arbeit. Training Within Industry setzt genau hier an. Nicht durch Analyse auf Abstand, sondern durch Routinen, die im Alltag angewendet werden. Ziel ist nicht Perfektion, sondern Verlässlichkeit. Eine Leistung, die reproduzierbar ist, weil sie auf klaren Erwartungen und abgestimmtem Vorgehen beruht. Diese Rubrik beschäftigt sich mit der Frage, warum stabile Leistung kein Zufallsprodukt ist und weshalb sie nicht durch Appelle oder zusätzliche Anstrengung entsteht, sondern durch systematisch geübte Gegenmaßnahmen. Stabile Leistung im Tagesgeschäft ermöglichen Stabilität entsteht nicht durch Wissen allein Arbeit als Referenzpunkt für wirksame Routinen In vielen Organisationen wird viel über Verantwortung, Zuständigkeiten und Rollen gesprochen, aber vergleichsweise wenig über die Arbeit selbst. Was genau getan wird, wie es getan wird und woran sich gute Ausführung erkennen lässt, bleibt oft implizit. TWI verschiebt den Fokus bewusst auf die konkrete Tätigkeit. Arbeit wird zum gemeinsamen Referenzpunkt für Führung, Ausführung und Abstimmung. Erst wenn ein gemeinsames Verständnis darüber besteht, was eine Aufgabe ausmacht, können Routinen ihre Wirkung entfalten. Diese Rubrik beleuchtet, warum fehlende Klarheit über Arbeit zu Reibung führt und weshalb standardisierte Routinen kein formales Konstrukt sind, sondern eine Verständigung über das Wesentliche ermöglichen. Verbesserung braucht einen festen Anker Abstimmung ersetzt kein gemeinsames Arbeiten Standards als Schutz vor zufälliger Leistung Standardisierung wird häufig mit Einschränkung oder Bürokratie gleichgesetzt. Im operativen Alltag zeigt sich jedoch ein anderes Bild: Wo Standards fehlen, entsteht keine Freiheit, sondern Abhängigkeit. Von Erfahrung, von Tagesform, von einzelnen Personen. Training Within Industry nutzt Standards nicht als Ziel, sondern als Mittel. Sie dienen dazu, Leistung abzusichern und Abweichungen sichtbar zu machen. Nicht, um sie zu sanktionieren, sondern um gezielt darauf reagieren zu können. Diese Rubrik ordnet Standards als Schutzmechanismus ein – gegen Zufälligkeit, gegen Missverständnisse und gegen schleichende Verschlechterung im Alltag. Zufällige Leistung ist kein Qualitätsproblem Standards begrenzen Freiheit – und ermöglichen sie zugleich Führung als Stabilitätsfaktor im operativen Alltag Routinen wirken nur dann, wenn sie praktiziert werden. Damit rückt Führung zwangsläufig in den Mittelpunkt. Nicht im Sinne von Kontrolle, sondern als Verantwortung für stabile Rahmenbedingungen. Führungskräfte stehen dabei in einem Spannungsfeld: zwischen Vertrauen und Absicherung, zwischen Loslassen und Eingreifen. Training Within Industry bietet hierfür keine einfachen Antworten, wohl aber eine klare funktionale Rolle. Diese Rubrik betrachtet Führung aus der Perspektive des Tagesgeschäfts. Welche Beiträge sind notwendig, damit Routinen nicht versanden, sondern wirksam bleiben? Führung wirkt dort, wo Routinen gelebt werden Zwischen Tagesgeschäft und Anspruch entsteht Führung Gute Absichten erzeugen unbeabsichtigte Effekte Umsetzung zwischen Anspruch, Realität und Störung Die Einführung von Routinen erfolgt selten unter idealen Bedingungen. Zeitdruck, Prioritätenkonflikte und ungeplante Ereignisse prägen den Alltag. Gerade hier zeigt sich, ob Training Within Industry als Konzept trägt oder als zusätzliche Belastung wahrgenommen wird. Diese Rubrik widmet sich der Realität der Umsetzung. Sie betrachtet typische Reibungspunkte, unbeabsichtigte Effekte und die Frage, wie Routinen in einem störanfälligen Umfeld Bestand haben können. Im Mittelpunkt steht nicht die perfekte Einführung, sondern die dauerhafte Praxis unter realen Bedingungen. Umsetzung beginnt nicht mit einem Plan Umsetzung braucht Führung im Moment der Entscheidung Hinweis zur Nutzung dieser Sammlung Abschließend lohnt ein Blick zurück auf den Ausgangspunkt. Training Within Industry versteht sich nicht als Sammlung von Methoden, sondern als standardisiertes Programm von Routinen, die Führungskräften und Verantwortlichen im Alltag zur Verfügung stehen. Ihre Wirkung entfalten sie nicht durch einmalige Anwendung, sondern durch konsequente Praxis. Die hier beschriebenen Perspektiven machen deutlich, dass TWI dort ansetzt, wo der Arbeitsfluss ins Stocken gerät – unabhängig davon, ob es um Produktion oder Dienstleistung geht. Es geht um Gegenmaßnahmen zu alltäglichen Problemen, nicht um Sonderlösungen für Ausnahmesituationen. Wie diese Routinen im konkreten Kontext wirken, welche Spannungsfelder dabei sichtbar werden und welche Rolle unterschiedliche Akteure spielen, entfaltet sich in den Unterseiten dieses Themenfelds. Wenn Sie Ihre Situation im eigenen Kontext reflektieren möchten oder einen Austausch zu konkreten Beobachtungen suchen, bietet ein persönliches Orientierungsgespräch Raum dafür. Nicht als Beratung im klassischen Sinn, sondern als strukturierte Denkpause, um Zusammenhänge klarer zu sehen.

Instabilität wird dabei selten als eigenes Problem betrachtet. Sie erscheint als Begleiterscheinung von Komplexität, Zeitdruck oder Fachkräftemangel. Entsprechend häufig reagieren Organisationen mit zusätzlichen Anstrengungen, Appellen oder kurzfristigen Korrekturen – ohne die Ursachen im Arbeitsfluss selbst zu adressieren. Wo Arbeit nicht eindeutig beschrieben, vermittelt oder abgesichert ist, entsteht Leistung im Modus der Improvisation. Abweichungen werden ausgeglichen, Fehler kompensiert, Wissen situativ weitergegeben. Das System funktioniert, aber nur unter hohem persönlichem Einsatz. Diese Form der Stabilisierung ist trügerisch. Sie bindet Aufmerksamkeit, erzeugt Abhängigkeiten und macht Leistung empfindlich gegenüber Veränderungen. Krankheit, Personalwechsel oder neue Anforderungen wirken dann nicht als Auslöser, sondern als Verstärker bestehender Instabilität. Training Within Industry setzt an diesem Punkt an. Nicht durch Analyse auf Distanz, sondern durch standardisierte Routinen, die im Alltag angewendet werden. Sie schaffen einen verlässlichen Rahmen dafür, wie Arbeit ausgeführt, vermittelt und abgesichert wird. Der entscheidende Unterschied liegt in der Wiederholbarkeit. Routinen wirken nicht, weil sie einmal erklärt werden, sondern weil sie praktiziert werden. Sie greifen dort, wo Störungen regelmäßig auftreten, und adressieren genau diese Störungen als systemische Erscheinung. Stabilität im Arbeitsfluss ist kein Selbstzweck, sondern die Voraussetzung dafür, Verbesserung überhaupt gezielt betreiben zu können. Siehe auch Verbesserung braucht einen festen Anker Stabile Leistung wird häufig mit Unveränderlichkeit verwechselt. Tatsächlich geht es um etwas anderes: um Vorhersagbarkeit. Nur wenn bekannt ist, wie Arbeit üblicherweise ausgeführt wird, lassen sich Abweichungen erkennen und gezielt bearbeiten. In diesem Sinne ist Stabilität kein Endzustand, sondern eine Voraussetzung. Sie entlastet das Tagesgeschäft, reduziert Zufälligkeit und schafft einen gemeinsamen Bezugspunkt für Führung und Ausführung. Am Ende stellt sich weniger die Frage, ob Stabilität wünschenswert ist, sondern wie viel Instabilität im Alltag stillschweigend akzeptiert wird – und welche Routinen notwendig wären, um sie nicht immer wieder auszugleichen, sondern wirksam zu adressieren. Im übergeordneten Kontext von Training Within Industry als Programm wirksamer Routinen wird deutlich, warum Stabilität kein Zufallsprodukt sein darf.

In der Praxis zeigt sich jedoch ein anderes Bild. Wissen ist vorhanden, Erfahrung ebenfalls. Trotzdem bleibt Leistung fragil. Sie hängt von Situationen ab, von Beziehungen, von impliziten Absprachen und davon, wie mit Abweichungen umgegangen wird. Arbeit findet nicht im luftleeren Raum statt Arbeit ist immer eingebettet. Sie wird von Menschen ausgeführt, die miteinander interagieren, Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen und Konflikte austragen. Selbst klar beschriebene Tätigkeiten verlieren ihre Stabilität, wenn Abstimmungen fehlen oder Erwartungen unausgesprochen bleiben. Instabilität entsteht deshalb nicht nur durch unklare Arbeitsschritte, sondern auch durch ungeklärte Schnittstellen, Rollenbilder und Verantwortlichkeiten. Leistung gerät ins Wanken, wenn Beziehungen belastet sind oder Führung situativ reagiert, statt verlässlich zu handeln. Routinen strukturieren mehr als Ausführung Standardisierte Routinen wirken auf mehreren Ebenen zugleich. Sie betreffen nicht nur das Wie der Arbeit, sondern auch das Miteinander im Arbeitsalltag. Sie geben Orientierung, wie Abweichungen angesprochen werden, wie Unterstützung erfolgt und wie Verbesserungen angestoßen werden. Entscheidend ist daher nicht das verfügbare Wissen, sondern die Frage, wie verbindlich gemeinsames Handeln im Alltag organisiert ist. Dadurch entsteht Stabilität nicht durch starre Vorgaben, sondern durch verlässliche Muster im Umgang mit Arbeit, Problemen und Menschen. Routinen ersetzen keine Kommunikation, sie machen sie berechenbarer. Siehe auch Standards begrenzen Freiheit – und ermöglichen sie zugleich Stabilität als Ergebnis abgestimmten Handelns Stabile Leistung zeigt sich dort, wo Ausführung, Zusammenarbeit und Weiterentwicklung nicht getrennt betrachtet werden. Wissen ist dabei notwendig, aber nicht ausreichend. Entscheidend ist, ob das tägliche Handeln in sich stimmig ist. Vielleicht liegt die eigentliche Frage daher weniger im Umfang des vorhandenen Wissens, sondern darin, ob die Organisation über Routinen verfügt, die Ausführung, Zusammenarbeit und Verbesserung miteinander verbinden – oder ob Stabilität immer wieder neu ausgehandelt werden muss. Die Einordnung von Training Within Industry als systematischem Rahmen für stabile Leistung macht sichtbar, warum Wissen allein nicht trägt.

Ein häufiger Grund dafür liegt nicht im fehlenden Engagement, sondern im fehlenden Bezugspunkt. Ohne ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Arbeit bleibt unklar, was genau verbessert werden soll. Veränderung ohne Referenz erzeugt Reibung Wo Arbeit nicht eindeutig verankert ist, wird Veränderung schnell zur Meinungsfrage. Vorschläge konkurrieren, Prioritäten wechseln, und Diskussionen drehen sich um Vorstellungen statt um Beobachtungen. Das erzeugt Reibung. Verbesserungen werden verhandelt, nicht erprobt. Sie hängen von Überzeugungskraft ab, nicht von Wirksamkeit. Routinen verbinden Stabilität und Anpassung Standardisierte Routinen schaffen hier einen festen Anker. Sie definieren den aktuellen Zustand der Arbeit so, dass Abweichungen sichtbar werden. Erst dadurch entsteht eine belastbare Grundlage für Veränderung. Verbesserung wird damit nicht zum Bruch, sondern zur Weiterentwicklung. Anpassungen beziehen sich auf etwas Konkretes und bleiben anschlussfähig für alle Beteiligten. Ob Verbesserung wirksam wird, entscheidet sich letztlich dort, wo im Alltag über Abweichung oder Konsequenz entschieden wird. Siehe auch Umsetzung braucht Führung im Moment der Entscheidung Verbesserung als Teil des Arbeitsalltags Wenn Stabilität und Veränderung nicht getrennt werden, verliert Verbesserung ihren Ausnahmecharakter. Sie wird Teil des normalen Umgangs mit Arbeit. Vielleicht entscheidet sich hier, ob Verbesserung als zusätzliche Aufgabe erlebt wird – oder als selbstverständlicher Bestandteil eines Arbeitsalltags, der auf gemeinsamen Routinen aufbaut. Erst im Gesamtzusammenhang von Training Within Industry als Referenzsystem für Arbeit wird klar, warum Verbesserung einen festen Ausgangspunkt braucht.

Trotzdem bleibt der Effekt begrenzt. Abstimmung gleicht Unterschiede aus, sie beseitigt sie jedoch nicht. Arbeit wird koordiniert, ohne dass sie wirklich gemeinsam verstanden oder getragen wird. Koordination als Ersatzhandlung Abstimmung gewinnt dort an Bedeutung, wo Arbeit selbst kein stabiler Bezugspunkt ist. Informationen werden weitergereicht, Entscheidungen eskaliert, Verantwortlichkeiten verschoben. Das System funktioniert, aber es wird schwerfällig. Jede Abweichung erzeugt zusätzlichen Kommunikationsbedarf. Stabilität entsteht nicht aus der Arbeit heraus, sondern aus dem Bemühen, ihre Folgen zu kontrollieren. Routinen verlagern den Fokus zurück auf die Arbeit Standardisierte Routinen verändern diese Logik. Sie reduzieren den Bedarf an Abstimmung, indem sie Erwartungen vorab klären. Arbeit wird so gestaltet, dass weniger erklärt, nachgefragt oder korrigiert werden muss. Damit verschiebt sich Zusammenarbeit von reaktiver Koordination hin zu gemeinsamer Ausführung. Probleme werden dort sichtbar, wo sie entstehen, nicht erst in der Abstimmung darüber. Weniger Abstimmung, mehr Verlässlichkeit Gemeinsames Arbeiten zeigt sich nicht in der Anzahl von Meetings, sondern in der Vorhersagbarkeit von Ergebnissen. Wo Routinen greifen, verliert Abstimmung ihren kompensatorischen Charakter. Die Frage ist daher nicht, wie gut Abstimmung organisiert ist, sondern ob sie notwendig wäre, wenn Arbeit selbst der gemeinsame Bezugspunkt wäre – oder ob sie nur verdeckt, was eigentlich fehlt. Ob Zusammenarbeit tatsächlich trägt, entscheidet sich weniger in Meetings als im täglichen Führungsverhalten. Siehe auch Führung wirkt dort, wo Routinen gelebt werden Diese Perspektive lässt sich schlüssig im Rahmen von Training Within Industry als arbeitsbezogenem Ordnungsprinzip einordnen.

Diese Sichtweise greift zu kurz. Schwankende Leistung ist selten Ausdruck mangelnden Wollens oder Könnens. Sie ist meist ein Hinweis darauf, dass Arbeit unter wechselnden Bedingungen unterschiedlich ausgeführt wird – ohne dass diese Unterschiede bewusst gesteuert werden. Leistung entsteht im System, nicht im Moment Arbeit wird nicht jedes Mal neu erfunden, sondern wiederholt. Trotzdem variiert sie, weil Rahmenbedingungen, Erwartungen und Entscheidungslogiken nicht eindeutig sind. Was im einen Fall als richtig gilt, wird im nächsten anders bewertet. Zufälligkeit entsteht genau dort, wo es keinen stabilen Bezugspunkt gibt. Leistung hängt dann von Erfahrung, Intuition oder situativem Abwägen ab. Das kann im Einzelfall gutgehen, ist aber nicht verlässlich. Die Konsequenz daraus ist klar: Zufälligkeit lässt sich nicht kontrollieren, sondern nur durch stabile Abläufe begrenzen. Siehe auch Stabile Leistung im Tagesgeschäft ermöglichen Standards als Absicherung gegen Zufall Standards setzen an dieser Stelle an. Sie beschreiben nicht den idealen Ausnahmefall, sondern den üblichen Weg der Arbeit. Ihr Zweck ist nicht, jede Abweichung zu verhindern, sondern Leistung vor Zufälligkeit zu schützen. Dadurch verschiebt sich der Fokus. Abweichungen werden nicht als persönliches Versagen interpretiert, sondern als Signal. Sie machen sichtbar, wo Bedingungen nicht passen oder Erwartungen nicht klar sind. Verlässlichkeit vor Optimierung Oft wird versucht, Prozesse zu verbessern, bevor sie stabil sind. Das erhöht die Komplexität, ohne die Schwankungen zu reduzieren. Die entscheidende Frage lautet daher weniger, wie gut Arbeit optimiert ist, sondern wie verlässlich sie ausgeführt werden kann – und ob Standards existieren, die Zufall nicht kaschieren, sondern begrenzen. Der Blick auf Training Within Industry als Gegenmaßnahme zu Zufälligkeit verschiebt den Fokus weg von Schuld hin zu Struktur.

Diese Skepsis ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. Denn sie betrachtet Standards isoliert und nicht in ihrem Zusammenspiel mit dem Arbeitsalltag, in dem Entscheidungen ständig unter Unsicherheit getroffen werden. Freiheit ohne Referenz führt zu Beliebigkeit Wo es keine gemeinsamen Bezugspunkte gibt, entsteht Entscheidungsfreiheit im luftleeren Raum. Jeder handelt nach bestem Wissen und Gewissen, orientiert sich an eigenen Erfahrungen und Prioritäten. Das kann kurzfristig handlungsfähig machen. Gleichzeitig steigt die Varianz. Ergebnisse werden schwer vorhersagbar, Übergaben unsicher, Abstimmungen aufwendiger. Freiheit kippt in Beliebigkeit, ohne dass dies bewusst gesteuert wird. Standards als gemeinsamer Rahmen Standards setzen dieser Beliebigkeit einen Rahmen entgegen. Sie definieren nicht jede Entscheidung, sondern den Ausgangspunkt für sie. Innerhalb dieses Rahmens bleibt Spielraum, außerhalb wird Abweichung sichtbar. Gerade diese Sichtbarkeit ist entscheidend. Sie ermöglicht es, bewusst von Standards abzuweichen, statt es unbemerkt zu tun. Freiheit wird damit nicht eingeschränkt, sondern verortet. Erfahrung verliert nicht an Wert Ein häufiges Missverständnis besteht darin, dass Standards Erfahrung entwerten. Tatsächlich geschieht das Gegenteil. Erfahrung wird erst dann wirksam, wenn klar ist, wovon sie abweicht. Standards machen sichtbar, wo Erfahrung notwendig ist und wo sie kompensiert, was eigentlich abgesichert sein sollte. Sie trennen Routine von Ausnahme. Verlässlichkeit als Voraussetzung für Entscheidungsspielräume Entscheidungsspielräume entstehen nicht durch möglichst wenige Regeln, sondern durch verlässliche Grundlagen. Wer weiß, wie Arbeit üblicherweise ausgeführt wird, kann bewusster entscheiden, wann Anpassung sinnvoll ist. Vielleicht liegt der eigentliche Beitrag von Standards weniger in der Begrenzung von Freiheit als darin, sie erst handhabbar zu machen – im Alltag, unter Zeitdruck und mit wechselnden Rahmenbedingungen. Damit dieser Rahmen im Alltag trägt, braucht es Führung, die Anspruch und Realität konsequent miteinander verbindet. Siehe auch Zwischen Tagesgeschäft und Anspruch entsteht Führung Im Zusammenhang von Training Within Industry als stabilisierendem Gesamtsystem wird die doppelte Wirkung von Standards greifbar.

In diesem Kontext entfalten Routinen eine besondere Bedeutung. Sie sind kein Ersatz für Führung, sondern der Raum, in dem Führung wirksam wird – oder wirkungslos bleibt. Führung zeigt sich im Umgang mit Abweichungen Abweichungen gehören zum Tagesgeschäft. Entscheidend ist nicht, dass sie auftreten, sondern wie darauf reagiert wird. Werden sie ignoriert, personalisiert oder systematisch aufgegriffen? Führung prägt hier Erwartungen. Nicht durch Anweisungen, sondern durch konsequentes Verhalten. Ob Abweichungen angesprochen werden dürfen, ob Unterstützung erfolgt oder Schuld gesucht wird, entscheidet sich im täglichen Handeln. Routinen entlasten Führung – und fordern sie zugleich Standardisierte Routinen nehmen Führung nicht Arbeit ab, sie verändern sie. Sie reduzieren situative Entscheidungen, machen aber zugleich sichtbar, wo Führung gefragt ist. Wo Routinen greifen, wird deutlicher, an welchen Stellen Rahmenbedingungen nicht passen oder Prioritäten widersprüchlich sind. Führung kann sich dann weniger hinter Einzelfällen verstecken, sondern wird mit systemischen Fragen konfrontiert. Wirksame Führung im operativen Alltag zeigt sich selten in spektakulären Maßnahmen. Sie zeigt sich in Präsenz, Verlässlichkeit und Anschlussfähigkeit. Wer Routinen begleitet, statt nur ihre Einhaltung einzufordern, sendet ein klares Signal. Arbeit wird ernst genommen, nicht nur ihr Ergebnis. Gerade an dieser Stelle wird sichtbar, warum zusätzliche Abstimmung Führung im Alltag nicht ersetzen kann. Siehe auch Abstimmung ersetzt kein gemeinsames Arbeiten Führung steht nicht außerhalb der Routinen, sie ist Teil von ihnen. Ihr Verhalten stabilisiert oder destabilisiert den Alltag genauso wie jede andere Handlung. Vielleicht liegt genau hier der Unterschied zwischen formaler Verantwortung und tatsächlicher Wirksamkeit: nicht darin, Routinen vorzugeben, sondern sie selbst mitzuleben – auch dann, wenn es unbequem wird. Diese Form von Führung entfaltet ihre Wirkung vor allem im Rahmen von Training Within Industry als gelebtem Alltagsprogramm.

Dieses Spannungsfeld lässt sich nicht auflösen. Es prägt Führung jeden Tag, oft implizit und ohne klare Entscheidungssituation. Tagesgeschäft duldet keinen Aufschub Störungen verlangen unmittelbare Reaktion. Maschinen stehen, Kunden warten, Mitarbeitende benötigen Unterstützung. Führung ist gefordert, handlungsfähig zu bleiben. In solchen Situationen entsteht leicht ein Muster der Kurzfristigkeit. Entscheidungen werden situativ getroffen, Abweichungen pragmatisch ausgeglichen. Das hält den Betrieb am Laufen, verschiebt aber strukturelle Fragen. Anspruch ohne Alltag bleibt abstrakt Gleichzeitig verlieren Ansprüche ihre Wirkung, wenn sie nicht im Alltag verankert sind. Vorgaben, Leitbilder oder Programme entfalten keine Kraft, wenn sie im Tagesgeschäft keine Rolle spielen. Führung gerät dann in die Rolle des Übersetzers: zwischen dem, was gelten soll, und dem, was gerade möglich erscheint. Standardisierte Routinen wirken in diesem Spannungsfeld verbindend. Sie schaffen eine Form, in der Anspruch im Alltag präsent bleibt, ohne ständig neu eingefordert zu werden. Routinen ersetzen keine Entscheidungen, aber sie rahmen sie. Sie sorgen dafür, dass kurzfristige Lösungen nicht dauerhaft zur Norm werden. Ob dieser Anspruch wirksam wird, zeigt sich spätestens dann, wenn Umsetzung unter realen Bedingungen beginnt. Siehe auch Umsetzung beginnt nicht mit einem Plan Führung entscheidet durch Priorisierung Entscheidend ist nicht jede einzelne Intervention, sondern die wiederholte Priorisierung. Wo Führung Zeit investiert, wo sie nachfragt und wo sie Abweichungen akzeptiert, formt den Alltag nachhaltig. Vielleicht zeigt sich Führung weniger in großen Entscheidungen als in der stillen Konsequenz, mit der Anspruch und Tagesgeschäft immer wieder aufeinander bezogen werden – oder eben nicht. Gerade dieses Spannungsfeld ist zentral für das Verständnis von Training Within Industry als verbindendem Rahmen.

Diese Effekte bleiben oft unsichtbar, weil sie nicht unmittelbar als Folge von Führung wahrgenommen werden. Sie zeigen sich zeitverzögert, im Verhalten anderer oder in der Art, wie Routinen genutzt oder umgangen werden. Eingreifen stabilisiert – und unterminiert zugleich Wenn Führung bei Störungen eingreift, sorgt das kurzfristig für Entlastung. Probleme werden gelöst, der Betrieb läuft weiter. Gleichzeitig verschiebt sich etwas. Verantwortung wandert nach oben, Entscheidungen werden erwartet statt vorbereitet. Routinen verlieren an Bedeutung, weil sie im Ernstfall nicht tragen müssen. Viele dieser Effekte lassen sich nur verstehen, wenn Leistung nicht als Einzelfall, sondern als systemisches Muster betrachtet wird. Siehe auch Zufällige Leistung ist kein Qualitätsproblem Schutz kann Abhängigkeit erzeugen Gut gemeinter Schutz vor Fehlern oder Überlastung wirkt auf den ersten Blick verantwortungsvoll. Führung springt ein, glättet Konflikte, trifft Entscheidungen stellvertretend. Auf Dauer entsteht jedoch Abhängigkeit. Mitarbeitende orientieren sich weniger an vereinbarten Routinen als an der Frage, wann Führung eingreift. Stabilität entsteht dann nicht im System, sondern durch permanente Präsenz. Routinen machen Effekte sichtbar Standardisierte Routinen wirken hier wie ein Spiegel. Sie zeigen, wo Führung stabilisiert und wo sie unbewusst destabilisiert. Nicht durch Bewertung, sondern durch Wiederholung. Wo Routinen umgangen werden, lohnt der Blick weniger auf Disziplin als auf die Rahmenbedingungen, die dieses Verhalten begünstigen. Führung wirkt auch durch Unterlassen Nicht jedes Nicht-Eingreifen ist Passivität. Bewusstes Unterlassen kann Routinen stärken und Verantwortung dort belassen, wo sie hingehört. Vielleicht liegt eine zentrale Führungsleistung genau darin, gute Absichten immer wieder daraufhin zu prüfen, welche Effekte sie im Alltag tatsächlich erzeugen – und ob sie Stabilität fördern oder nur kurzfristig herstellen. Die Einbettung in Training Within Industry als systemisches Wirkgefüge hilft, solche Effekte nicht zu personalisieren.

Im operativen Alltag zeigt sich jedoch ein anderes Bild. Umsetzung beginnt nicht mit einem Plan, sondern mit der ersten Störung, die den Plan infrage stellt. Realität meldet sich früh zu Wort Kaum werden Routinen praktisch angewendet, treffen sie auf bestehende Abläufe, Gewohnheiten und Zielkonflikte. Zeit fehlt, Prioritäten kollidieren, unerwartete Ereignisse drängen sich vor. Diese Reibung ist kein Zeichen schlechter Vorbereitung. Sie ist Ausdruck der Realität, in der Routinen wirken sollen. Störungen sind kein Ausnahmefall Im Tagesgeschäft folgen Störungen keinem Zeitplan. Sie treten auf, wenn es gerade nicht passt. Genau dort entscheidet sich, ob Routinen Bestand haben oder ob sie als zusätzliche Belastung wahrgenommen werden. Wird Umsetzung als Sonderzustand betrachtet, konkurriert sie permanent mit dem Betrieb. Routinen geraten dann in Rechtfertigungsdruck. Gerade unter Störbedingungen zeigt sich, dass stabile Umsetzung weniger von Wissen abhängt als von verlässlichen Mustern im Alltag. Siehe auch Stabilität entsteht nicht durch Wissen allein Routinen müssen sich im Alltag bewähren Standardisierte Routinen entfalten ihre Wirkung nicht im geschützten Raum, sondern unter realen Bedingungen. Sie müssen anschlussfähig sein, auch wenn es eng wird. Das erfordert nicht Perfektion, sondern Anpassungsfähigkeit innerhalb eines klaren Rahmens. Umsetzung als fortlaufende Praxis Umsetzung endet nicht mit der Einführung. Sie setzt sich fort in der täglichen Entscheidung, Routinen zu nutzen oder zu umgehen. Vielleicht beginnt wirksame Umsetzung genau dort, wo Planung an ihre Grenzen stößt – und Routinen zeigen müssen, ob sie den Alltag tragen oder nur auf dem Papier bestehen. Warum Umsetzung im Alltag entscheidet, erschließt sich im Gesamtbild von Training Within Industry als praxisnaher Ordnungslogik.

Diese Entscheidungen sind oft klein, situativ und kaum sichtbar. Gerade deshalb prägen sie die Wirkung von Routinen stärker als jede formale Einführung. Entscheidungen entstehen im Tagesgeschäft Im operativen Ablauf entstehen fortlaufend Situationen, in denen Routinen zur Disposition stehen. Zeitdruck, Personalmangel oder Sonderfälle erzeugen Abweichungen, die plausibel begründet erscheinen. An diesen Punkten zeigt sich Führung nicht durch Anweisung, sondern durch Haltung. Ob Routinen angewendet werden, entscheidet sich häufig daran, wie Führungskräfte selbst handeln. Werden Abweichungen kommentarlos akzeptiert oder aktiv aufgegriffen? Wird kurzfristiger Erfolg höher bewertet als Stabilität? Mitarbeitende orientieren sich weniger an Leitbildern als an beobachtbaren Entscheidungen. Ausnahmen formen den neuen Standard Jede begründete Ausnahme sendet ein Signal. Häufen sich diese Signale, entsteht ein impliziter neuer Standard – unabhängig davon, was formell vereinbart wurde. Umsetzung wird dadurch schleichend entwertet, ohne dass jemand bewusst dagegen entscheidet. Führung im Sinne stabiler Umsetzung bedeutet nicht, jede Abweichung zu sanktionieren. Sie bedeutet, Abweichungen sichtbar zu machen, einzuordnen und bewusst zu behandeln. So entsteht Orientierung, auch unter Druck. Umsetzung ist kein Automatismus Routinen tragen nur dann, wenn Führung sie im Moment der Entscheidung stützt. Nicht abstrakt, sondern konkret im Alltag. Vielleicht liegt die eigentliche Herausforderung der Umsetzung weniger im Was als im konsequenten Wann und Wie von Entscheidungen. Gerade im Moment der Entscheidung zeigen sich oft Effekte, die gut gemeint sind, aber langfristig Wirkung unterlaufen. Siehe auch Gute Absichten erzeugen unbeabsichtigte Effekte Diese alltäglichen Entscheidungen verweisen zurück auf Training Within Industry als stabilisierenden Rahmen für wirksames Handeln.

Bitte beachten Sie meine Datenschutzerklärung. Ihre hier freiwillig eingegebenen persönlichen Daten werden nur für die Auswertung der Fragen verwendet und nicht an Dritte weitergegeben. Wenn Sie eine Rückmeldung per eMail erhalten wollen, geben Sie bitte hier Ihre Kontaktdaten ein. Ihre Daten werden nicht weitergeben. Versprochen!

Mittels der folgenden Fragen können Sie die Qualität der Arbeits­unter­weisungen in Ihrem Unter­nehmen bewerten und daraus Schluss­folge­rungen ziehen. Die Fragen und Ant­worten spiegeln nur den Ist-Zustand wider, entschei­dend sind die Maß­nahmen zur Verän­derung, die Sie ergreifen. Bitte beachten Sie meine Datenschutzerklärung. Ihre hier freiwillig eingegebenen persönlichen Daten werden nur für die Auswertung der Fragen verwendet und nicht an Dritte weitergegeben. Die ein oder zwei Tricks oder Knackpunkte der Tätigkeit zu verstehen. Das Gefühl für die ganze Tätigkeit zu erhalten. Verstehen, warum bestimmte Dinge auf eine bestimmte Weise getan werden müssen, statt sie nur „einfach so“ zu machen. Unterbrechen von alten oder falschen Arbeitsweisen. Ein neues oder besonderes schwieriges Problem aufzunehmen. Leicht eine größere Geschwindigkeit zu erzielen. Wenn Sie eine Rückmeldung per eMail erhalten wollen, geben Sie bitte hier Ihre Kontaktdaten ein. Ihre Daten werden nicht weitergeben. Versprochen!

In nicht wenigen Fällen gibt es Vorbehalte gegen Lean Management. Es wurde zwar erkannt, dass zum erfolgreichen Einsatz in Unternehmen mehr als der Einsatz von Methoden und Werkzeugen benötigt wird. Gleichzeitig besteht die Annahme, dass die fernöstlich-japanische Kultur dabei eine ebenso wichtige Rolle spielt. Da Lean Management ein Modell ist, das seit den 1990er-Jahren durch Beobachtung von Toyota entstanden ist, liegt diese Schlussfolgerung sehr nahe. Was dabei verkannt wird und in sprichwörtliche Vergessenheit geraten ist, ist die ursprüngliche Herkunft zentraler Aspekte des Toyota Production System aus einem US-amerikanischen Regierungsprogramm, das in den früheren 1940er-Jahren entstanden ist. Sie haben keine Zeit und Muße, um den ganzen Text zu lesen? Dann nehmen Sie hier eine Abkürzung und springen direkt zu dem Abschnitt, der Sie am meisten anspricht … Grundlagen des Training Within Industry Schaffung guter Arbeitsbeziehungen Verbesserung von Arbeitsabläufen Unterstützung für Lean Management Zweck dieses Programms war die Unterstützung der US-amerikanischen Industriebetriebe, den gesteigerten Bedarf an Rüstungsgütern zu decken. Ursprünglich als reine Beratungsleistung angedacht, wurde frühzeitig offenbar, dass diese nicht zum gewünschten Ziel führt. Aus dem Bedarf an konkreter Unterstützung und Hilfe zur Selbsthilfe ist dann das Programm des Training Within Industry (TWI) entstanden. Ein wichtiger Aspekt war dabei auch die schnelle Integration ungelernter Arbeits­kräfte in die Unter­nehmen und deren Arbeitsabläufe bei gleichzeitiger Steigerung der Produktivität und Reduktion von Fehlleistungen und Arbeitsunfällen. Ermöglicht wurde dies durch die Ausbildung von Führungs­kräften in Train-the-Trainer-Programmen. Grundlagen des Training Within Industry Neben der Übersichtsseite bietet diese Seite eine umfangreiche Beschreibung der Elemente des Training Within Industry. Die Bestandteile des TWI tragen drei der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft (Supervisor im engl. Original) Rechnung: - Wissen über die Arbeit – wird über die Ausbildung abgedeckt (kein TWI-Bestandteil) - Wissen über die Verantwortung – wird unternehmenspezifisch abgedeckt (kein TWI-Bestandteil) - Fähigkeit zur Unterweisung – wird durch das Job Instructions Training (JIT) vermittelt - Fähigkeit zur Verbesserung – wird durch das Job Methods Training (JMT) vermittelt - Fähigkeit zur Führung – wird durch das Job Relations Training (JRT) vermittelt Ähnlich wie Lean Management bzw. das TPS (Toyota Production System) basiert das TWI-Programm auf bestimmten Prinzipien, die auch ein Menschenbild widerspiegeln. Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt – Job Instructions Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen – Job Relations Menschen müssen als Individuen behandelt werden – Job Relations Für alle drei Job-Trainings gelten die folgenden Prinzipien: Standards entstehen durch gute Unterweisung, die kontinuierliche Übung dazu darf nicht zu früh beendet werden. Die drei Trainings haben folgende Gemeinsamkeiten: - Die Trainings umfassen fünf Module à 2 Stunden. - Die Module finden in regelmäßigem, kurzem Abstand statt, idealerweise an fünf Tagen innerhalb einer Woche. - Die Trainings werden für 9-11 Teilnehmer durchgeführt, im Fokus stehen dabei Führungskräfte der untersten Ebene („Supervisor“, Vorarbeiter ö.ä.). - Die Trainings basieren auf spezifischen Vier-Schritte-Methoden. - Der Gebrauch der trainierten Methoden wird durch den Einsatz von entsprechenden Methodenkarten unterstützt. - In den Trainings werden reale Situationen der Teilnehmer aus deren betrieblichem Umfeld geübt und durchgesprochen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das TWI-Programm auf bewährte Konzepte zurückgreift, die auch heute noch relevant sind. Dabei werden vor allem die unteren Führungskräfte befähigt, ihre Mitarbeiter richtig anzuleiten, sie in die Verbesse­rungen der täglichen Arbeit einzu­beziehen und durch menschenorientierte Führung eine positive Arbeitskultur und -atmosphäre für Verän­derung, Verbes­serung von Methoden und Standardi­sierung von Tätig­keiten zu schaffen. Nach dem Ende zweiten Weltkriegs wurde das TWI-Programm in verschiedene Länder „exportiert“, unter anderem nach Japan. Ab 1950 wurde es ein tragender Bestandteil bei der Entwicklung des Toyota Production System. In den USA selbst ist das Programm allerdings sehr schnell in der Versenkung verschwunden, vor allem aufgrund der damals marktbeherrschenden Stellung amerikanischer Unternehmen, der Rückkehr der früheren Arbeitskräfte ins das zivile Arbeitsleben und dem resultierenden Wegfall des ursprünglichen Bedarfs an Produktivitätssteigerungen. 2001 wurde das TWI-Programm in den USA wiederentdeckt. Durch die langsame Verbreitung in andere Länder findet heute eine aktive Rückbesinnung auf die Wurzeln des Lean Management statt. Am TWI-Programm begeistert mich die Einfach­heit des Prinzips, die universelle Einsetz­barkeit und die Chance, die kommenden Heraus­forde­rungen der Arbeitswelt aufgrund der gesell­schaft­lichen Verände­rungen durch Verschiebung der Alters­struktur und Zuwan­derung zu bewältigen. In der Folge gehe ich auf die einzelnen Bestandteile des TWI-Programms ein. Job Instruction Training (Mitarbeiter-Unterweisung) Das Job Instructions Training ist der zentraler Teil des TWI-Programms. Damals (in der ersten Hälfte des 1940er-Jahrzehnt) wie heute ist die schnelle und zuverlässige Unterweisung von Mitarbeitern und die resultierende Schaffung von Arbeitsstandards ein zentrales Bedürfnis von Vorgesetzten innerhalb ihres Aufgabenspektrums. Im Einzelnen gibt es u.a. folgende Anwendungsszenarien von Job Instructions: Einarbeitung von (neuen) Mitarbeitern – speziell ungelernte oder fachfremde Arbeitskräfte – bei häufigem Wechsel von Arbeitsinhalten – bei Produktionsverlagerungen – in Inklusionsszenarien – in Wiedereingliederungsszenarien – nach familiären Auszeiten – bei hoher Fluktuation Effektive & effiziente Unterweisung von Saison-oder Zeitarbeitskräften – Urlaubsvertretungen – Krankheitsvertretungen – Abdeckung von Auftragsspitzen – Vorweihnachtsaktivitäten Nicht zufriedenstellende Arbeitsergebnisse – Unterschiedliches Leistungsniveau von Mitarbeitern – Qualitätsmängel – fehlende Arbeitsstandards – Arbeitsunfälle – neue Techniken oder Maschinen Befähigung von Fachleuten (ohne Ausbildung als Ausbilder) in der Unterweisung anderer Mitarbeiter Einstieg in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess Die Unterweisungsmethode wird, wie oben beschrieben, in fünf Modulen à zwei Stunden an typischerweise 10 Personen anhand deren praktischer Anwendungsfälle vermittelt. Idealerweise setzt sich der Teilnehmerkreis aus unterschiedlichen Bereichen oder Unternehmen zusammen. Ich biete dieses Programm als In-house-Veranstaltung an. Es basiert auf den Originalkonzepten, die in die heutige Zeit und die deutsche Sprache übersetzt wurden. Die Form des Job Instruction Trainings (ebenso wie Job Relations und Job Methods) unterscheidet sich grundsätzlich von klassischen Weiterbildungen, die oft in Tages- oder Mehr-Tages-Veranstaltungen durchgeführt werden und dadurch oft eine mehrtägige Abwesenheit vom Arbeitsplatz verursachen. Die TWI-Trainings bestehen aus kurzen Modulen mit einem hohen Maß an Interaktivität und Einbeziehung der Teilnehmer, um auf diesem Weg das Erlernte sofort zu üben und auch direkt im Anschluss im eigenen Arbeitsumfeld einzusetzen. Die Unterweisungsmethode „Job Instructions“ setzt sich aus zwei Teilen zusammen. Zeitplan erstellen: Welche Fähigkeiten soll der Mitarbeiter bis wann erwerben? Arbeit/Tätigkeit aufschlüsseln – wichtige Schritte auflisten – Schlüsselaspekte auswählen (Sicherheit gehört immer dazu) – Gründe dafür bewusstmachen alles bereithalten – Ausrüstung – Material – Werkzeug & Maschinen Phase 1 – den Mitarbeiter vorbereiten – einen lockeren Einstieg wählen – die Arbeit nennen und klären, was er bereits weiß – Interesse daran wecken, die Arbeit bzw. Tätigkeit zu erlernen – alles in die richtige Anordnung bringen Phase 2 – die Arbeit vorführen (3x) – jeden wichtigen Schritt einzeln nennen, vorführen und beschreiben – alle Schlüsselaspekte der einzelnen Schritte betonen – die Gründe für die Schlüsselaspekte betonen – klar und vollständig instruieren, geduldig, aber nicht mehr als er bewältigen kann Phase 3 – Ausführung des Mitarbeiters (4x) – die Tätigkeit durchführen lassen, ggf. Fehler sofort korrigieren – jeden wichtigen Schritt nennen lassen, während er die Tätigkeit wiederholt – zusätzlich die Schlüsselaspekte nennen lassen – zusätzlich die Gründe nennen lassen – sicherstellen, dass er verstanden hat – ggf. wiederholen, bis der Ausbilder weiß, dass der Mitarbeiter weiß Phase 4 – Abschluss – ankündigen, dass er jetzt sich selbst überlassen wird – Ansprechpartner für Probleme nennen – Überprüfung ankündigen (und dann durchführen) – zu Fragen ermuntern – Unterstützung auslaufen lassen und abschließen Das wichtigste Prinzip von Job Instructions ist: Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt! Job Relations Training (Arbeitsbeziehungen) Im zweiten Abschnitt geht es um eine eher weiche Fähigkeit, nämlich die Schaffung guter Arbeitsbeziehung auf Basis der Job Relations Methode. Die Grundlage guter Arbeitsbeziehungen besteht aus vier Säulen: - Jeden Mitarbeiter wissen lassen, wie seine Leistungen beurteilt werden. Dazu gehört es auch, gestellte Erwartungen zu äußern und Unterstützung zur Verbesserung anzubieten. - Wann immer es angebracht ist, geht darum, den Mitarbeitern Anerkennung zu ihrer Leistung geben. Dies sollte immer zeitnah passieren und besondere Leistungen berücksichtigen. - Die Mitarbeiter über Veränderungen informieren, die sie betreffen werden, bevor diese eingeführt werden. Wenn möglich, gehört dazu auch die Nennung der Hintergründe. Die Mitarbeiter sollten mit den Veränderungen nicht alleine gelassen werden. - Von den Fähigkeiten aller Personen besten Gebrauch machen. Dabei ist es wichtig, alle Fähigkeiten zu kennen und zu berücksichtigen, ebenso wie sie nicht zu behindern. - Führungskräfte sollten sich immer vergegenwärtigen, dass sie Resultate nur durch ihre Mitarbeiter schaffen und dass es alle Menschen verdienen, als Individuen behandelt zu werden. Das TWI-Programm definiert gute Führung als die Fähigkeit, Mitarbeiter dazu zu bringen, Tätigkeiten zum notwendigen Zeitpunkt, im notwendigen Umfang und in der notwendigen Art und Weisedurchzuführen, weil sie es selbst wollen. Die Menschen stehen damit im Zentrum der Verantwortung einer Führungskraft, der sie nur gerecht werden kann, wenn sie in der Lage ist, gute Arbeitsbeziehungen zwischen sich und den Mitarbeitern zu schaffen. Dazu gehört auch das Verständnis, dass die Menschen in ihrer Leistung von vielen Faktoren beeinflusst werden, die ihre Ursachen auch außerhalb der Arbeit haben können. Dazu gehören auch gesundheitliche, familiäre und andere persönlich-private Umstände, die die Menschen nicht am Werkstor oder Bürotür abgeben. Aus der Gesamtzahl dieser Umstände und Randbedingungen können Probleme entstehen, die sich auf die Arbeitsleistung der Menschen auswirken können. Dabei liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, diese Auswirkungen im Sinne der Anforderungen des Unternehmens aktiv zu lösen, ohne die Menschen verändern zu wollen oder in ihre persönliche Sphäre einzugreifen. Wie die anderen TWI-Methoden besteht auch Job Relations aus vier Phasen, die nacheinander in einer definierten Abfolge durchlaufen werden. In der ersten Phase werden die vorhandenen Fakten zu einer Problemsituation gesammelt. Dazu gehören betriebliche Regeln und Vorschriften, ebenso wie die persönlichen Situationen der Betroffenen, inklusive deren Ansichten, Meinungen, Gefühle und andere Blickwinkel. Es geht also darum, dass sich die Führungskraft ein umfassendes Bild der Situation verschafft. In der Regel gehört dazu auch die Notwendigkeit auf angemessene Weise mit den Beteiligten direkt zu kommunizieren und deren Aussagen vorurteilsfrei anzuhören. Ebenso ist es zu bedenken, dass Gefühle von den Betroffenen auch wie Fakten betrachtet werden. Die zweite Phase besteht dann darin, die gesammelten Details zusammenzuführen, sie zu gewichten, mögliche Handlungsoptionen zu finden, deren Auswirkungen auf die Beteiligten und das Unternehmen abzuschätzen und auf dieser Basis Entscheidungen zu treffen. Es geht dabei auch darum vorzeitige oder voreilige Schlussfolgerungen zu vermeiden und Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Die Führungskraft muss sich in diesem Schritt auch über ihre Ziele klar werden. In der dritten Phase werden dann die getroffenen Entscheidungen umgesetzt. Die Führungskraft steht dabei auch in der Verantwortung, nicht einfach nur zur Tagesordnung überzugehen oder den schwarzen Peter weiterzureichen. Dazu kann es durchaus gehören, andere Personen, bspw. den eigenen Vorgesetzten, einzubeziehen und Handlungsempfehlungen zu geben, ohne dadurch die eigene Verantwortung zu vernachlässigen. Auch das Timing der Handlung ist dabei eine wichtige Randbedingung, ohne deshalb Entscheidungen hinauszuzögern. In der vierten und letzten Phase geht es darum die Ergebnisse der Entscheidungen und getroffenen Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit und Auswirkungen zu überprüfen. Im Fokus stehen wiederum die Beteiligten bzw. betroffenen Personen ebenso wie das Unternehmen. In Betracht kommen dabei wieder harte wie weiche Faktoren. Ultimativ werden hier die Ergebnisse gegenüber den anfänglich gesetzten Zielen überprüft. Den entscheidendsten Einfluss auf positive Arbeitsbeziehungen hat die Angewohnheit, anstehende Probleme anzugehen, so lange sie überschaubar sind. Gute Arbeitsbeziehungen sind auch die Grundlage für den vorteilhaften Umgang mit Veränderungen, die notwendig sind, um Verbesserungen zu erreichen. Job Methods Training (Verbesserungsmethodik) In diesem Abschnitt geht es um die praktische Vorgehensweise „TWI – Job Methods“, welche es ermöglicht größere Mengen qualitativ hochwertiger Produkte oder Dienstleistungen in kürzerer Zeit zu produzieren bzw. bereitzustellen, indem vorhandene Arbeitskräfte, Maschinen und Materialien am besten genutzt werden. Job Methods (Improvement / Verbesserung) ist die dritte Säule des TWI-Programms. In den ursprünglichen TWI-Handbüchern werden die drei J-Module mit einem dreibeinigen Stuhl bzw. Hocker verglichen, der seine Standfestigkeit erst durch das gleichzeitige Zusammenwirken aller drei Beine erhält. Ähnlich wie die ersten beiden J-Module umfasst auch Job Methods fünf Sitzungen über zwei Stunden für 10 Personen und basiert ebenfalls auf vier Phasen. Job Methods war 1942 auch der erste Anlauf mit dem damals vorherrschenden Taylorismus und seinem „Scientific Management“ zu brechen, das eine klare Trennung zwischen Arbeitern als ausführenden Kräften einerseits und Management mit planenden Aufgaben vorsah. Fokus der Verbesserungsaktivitäten ist nicht die Beschleunigung der Arbeit durch höheren Takt, sondern durch Eliminierung von unproduktiven, d.h. nicht wertschöpfenden Anteilen. Schwerpunkt sind dabei einfache Methoden und Vorgehensweisen bei der Verbesserung, die keine höhere Ausbildung wie bspw. ein Ingenieurstudium benötigen, sondern auch Vorarbeitern und Meistern möglich sind. Im Grunde wurde damals schon die achte Verschwendungsart, der mangelnden Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter in Betracht gezogen, indem Verbesserung auf der tiefstmöglichen Ebene angestrebt werden. Neben den offensichtlichen Verbesserungsergebnissen ist das Job Methods Modul gleichzeitig eine Personalentwicklungsmaßnahme, weil sie es ermöglicht, engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte der unteren Ebenen zu erkennen und entsprechend zu fördern. Bereits damals wurde erkannt, dass auch kulturelle Voraussetzungen bzw. Entwicklungen einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellen. Ebenso behandelt das Job Methods Training schon in seinen Anfängen die naheliegenden Fragen nach Arbeitsplatzsicherheit, wenn Verbesserungen die Zahl notwendiger Arbeitskräfte reduziert. Die klare Aussage war dabei die Nutzung der freiwerdenden Kapazitäten für andere wertschöpfende Tätigkeiten. Eine Sache, die leider bei der ersten Einführung von Lean Management in westlichen Unternehmen gründlich misslungen ist und den teilweise schlechten Ruf begründet hat. Wie sehen nun die vier Phasen des Job Methods Moduls aus? Die erste Phase wirkt auf den ersten Blick sehr ähnlich wie die erste Phase innerhalb der TWI-Methode Job Instructions. Es geht auch hier darum, die Tätigkeit in ihre Bestandteile zu zerlegen und alle eingesetzten Maschinen, Werkzeuge und Materialien zu berücksichtigen. Allerdings fällt die Aufschlüsselung sehr viel detaillierter aus als bei Job Instructions, wo nur die Schritte als wichtig aufgeführt werden, die zu einem Arbeitsfortschritt führen. In der zweiten Phase werden alle identifizierten Details hinterfragt. Dazu dienen die folgenden Fragestellungen: - Wer ist dafür am besten qualifiziert? - Wie sieht der „beste Weg“ aus, es zu tun? - Außerdem werden Materialien, Maschinen, Ausrüstung, Werkzeuge, Produktgestaltung, Arbeitsplatzgestaltung & -anordnung, Sicherheit, Ordnung und Werkerhaltung in Frage gestellt. Erst in der dritten Phase werden dann mögliche Verbesserungen entwickelt. Ansätze bestehen in der Eliminierung unnötiger Schritte, Kombination geeigneter Tätigkeiten, Neuordnung in bessere Abfolgen und Vereinfachung soweit wie möglich, indem die Arbeit einfacher und sicherer, die Anordnungen und Platzierung zweckmäßiger gemacht wird. Außerdem wird hinterfragt, wie Zuführungen und die Schwerkraft genutzt, beide Hände, Fixierungen und Aufnahmen genutzt werden können. In dieser Phase werden die Ideen auch mit anderen geteilt, durchgesprochen und ausgearbeitet (Mitarbeiter und Kollegen). Der Abschluss dieser Phase besteht in der schriftlichen Ausarbeitung des Vorschlags. Die neue Methode kommt dann in der vierten Phase zum Einsatz. Diese beginnt damit, dass der Vorschlag zuerst dem Vorgesetzten und dann den betroffenen Mitarbeitern „verkauft“ wird. Dazu gehört auch die Zustimmung dieser Personen bzgl. Sicherheit, Qualität, Quantität und Kosten. Die neue Methode wird dann so lange eingesetzt, bis ein besserer Weg entwickelt wird. Zum Abschluss gehört auch, dass die Beiträge aller Beteiligten entsprechend gewürdigt werden. Job Methods ist der klare Vorläufer dessen, was wir heute Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nennen und bezieht explizit auch die Personen vor Ort auf unterster Ebene mit ein. Dazu gehört der Gedanke, dass diese Verbesserungen täglich stattfinden können. Die Methode gibt, wie ihr modernes Pendant dem Modell der Verbesserungs-Kata, „nur“ einen Rahmen vor, überlässt dann die Einzelheiten der Kreativität der Beteiligten, gibt ihnen aber gleichzeitig eine Methode an die Hand, ihre Ideen zur Reife auszuarbeiten und die Ergebnisse Vorgesetzten vorzulegen. Aus diesen Gründen ist sie deshalb auch universell in allen Branchen und Bereichen einsetzbar. Zielgruppe: Führungskräfte, Ausbildungsleiter, Personalentwickler, KVP/Lean Manager Das Program Development Modul in TWI (Training Within Industry) hat seinen Ursprung in einer Serie von Fachkonferenzen, die teilweise das vorweggenommen haben, was heute als Barcamps bzw. Unkonferenzen bekannt ist. Aus diesen Konferenzen wurde dann ein Ansatz entwickelt, der Unternehmen dabei unterstützt, ihre eigenen Entwicklungs- und Trainingsprogramme zu definieren und auszuarbeiten, um mit Herausforderungen umzugehen. Im Unterschied zu den drei J-Modulen umfasst das Program Development Modul fünf volle Tage in zwei Blöcken zu drei und zwei Tagen mit einer einwöchigen Unterbrechung, um die spezifische Umsetzung im eigenen Unternehmen zu entwickeln. Im Rahmen der Entwicklung des Program Development Moduls ist auch die Auflistung der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft (siehe – TWI, Teil 1) entstanden und die damit verbundene Abgrenzung zwischen den drei standardisierten Job-Trainingsmodulen und den ersten beiden individuellen Bedürfnissen, die spezifisch vom Unternehmen zu erfüllen sind (in der Ausarbeitung mit Hilfe des Program Development Moduls). Auch das Program Development Modul besteht aus vier Phasen. Dabei ist auch hier zu beachten, dass das PD-Training nicht aktuelle Probleme löst, sondern „nur“ dazu befähigt, Probleme zu erkennen, einen Plan zu entwickeln und umzusetzen, um damit die Probleme zu lösen. Die erste Phase dient dazu, Probleme zu definieren. Dies geschieht mittels Befragung der Beteiligten/Betroffenen, Überprüfung vorhandener Aufzeichnungen (Produktivitätskennzahlen, Kosten, Umsätze, Reklamationen, Unfälle usw.), Vorwegnahme möglicher Probleme in Folge von (anstehenden) Veränderungen (Organisation, Leistungsangebot, Abläufe, Regeln usw.). Den Abschluss dieser Phase macht die Analyse der Anzeichen bzw. Ursachen für das Problem und den daraus abgeleiteten Schulungsbedarf. In der zweiten Phase folgt die Entwicklung eines Trainingsplans. Dazu gehören die Festlegung des Trainers, der Inhalte, der Teilnehmer, der Dauer und der Lokation sowie die Klärung von Wechselwirkungen mit anderen Maßnahmen. Durch die dritte Phase wird dann der Plan zur Umsetzung gebracht. Dies beinhaltet die Schaffung von Aufmerksamkeit beim Management mittels der gewonnenen Zahlen, Daten und Fakten, sowie die Darstellung der zuerwartenden Ergebnisse, die Durchsprache des Plans nach Inhalt, Vorgehensweise und Zeitplanung. Gefolgt wird dies von der Schulung der vorgesehenen Trainer. Ein weiterer wichtiger Bestandteil dieser Phase auch auch das Stakeholder-Management bzgl. Verständnis und Akzeptanz der Betroffenen, Beteiligten, Interessierten und Beeinflusser, insbesondere durch die Einbeziehung des Managements. Abgeschlossenen wird diese Phase durch die Festlegung der Verantwortlichkeiten für die nachfolgende Anwendung. In der vierten und letzten Phase folgen die Festlegungen zur Überprüfung der Ergebnisse. Also die Messbarkeit des Erfüllungsgrad, dem Bezug auf die eingangs identifizierten Problemursachen, wiederum die Einbeziehung des Managements, die nachhaltige Verfolgung des Plans, eventuell notwendige Anpassungen und Veränderungen – fundamental also die Wirksamkeit des Plans. Neben dieser vierstufigen Entwicklung einer Trainingsmaßnahme wird im Program Development Modul auch eine Reihe von weiteren Aspekten vermittelt. Dazu gehört unter anderem ein Einführungsprogramm für neue Mitarbeiter, welches im Rahmen des PD-Modul in einer Fallstudie vermittelt wird. Ein Auslöser für dieses Einführungsprogramm war die Knappheit an Arbeitskräften und in resultierende Verbesserung der Mitarbeiterbindung – ein Problem, das nicht nur in den 1940er Jahren bestand, sondern uns auch in kommenden Jahren weiter beschäftigen wird. Wie die anderen drei TWI-Module basiert auch das Program Development auf praktischen Übungen der Teilnehmer durch Aufgabenstellungen aus dem jeweils eigenen Arbeitsumfeld. Im Unterschied zu den drei Job-Modulen nehmen die Teilnehmer des PD-Moduls eine praktische Aufgabenstellung zur Entwicklung eines spezifischen Trainingsplan mit zurück in ihr Unternehmen, um ihn dann dort umzusetzen. Training Within Industry (TWI) hat in meinen Augen eine sehr ungewöhnliche Geschichte und stellt eine ungewöhnliche Symbiose aus Regierungsprogramm und industrieerprobter Vorgehensweise dar, die in kürzester Zeit entstanden ist, um dann in noch kürzerer Zeit praktisch wieder vom Erdboden zu verschwinden. Um diese außergewöhnlichen Ergebnisse zu beschreiben, sind hier noch ein paar Zahlen. Während der Laufzeit 1940-45 haben in den USA über eine Million Menschen das Job Instructions Training durchlaufen, über 490 Tausend Menschen das Job Relations Training und immerhin noch fast 245 Tausend das Job Methods Training. Am Höhepunkt des Programms standen gerade mal 400 Personen auf der Gehaltsliste der US-Regierung. Unzählige Trainer, die zuvor selbst Teilnehmer der Trainings waren und dann sogenannten TWI-Institute (Train-the-Trainer-Schulungen) besucht hatten, führten die drei Job-Trainings nach einem einheitlichen Konzept durch, das immer wieder durch Erkenntnisse und Rückmeldungen aus den Trainings selbst verfeinert und optimiert wurde. Ein Erfolgsfaktor für die Trainings waren auch die Coachings, die den Teilnehmern im Anschluss zur Verfügung standen, um das Erlernte im Tagesgeschäft anzuwenden und dabei auch zu reflektieren, um die notwendige Routine aufzubauen. Interessanterweise hat es dann über 50 Jahre gedauert, bis vergleichbare Mechanismen und Konzepte im Lean Management durch das Führungsmodell von Jeff Liker (Toyota Way) und das Kata-Modell von Mike Rother (Toyota Kata) wieder in das Bewusstsein gerückt wurden. Eine Erkenntnis, die schon in den 1940er Jahren während der Entwicklung des TWI-Programms entstand, ist die Notwendigkeit der Unterstützung von Initiativen dieser Form durch das Top-Management von Unternehmen, ebenso wie die Tatsache, dass diese Unterstützung neben der durch alle anderen Beteiligten und Betroffenen nicht von alleine entsteht, sondern aktiv eingeholt werden muss. Eigentlich eine Trivialität und mittlerweile allgemein verfügbare, tausendfach bestätigte Erkenntnis und doch trotzdem oft übersehen und ignoriert. Letztlich war es die fehlende Unterstützung in den USA nach 1945 und gleichzeitig die vorhandene Unterstützung (regierungsseitig und durch die Besatzungsmacht), dass TWI in Japan und speziell bei Toyota auf fruchtbaren Boden gefallen ist, während es in den USA in der Versenkung verschwunden ist. Bemerkenswert ist in beiden Fällen, wie sehr externe Herausforderungen doch zu gemeinsamen Anstrengungen und dann in der Folge zu erstaunlichen Ergebnissen führen können. Anstrengungen und Ergebnisse, die heute wieder bitter nötig wären. Nutzen Sie die Elemente des Training Within Industry, um eine umfassende Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter zu starten. Mit den verschiedenen, ineinandergreifenden Elementen werden die wichtigsten Fähigkeiten Ihrer Führungskräfte ausgebaut, was wiederum dem gesamten Unternehmen und durch dessen Leistungen auch Ihren Kunden zugutekommt. Sie heben sich durch die Entwicklung der Leistungen Ihrer Mitarbeiter von Ihren Wettbewerbern ab und steigern gleichzeitig durch ein gutes Arbeitsklima die Bindung der Mitarbeiter an Ihr Unternehmen. Machen Sie jetzt den Selbsttest zur Reflexion des Chancenpotenzials des Training Within Industry in Ihrem Unternehmen.  Wie steht es um die Qualität der Arbeitsunterweisungen in Ihrem Unternehmen oder „nur“ Ihrer eigenen Unterweisungen? Wollen Sie in einer kleinen eMail-Seriedie Grundlagen Ihrer Arbeitsbeziehungen verbessern?

Qualitätsprobleme und Nacharbeiten, die sich auf suboptimale Arbeitsunterweisungen, Tätigkeitsbeschreibungen und/oder Arbeitsplatzdokumentationen zurückführen lassen. überhöhte Durchlaufzeiten, die deshalb über den ursprünglich geplanten Werten liegen Tätigkeitsbeschreibungen und Arbeitsplatzdokumentationen, die niemand mehr liest, weil sie viel zu umfangreich sind. relevante Informationen in den Tätigkeitsbeschreibungen und Arbeitsplatzdokumentationen gehen in der schieren Masse unter. Sie sind unzufrieden mit Unterweisungen, Beschreibungen und Dokumentationen, können das aber nicht wirklich greifen. Sie sind einfach neugierig, was noch kommt ;-) In Zeiten des Fachkräftemangels, verstärkt durch den Rentenbeginn der Baby-Boomer, ergeben sich Konsequenzen auch auf Arbeitsstandards und die resultierende Qualität von Produkten und Dienstleistung, was wiederum negativen Einfluss auf die Produktivität und Durchlaufzeiten hat und letztlich auch die Kundenzufriedenheit negativ betroffen ist. Ob das bei Ihnen ein Thema ist, das evtl. auch in größerem Umfang Auswirkungen hat, können Sie hier reflektieren. Entscheidende Einflussfaktoren sind dabei auch Arbeitsunterweisungen und als Basis dafür die Tätigkeitsbeschreibungen und Dokumentation an den Arbeitsplätzen. Wenn es hier Defizite gibt, kommt es nicht selten zu einem Teufelskreis aus Feuerwehraktionen und resultierendem Zeitmangel, der verhindert, dass die eigentlichen Ursachen abgestellt werden können. Mittels einer strukturierten Vorgehensweise bei der Durchführung von Arbeitsunterweisungen und der zugehörigen Erstellung von Tätigkeitsbeschreibungen lassen sich viele Probleme schon an der Wurzel vermeiden. Das Job Instruction Training (JIT) aus dem Training Within Industry bietet dafür eine bewährte Methode, um Arbeitskräfte sicher und schnell in neue Arbeitsinhalte einzuweisen. Bspw. in diesen Anwendungsfällen Einarbeitung von (neuen) Mitarbeitern – speziell ungelernte oder fachfremde – bei häufigem Wechsel von Arbeitsinhalten – bei Produktionsverlagerungen – in Inklusionsszenarien – in Wiedereingliederungsszenarien – nach familiären Auszeiten – bei hoher Fluktuation Effektive & effiziente Unterweisung von Saison-oder Zeitarbeitskräften – Urlaubsvertretungen – Krankheitsvertretungen – Abdeckung von Auftragsspitzen – Vorweihnachtsaktivitäten Nicht zufriedenstellende Arbeitsergebnisse – Unterschiedliches Leistungsniveau von Mitarbeitern – Qualitätsmängel – fehlende Arbeitsstandards – Arbeitsunfälle – neue Techniken oder Maschinen Befähigung von Fachleuten (ohne Ausbildung als Ausbilder) in der Unterweisung anderer Mitarbeiter Einstieg in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess Mittels einer strukturierten Vorgehensweise Vorbereitung der Unterweisung – Zeitplan erstellen – Tätigkeit aufschlüsseln Schritt 1: den Mitarbeiter vorbereiten Schritt 2: die Arbeit vorführen – Wichtige Schritte – Schlüsselaspekte & Gründe Schritt 3: Ausführung des Mitarbeiters – Wiederholen, wiedergeben, ggf. korrigieren Schritt 4: Abschluss – Ansprechpartner nennen – Regelmäßig kontrollieren und fokussierten Tätigkeitsbeschreibungen mit diesen Elementen wertschöpfende Schritte in der Tätigkeit – das WAS Schlüsselaspekte dieser Schritte – das WIE Gründe für diese Schlüsselaspekte – das WARUM Wie steht es um die Qualität der Arbeitsunterweisungen in Ihrem Unternehmen oder „nur“ Ihrer eigenen Unterweisungen? Um Standards in den Prozessen zu verankern, Qualität zu steigern, die Zusammenarbeit verbessern, Fehler zu vermeiden und damit Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Durch schnellere, bessere, günstigere Leistungen für Ihre Kunden und Einbeziehung aller Beteiligten im Unternehmen. Dann freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme.

Wenn die relevanten Vorentscheidungen getroffen sind, beginnt die eigentliche Herausforderung. Dann kommen technische Überlegungen ins Spiel sowie die operative Planung und Durchführung, die von einer angemessenen Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern begleitet werden müssen. Aufgrund der Komplexität dieser Einfluss- und Erfolgsfaktoren ist es oft notwendig, eine eigene Projektorganisation mit entsprechenden Ressourcen einzurichten. In diesem Artikel möchte ich mich auf ein kleines, aber entscheidendes Detail konzentrieren, das den Gesamterfolg erheblich beeinflussen kann, ohne die anderen Faktoren abzuwerten. Dieses Detail betrifft die betrieblichen Aspekte nach der eigentlichen Verlagerung. Selbst in modernen Produktionsanlagen bleibt neben der Technik ein nicht zu unterschätzender menschlicher Anteil. Während technische Komponenten relativ einfach physisch verlagert werden können, gilt das für die Menschen in der Regel nicht. Abgesehen von temporären Ausnahmen, wird man es am neuen Standort meist mit anderen Menschen zu tun haben. Das bedeutet, dass die neuen Mitarbeiter nicht über das gleiche Wissen und die gleiche Erfahrung wie die alten verfügen. Diese Situation kann sich verschärfen, wenn die Verlagerung genutzt wird, um technische Veränderungen umzusetzen, die am alten Standort aus verschiedenen Gründen nicht realisiert wurden. Hier geht es mir nicht darum, eine Variante zu bevorzugen, sondern diese Möglichkeit in den Fokus zu rücken. Unabhängig davon, wie man es dreht und wendet, wird es am neuen Standort viele Menschen geben, die mit den neuen Gegebenheiten noch nicht vertraut sind, also im Grunde ungelernt sind. Dies gilt auch, wenn dieser Umstand in der Projektplanung berücksichtigt wurde. Zu irgendeinem Zeitpunkt werden Menschen an dem neuen Standort ungelernt sein. Diejenigen, die mich bereits kennen, ahnen vermutlich, worauf ich hinaus will. Die beschriebene Situation ähnelt einer vor über 80 Jahren, als erfahrene Arbeitskräfte kurzfristig ersetzt werden mussten und Menschen ohne industrielle Erfahrung eingestellt wurden. Damals entstand das Job Instruction Training, mit dem neue Arbeitskräfte effektiv unterwiesen wurden. Diese Unterweisungen bestanden nicht darin, den neuen Mitarbeitern Tätigkeitsbeschreibungen in die Hand zu drücken und sie sich selbst zu überlassen. Einige Leser könnten einwenden, dass heutige Tätigkeitsbeschreibungen viel detaillierter und besser ausgearbeitet sind. Meine einfache Gegenfrage lautet: ❓Sind die aktuellen Tätigkeitsbeschreibungen wirklich aktuell? ❓Sind sie den bisherigen Mitarbeitern vollständig bekannt und arbeiten sie auch danach? ❓Sind die Beschreibungen so gestaltet, dass eine unerfahrene Person damit allein zurechtkommt? ❓Oder haben sich die Tätigkeiten nicht weiterentwickelt und entsprechen nicht mehr der Dokumentation? ❓Enthalten die Beschreibungen wirklich die wichtigen Schritte (das Was), die Schlüsselaspekte (das Wie) und die Gründe dafür (das Warum)? Oder sind sie überfrachtet, sodass man die Nadel im Heuhaufen suchen muss und oft vorher aufgibt? ❓Sind die Arbeitsplätze und Ausrüstungen ausreichend beschrieben? ❓Wissen die neuen Mitarbeiter, an wen sie sich im Zweifelsfall wenden können? ❓Wird die Einhaltung der Arbeitsstandards ausreichend kontrolliert? Ist das auch am neuen Standort möglich? Diese Fragen sind nicht nur bei Standortverlagerungen relevant, sondern auch an bestehenden Standorten, insbesondere wenn die Produktion dort regelmäßigen Veränderungen unterliegt. Es bedarf nicht nur guten Industrial Engineerings, sondern auch der Fähigkeit, die betreffenden Personen zu unterweisen. Diese Fähigkeit gehört jedoch nicht notwendigerweise zur Ausbildung eines Industrial Engineers. Weitere Informationen über Training Within Industry finden Sie auf diesen Seiten. Arbeitsunterweisungen und Tätigkeitsbeschreibungen Qualität von Arbeitsunterweisungen

Bevor wir zu Lösungen aus diesem Dilemma kommen, ist es wichtig, sich auch der Konsequenzen aus dem Wissens- und Erfahrungsverlust bewusst zu werden. Folgend habe ich einige Konsequenzen beschrieben. Anhand einiger Fragen können Sie auch die Situation in Ihrem Unternehmen bzw. Verantwortungsbereich reflektieren. Selbst bei einem Ersatz der Arbeitskraft an sich kommt es oft noch zu einem Rückgang der Produktivität, weil eben die verborgenen Tricks und Kniffe dem Ersatz (noch) nicht zur Verfügung stehen. Diese Aspekte einer Tätigkeit sind oft in Arbeitsplatz- und Tätigkeitsbeschreibungen überhaupt nicht dokumentiert, weil sie sich bei einzelnen Personen erst über eine längere Zeit und in kleinsten Schritten aufgebaut haben, diese Personen sich dessen aber gar nicht bewusst sind bzw. waren. Darüberhinaus können dann auch Qualitätsprobleme auftreten, weil die Tricks und Kniffe oft nicht nur die Produktivität betreffen, sondern eben auch das ein oder andere Defizit in den Abläufen und Handhabungen kompensieren. Das kann sogar soweit gehen, dass bisher unbewusst korrigierte Qualitätsprobleme gar nicht mehr wahrgenommen werden und sich dann aber plötzlich entlang des Wertstroms fortpflanzen. Auch diese Effekte führen dann zu einem weiteren Rückgang der Gesamtproduktivität, weil die durchgerutschten Qualitätsmängel an anderer Stelle mit höherem Aufwand kompensiert werden müssen. Im Extremfall erreichen mangelhafte Produkte sogar den Kunden und führen dort zu Unzufriedenheit und Reklamationen, welche dann wiederum negative Konsequenzen in unterschiedlichen Formen nachsichziehen. Die Konsequenzen haben sich also von einem einzelnen Arbeitsplatz und einzelnen Tätigkeiten auf eine unternehmensweite Ebene bewegt und sind an dieser Stelle auch nicht mehr so einfach korrigierbar, nicht zuletzt weil jetzt der bisherige Wissens- und Erfahrungsträger gar nicht mehr zur Verfügung steht. Damit diese Konsequenzen nicht erst sichtbar werden, wenn der Wissens- und Erfahrungsträger das Unternehmen bereits verlassen hat, braucht es frühzeitige Entscheidungen zur Sicherung kritischer Kompetenzen. Die parallele Beschäftigung einer nachfolgenden Arbeitskraft ist keine operative Maßnahme, sondern eine bewusste Investitionsentscheidung. Sie setzt voraus, dass Wissens- und Erfahrungsverlust frühzeitig als Risiko erkannt und priorisiert wird. Um auch dieses Dilemma anzugehen, können die Elemente der Job Instructions aus dem Training Within Industry eine hilfreiche Unterstützung bieten. Dazu gehört nicht nur, dass die übergebende Person die Fähigkeit zur Unterweisung erhält. Mindestens genauso wichtig ist dabei, dass mittels der Tätigkeits-Qualifikations-Matrix die einzelnen Tätigkeiten überhaupt erfasst und diese dann bewusst und gezielt in die wichtigen Schritte, die Schlüsselaspekte und die Gründe dafür zerlegt werden. Mittels der Tätigkeits-Qualifikations-Matrix werden nicht nur die notwendigen Tätigkeiten erfasst. Sie können damit auch priorisiert und der Fortschritt in der Übergabe dokumentiert werden. Gleichzeitig ist es auch sehr hilfreich, auch die Perspektive des Unternehmens mit seinem Geschäftsmodell, der daraus entstandenen Prozesslandschaft einzubeziehen und auch das in die Erfassung der Tätigkeiten und des zugrundeliegenden Wissens und der entstandenen Erfahrung einfließen zu lassen. Resultierend dient der Einsatz der Job Instructions nicht nur der Wissens- und Erfahrungssicherung, sondern sorgt auch für eine bessere Standardisierung der Tätigkeiten, die weit über den Transfer hinaus positive Effekte auf Geschäftsprozesse und deren Verbesserung haben. Er macht auch sichtbar, welche Tätigkeiten bislang von einzelnen Personen getragen wurden und damit außerhalb klarer Verantwortung lagen. Abschließend finden Sie folgend noch eine Auswahl möglicher Arbeitsbereiche und Tätigkeiten, die von dem Wissens- und Erfahrungsverlust betroffen sein können. Handwerk, Baugewerbe: Kenntnisse über Kalkulationen, Ausschreibungen, Baustellenmanagement, Verfolgung des Baufortschritts, Vermeidung versteckter Mängel, … Karosserie- und Lackwerkstätten: Schadenskalkulation, Schadenssteuerung, Werkstattplanung, Arbeitsvorbereitung, Reparaturtechniken, … Produktion, Produktionsplanung, Arbeitsvorbereitung: Maschinenbedienung, Rüstvorgänge, Produktionsprozesse, Erstellung von Produktionsplänen, Ressourcenverwaltung, Problemlösung, … Produktmanagement, technisches Key-Account-Management, Kundenservice: Marktforschung, Kundenbedürfnisse, Produktstrategie, Markteinführung, technische Beratung, technische Spezifikationen, Vertragsverhandlungen, Kundenbindung, Kundenbeziehungen, Verhandlungsgeschick, Problemlösung, … Beschaffung, Einkauf: Lieferantenmanagement, Lieferantenentwicklung, Beschaffungsstrategien, Beschaffungsprozesse, Preisverhandlungen, … Informationstechnologie: Systemadministration, Sicherheitsprotokolle, Programmierung, Wartung, … Forschung und Entwicklung: Innovationsprozesse, Technologie, Kundenbedürfnisse, … Wenn Sie wissen wollen, wie die Job Instructions bzw. das Job Instruction Training in diesen Szenarien konkret funktionieren und damit die beschriebenen Probleme und Konsequenzen beheben können, nehmen Sie gerne mit mir Kontakt auf. Anhand einiger Fragen können Sie auch die Situation in Ihrem Unternehmen bzw. Verantwortungsbereich reflektieren.

Als Entscheider erfahren auf dieser Seite, wie Sie Ihre Führungskräfte der untersten Ebene befähigen, - ihr Wissen und ihre Erfahrung an Mitarbeiter weiterzugeben, - ein gutes Arbeitsklima zu schaffen/erhalten und - kontinuierliche Verbesserungen in den Abläufen zu bewirken, - ohne das Tagesgeschäft zu behindern und damit die Wertschöpfung zu stören. Ich unterstütze Sie bei der praxisorientierten Qualifizierung ihrer Führungskräfte zur Unterweisung von Mitarbeitern, Schaffung guter Arbeitsbeziehungen und Verbesserung der Abläufe. Obwohl die Trainingsprogramme des TWI hierzulande (noch) fast unbekannt sind, bilden sie doch die jahrzehntelange Erfolgsgeschichte und Wurzeln des Lean Managements bzw. Toyota Production Systems mit vielen hunderttausend Teilnehmern in praxisbegleitenden Trainingsmodulen. Details s.u.). --> Sie sind vermutlich aufgrund einer Google-Suche nach TWI oder Training Within Industry auf dieser Seite gelandet. Mehr über die Schaffung von Arbeitsstandards erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Neben der Schaffung von Arbeitsstandards durch Arbeitsaufschlüsselungen ist es eine wichtige Kompetenz von Führungskräften diese Arbeitsaufschlüsselung durch effektive und effiziente Unterweisungen an Mitarbeiter zu vermitteln. Im Fokus des Job Instruction Trainings stehen dabei besonders Führungskräfte der untersten Ebene, wie Vorarbeiter, Einrichter, Teamleiter, … Mehr über die Unterweisung von Mitarbeitern erfahren Sie durch die Auswahl der Option „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Oft rekrutiert sich der Führungskräftenachwuchs in Unternehmen aus erfahrenen und engagierten Mitarbeitern (Facharbeiter, Gesellen, …), die aber selbst im Rahmen ihrer eigenen Ausbildung keine formale Führungs- und Ausbilderausbildung erhalten haben. (wie bspw. Industrie- und Handwerksmeister). Diese formale Weiterbildung (Meisterschule) ist oft zeitintensiv und langwierig und kann den akuten Bedarf nicht abdecken. Die Module des Training Within Industry (JIT, JRT, JMT) bieten eine Möglichkeit, die Qualifizierung ohne gravierenden Eingriff in das Tagesgeschäft umzusetzen. Mehr über die Entwicklung von Führungskräftenachwuchs erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Wo Menschen zusammenarbeiten, kann es aus den unterschiedlichsten Gründen zu Problemen kommen. Dabei müssen dem keine bösen Absichten zugrundeliegen. Manchmal sind es einfach Missverständnisse, keine vollständige Einsicht in die Randbedingungen oder voreilige Reaktionen auf Handlungen oder Äußerungen. Der strukturierte und überlegte Umgang mit Problemsituationen und mit den beteiligten Personen kann oft schon Wunder wirken. Mehr über den Umgang mit Problemen in der Belegschaft oder mit einzelnen Personen erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Gutes Arbeitsklima entsteht, wenn Menschen sich mit ihren Bedürfnissen und Problemen ernstgenommen fühlen und eine wertschätzende Kommunikation gepflegt wird, die alle Randbedingungen und Gefühle und Meinungen der Beteiligten berücksichtigt, ohne Situationen einfach schleifenzulassen und die Anforderungen des Unternehmens zu ignorieren. Nachvollziehbare Kommunikation und durchschaubare Reaktionen sind die Grundlagen eines guten Arbeitsklimas. Mehr über die Verbesserung des Arbeitsklimas erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Gute Arbeitsbeziehungen sind kein Zufall, sondern die Folge konsequenten Handelns, das alle Randbedingungen und Bedürfnisse berücksichtigt, Probleme aus allen Blickrichtungen betrachtet und den Beteiligten das Gefühl gibt, dass sie ernstgenommen werden und kein kleines anonymes Rädchen in einem großen anonymen Getriebe sind. Dazu gehört auch eine offene Kommunikation und rechtzeitige Information über anstehende Veränderungen und der Hintergründe. Mehr über die Schaffung guter Arbeitsbeziehungen erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Ein wichtiges Element von Verbesserungen ist die Einbeziehung aller Beteiligten und die Nutzung von deren Potenzialen – sei es durch deren Kenntnis der Abläufe vor Ort aber auch durch deren äußere Einsichten in bestehende Situationen. Eine Führungskraft kann dabei immer nur so gut sein, wie die Mitarbeiter in Verbesserungen einbezogen werden und ihr Wissen und ihre Erfahrung engagiert einbringen können und dazu angeregt werden. Mehr über die Einbeziehung aller Mitarbeiter in Verbesserungen erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Sowohl die Erkennung von Verbesserungspotenzialen als auch deren konsequente Ausschöpfung lässt sich durch strukturierte Fragestellungen und Handlungsanweisungen erlernen und umsetzen. Beide Aspekte verfolgen dabei sehr praktische Ansätze, die sich auch ins Tagesgeschäft aller Beteiligten integrieren lassen und dadurch spürbare Effekte bei den Verbesserungen erzielen. Durch das Job Methods Training wird diese Fähigkeit an die Führungskräfte und Mitarbeiter vermittelt. Mehr über die Identifikation und Nutzung von Verbesserungspotenzialen erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Die Lösung von Problemen lässt sich auch auf strukturierte Vorgehensweisen abbilden, die in den normalen Tagesablauf integriert werden können und damit sofort wirksame Ergebnisse bringen, ohne auf die lange Bank geschoben zu werden oder an Spezialisten delegiert werden müssen, die dann einen Engpass in den Verbesserungen darstellen. Durch das Job Methods Training wird diese Fähigkeit an die Führungskräfte und Mitarbeiter vermittelt. Mehr über praxisnahe + strukturierte Problemlösungen erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Auch wenn allgemeine und vielfache Missstände im Unternehmen vorherrschen, deren Ursachen nicht sofort und eindeutig zu identifizieren sind, bietet Training Within Industry eine strukturierte Vorgehensweise, um auf Basis der bestehenden Situation einen spezifischen Plan zu entwicklen, der genau auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten ist. Mit dem Program Development des Training Within Industry werden alle notwendigen Kenntnis- und Entscheidungsträger in die Ausarbeitung eines passenden Plans einbezogen. Mehr über die Behebung allgemeiner Missstände (ohne gesicherte Kenntnis der Ursachen) erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Um Mitarbeiter aus der eigenen Belegschaft heraus zu Führungskräften zu entwickeln, wird mit dem Program Development des Training Within Industry ein zugeschnittener Prozess definiert, der die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens als auch der Menschen berücksichtigt, ohne auf einmalige externe Maßnahmen zu setzen, die die Situation im Unternehmen ignorieren und dann den Erfordernissen nicht gerecht werden. Mehr über die Erarbeitung eines Entwicklungsprogramms für Führungskräfte erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Mit dem Program Development des Training Within Industry wird ein Trainingsprogramm mit allen relevanten Beteiligten entwickelt, das begleitend zum Tagesgeschäft die Bedürfnisse des Unternehmens und der Belegschaft berücksichtigt. Mit dem Trainingsprogramm wird der Einsatz der Module Job Instruction Training, Job Relations Training und Job Methods Training auf die Situation im Unternehmen angepasst. Mehr über die Erarbeitung eines innerbetrieblichen Trainingsprogramms erfahren Sie durch die Auswahl der Optionen „Grundlagen über TWI kennen lernen“ oder „Details über TWI kennen lernen“. Die fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft - Wissen über die Arbeit ⇒ Ausbildung - Wissen über die Verantwortung ⇒ Unternehmen - Fähigkeit zur Unterweisung ⇒ Job Instructions (JIT) - Fähigkeit zur Verbesserung ⇒ Job Methods (JMT) - Fähigkeit zur Führung ⇒ Job Relations (JRT) Prinzipien - Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt. - Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen. - Menschen müssen als Individuen behandelt werden. Trainingsprinzipien – Standards durch gute Unterweisung schaffen – Kontinuierliche Übung nicht zu früh beenden Machen Sie jetzt den Selbsttest zur Reflexion des Chancenpotenzials des Training Within Industry in Ihrem Unternehmen. Gemeinsamkeiten der TWI-Module JIT, JMT, JRT - Idealerweise an fünf Tagen einer Woche (max. wöchentlicher Abstand) - 8-10 Teilnehmer mit Fokus auf die unterste Führungsebene (Supervisor, Vorarbeiter o.ä.) - Vorstellung der 4-Schritt-Methoden - Übung und Durchsprache realer Teilnehmer-Situationen Vorbereitung der Unterweisung – Zeitplan erstellen – Tätigkeit aufschlüsseln Schritt 1: den Mitarbeiter vorbereiten Schritt 2: die Arbeit vorführen – Wichtige Schritte – Schlüsselaspekte & Gründe Schritt 3: Ausführung des Mitarbeiters – Wiederholen, wiedergeben, ggf. korrigieren Schritt 4: Abschluss – Ansprechpartner nennen – Regelmäßig kontrollieren Einarbeitung von (neuen) Mitarbeitern – speziell ungelernte oder fachfremde – bei häufigem Wechsel von Arbeitsinhalten – bei Produktionsverlagerungen – in Inklusionsszenarien – in Wiedereingliederungsszenarien – nach familiären Auszeiten – bei hoher Fluktuation Effektive & effiziente Unterweisung von Saison-oder Zeitarbeitskräften – Urlaubsvertretungen – Krankheitsvertretungen – Abdeckung von Auftragsspitzen – Vorweihnachtsaktivitäten Nicht zufriedenstellende Arbeitsergebnisse – Unterschiedliches Leistungsniveau von Mitarbeitern – Qualitätsmängel – fehlende Arbeitsstandards – Arbeitsunfälle – neue Techniken oder Maschinen Befähigung von Fachleuten (ohne Ausbildung als Ausbilder) in der Unterweisung anderer Mitarbeiter Einstieg in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess Wie steht es um die Qualität der Arbeitsunterweisungen in Ihrem Unternehmen oder „nur“ Ihrer eigenen Unterweisungen? Eine praktische Vorgehensweise, um größere Mengen qualitativ hochwertiger Produkte in kürzerer Zeit zu produzieren, indem vorhandene Arbeitskraft, Maschinen und Materialien am besten genutzt werden. Schritt 1: die Aufgabe strukturieren – Details erfassen Schritt 2: jedes Details hinterfragen – Warum, Was, Wo, Wann, Wer, der beste Weg? Schritt 3: die neue Methode entwickeln – Eliminieren, kombinieren, neuordnen, vereinfachen. Ausarbeiten & niederschreiben Schritt 4: die neue Methode anwenden – Alle Beteiligten & Betroffenen einbeziehen. Umsetzen Basis guter Arbeitsbeziehungen – Jeden Mitarbeiter wissen lassen, wie seine Leistung beurteilt wird – Anerkennung geben, wo sie angebracht ist – Mitarbeiter vorher über Veränderungen informieren, die sie betreffen werden – Besten Gebrauch der Fähigkeiten jeder Person machen Schritt 1: Fakten sammeln – Sicherstellen, dass die gesamte Geschichte betrachtet wird Schritt 2: abwägen und entscheiden – Keine vorschnellen Schlüsse ziehen Schritt 3: ins Handeln kommen – Nicht einfach zur Tagesordnung übergehen Schritt 4: Ergebnisse überprüfen – Bringt die Handlung Fortschritte? Alle drei TWI-Training unterscheiden sich fundamental von gewöhnlichen Weiterbildungsmaßnahmen. Sie verknüpfen Elemente von Trainings On-the-Job mit Einweisungen/Feedback durch den Trainer und einem hohen Maß von Interaktivität und Mitwirkung der Teilnehmer. Dadurch entsteht ein intensives Trainingserlebnis und die behandelten Themen können direkt im Arbeitsumfeld angewendet und vertieft werden. Die besten Erfahrungen machen die Teilnehmer bei Inhouse-Veranstaltungen, wenn eine gesunde Mischung von vergleichbaren Teilnehmerthemen besteht, die aber gleichzeitig doch so fremd sind, dass durch die Unterweisung und deren Beobachtung gemeinsame Lerneffekte entstehen. Wollen Sie in einer kleinen eMail-Serie die Grundlagen Ihrer Arbeitsbeziehungen verbessern? - Überprüfung der Fortschritte in der Anwendung - Zusätzliche Übungssequenzen für die Vier-Schritt-Methoden - Telefon-Coaching der Führungskräfte bzgl. der Anwendung - Verschwendungsanalyse begleitend zum JMT - Wertstromdesign begleitend zum JMT - Erstellung von Arbeitsaufschlüsselungen 1940: Steigerung der Industrieproduktion in den USA für den Kriegsbedarf bei gleichzeitiger Abwesenheit der Fachkräfte. Ausbildung der Führungskräfte in einem Train-the-Trainer-Programm, um ungelernte Arbeitskräfte schnell in die Unternehmen und Arbeitsabläufe zu integrieren. 1945: Nach Kriegsende wird das TWI-Programm in den USA eingestellt. Es wird in geringem Umfang in andere Länder exportiert. 1950: Japan und Toyota im Speziellen nutzen TWI zur Ausbildung ihrer Mitarbeiter. TWI wird die Basis des Toyota Production System und des Lean Management. Führungskräfte entwickeln dadurch die notwendigen Fähigkeiten, um eine positive Atmosphäre für Veränderung, Verbesserung von Methoden und Standardisierung von Tätigkeiten zu schaffen. 2001: Wiederentdeckung des TWI in den USA und langsame Verbreitung auch in anderen Ländern. Rückbesinnung auf die Wurzeln des Lean Management. Machen Sie jetzt den Selbsttest zur Reflexion des Chancenpotenzials des Training Within Industry in Ihrem Unternehmen.  Wie steht es um die Qualität der Arbeitsunterweisungen in Ihrem Unternehmen oder „nur“ Ihrer eigenen Unterweisungen? Zielgruppe: Führungskräfte, Ausbildungsleiter, Personalentwickler, KVP/Lean Manager Serie Pocket Power Qualitätsmanagement Wollen Sie in einer kleinen eMail-Seriedie Grundlagen Ihrer Arbeitsbeziehungen verbessern? Sie haben jetzt keine Zeit und Muße, um den ganzen Text zu lesen? Dann nehmen Sie hier eine Abkürzung und springen direkt zu dem Abschnitt, der Sie am meisten anspricht … Grundlagen des Training Within Industry Schaffung guter Arbeitsbeziehungen Verbesserung von Arbeitsabläufen Unterstützung für Lean Management Zweck dieses Programms war die Unterstützung der US-amerikanischen Industriebetriebe, den gesteigerten Bedarf an Rüstungsgütern zu decken. Ursprünglich als reine Beratungsleistung angedacht, wurde frühzeitig offenbar, dass diese nicht zum gewünschten Ziel führt. Aus dem Bedarf an konkreter Unterstützung und Hilfe zur Selbsthilfe ist dann das Programm des Training Within Industry (TWI) entstanden. Ein wichtiger Aspekt war dabei auch die schnelle Integration ungelernter Arbeits­kräfte in die Unter­nehmen und deren Arbeitsabläufe bei gleichzeitiger Steigerung der Produktivität und Reduktion von Fehlleistungen und Arbeitsunfällen. Ermöglicht wurde dies durch die Ausbildung von Führungs­kräften in Train-the-Trainer-Programmen. Grundlagen des Training Within Industry Die Bestandteile des TWI tragen drei der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft (Supervisor im engl. Original) Rechnung: - Wissen über die Arbeit – wird über die Ausbildung abgedeckt (kein TWI-Bestandteil) - Wissen über die Verantwortung – wird unternehmenspezifisch abgedeckt (kein TWI-Bestandteil) - Fähigkeit zur Unterweisung – wird durch das Job Instructions Training (JIT) vermittelt - Fähigkeit zur Verbesserung – wird durch das verbesserung-arbeitsablaeufe (JMT) vermittelt - Fähigkeit zur Führung – wird durch das Job Relations Training (JRT) vermittelt Ähnlich wie Lean Management bzw. das TPS (Toyota Production System) basiert das TWI-Programm auf bestimmten Prinzipien, die auch ein Menschenbild widerspiegeln. Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt – Job Instructions Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen – Job Relations Menschen müssen als Individuen behandelt werden – Job Relations Für alle drei Job-Trainings gelten die folgenden Prinzipien: Standards entstehen durch gute Unterweisung, die kontinuierliche Übung dazu darf nicht zu früh beendet werden. Die drei Trainings haben folgende Gemeinsamkeiten: - Die Trainings umfassen fünf Module à 2 Stunden. - Die Module finden in regelmäßigem, kurzem Abstand statt, idealerweise an fünf Tagen innerhalb einer Woche. - Die Trainings werden für 9-11 Teilnehmer durchgeführt, im Fokus stehen dabei Führungskräfte der untersten Ebene („Supervisor“, Vorarbeiter ö.ä.). - Die Trainings basieren auf spezifischen Vier-Schritte-Methoden. - Der Gebrauch der trainierten Methoden wird durch den Einsatz von entsprechenden Methodenkarten unterstützt. - In den Trainings werden reale Situationen der Teilnehmer aus deren betrieblichem Umfeld geübt und durchgesprochen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das TWI-Programm auf bewährte Konzepte zurückgreift, die auch heute noch relevant sind. Dabei werden vor allem die unteren Führungskräfte befähigt, ihre Mitarbeiter richtig anzuleiten, sie in die Verbesse­rungen der täglichen Arbeit einzu­beziehen und durch menschenorientierte Führung eine positive Arbeitskultur und -atmosphäre für Verän­derung, Verbes­serung von Methoden und Standardi­sierung von Tätig­keiten zu schaffen. Nach dem Ende des zweiten Weltkriegs wurde das TWI-Programm in verschiedene Länder „exportiert“, unter anderem nach Japan. Ab 1950 wurde es ein tragender Bestandteil bei der Entwicklung des Toyota Production System. In den USA selbst ist das Programm allerdings sehr schnell in der Versenkung verschwunden, vor allem aufgrund der damals marktbeherrschenden Stellung amerikanischer Unternehmen, der Rückkehr der früheren Arbeitskräfte ins zivile Arbeitsleben und dem resultierenden Wegfall des ursprünglichen Bedarfs an Produktivitätssteigerungen. 2001 wurde das TWI-Programm in den USA wiederentdeckt. Durch die langsame Verbreitung in andere Länder findet heute eine aktive Rückbesinnung auf die Wurzeln des Lean Management statt. Am TWI-Programm begeistert mich die Einfach­heit des Prinzips, die universelle Einsetz­barkeit und die Chance, die kommenden Heraus­forde­rungen der Arbeitswelt aufgrund der gesell­schaft­lichen Verände­rungen durch Verschiebung der Alters­struktur und Zuwan­derung zu bewältigen. Im Folgenden gehe ich auf die einzelnen Bestandteile des TWI-Programms ein. Job Instruction Training (Mitarbeiter-Unterweisung) Das Job Instructions Training ist der zentrale Teil des TWI-Programms. Damals (in der ersten Hälfte des 1940er-Jahrzehntes) wie heute ist die schnelle und zuverlässige Unterweisung von Mitarbeitern und die resultierende Schaffung von Arbeitsstandards ein zentrales Bedürfnis von Vorgesetzten innerhalb ihres Aufgabenspektrums. Im Einzelnen gibt es u.a. folgende Anwendungsszenarien von Job Instructions: Einarbeitung von (neuen) Mitarbeitern – speziell ungelernte oder fachfremde Arbeitskräfte – bei häufigem Wechsel von Arbeitsinhalten – in Inklusionsszenarien – in Wiedereingliederungsszenarien – nach familiären Auszeiten – bei hoher Fluktuation Effektive & effiziente Unterweisung von Saison-oder Zeitarbeitskräften – Urlaubsvertretungen – Krankheitsvertretungen – Abdeckung von Auftragsspitzen – Vorweihnachtsaktivitäten Nicht zufriedenstellende Arbeitsergebnisse – Unterschiedliches Leistungsniveau von Mitarbeitern – Qualitätsmängel – fehlende Arbeitsstandards – Arbeitsunfälle – neue Techniken oder Maschinen Befähigung von Fachleuten (ohne Ausbildung als Ausbilder) in der Unterweisung anderer Mitarbeiter Einstieg in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess Die Unterweisungsmethode wird, wie oben beschrieben, in fünf Modulen à zwei Stunden an typischerweise 10 Personen anhand deren praktischer Anwendungsfälle vermittelt. Idealerweise setzt sich der Teilnehmerkreis aus unterschiedlichen Bereichen oder Unternehmen zusammen. Ich biete dieses Programm als In-house-Veranstaltung an. Es basiert auf den Originalkonzepten, die in die heutige Zeit und die deutsche Sprache übersetzt wurden. Die Form des Job Instruction Trainings (ebenso wie Job Relations und Job Methods) unterscheidet sich grundsätzlich von klassischen Weiterbildungen, die oft in Tages- oder Mehr-Tages-Veranstaltungen durchgeführt werden und dadurch oft eine mehrtägige Abwesenheit vom Arbeitsplatz verursachen. Die TWI-Trainings bestehen aus kurzen Modulen mit einem hohen Maß an Interaktivität und Einbeziehung der Teilnehmer, um auf diesem Weg das Erlernte sofort zu üben und auch direkt im Anschluss im eigenen Arbeitsumfeld einzusetzen. Die Unterweisungsmethode „Job Instructions“ setzt sich aus zwei Teilen zusammen. Zeitplan erstellen: Welche Fähigkeiten soll der Mitarbeiter bis wann erwerben? Arbeit/Tätigkeit aufschlüsseln – wichtige Schritte auflisten – Schlüsselaspekte auswählen (Sicherheit gehört immer dazu) – Gründe dafür bewusstmachen alles bereithalten – Ausrüstung – Material – Werkzeug & Maschinen Phase 1 – den Mitarbeiter vorbereiten – einen lockeren Einstieg wählen – die Arbeit nennen und klären, was er bereits weiß – Interesse daran wecken, die Arbeit bzw. Tätigkeit zu erlernen – alles in die richtige Anordnung bringen Phase 2 – die Arbeit vorführen (3x) – jeden wichtigen Schritt einzeln nennen, vorführen und beschreiben – alle Schlüsselaspekte der einzelnen Schritte betonen – die Gründe für die Schlüsselaspekte betonen – klar und vollständig instruieren, geduldig, aber nicht mehr als er bewältigen kann Phase 3 – Ausführung des Mitarbeiters (4x) – die Tätigkeit durchführen lassen, ggf. Fehler sofort korrigieren – jeden wichtigen Schritt nennen lassen, während er die Tätigkeit wiederholt – zusätzlich die Schlüsselaspekte nennen lassen – zusätzlich die Gründe nennen lassen – sicherstellen, dass er verstanden hat – ggf. wiederholen, bis der Ausbilder weiß, dass der Mitarbeiter weiß Phase 4 – Abschluss – ankündigen, dass er jetzt sich selbst überlassen wird – Ansprechpartner für Probleme nennen – Überprüfung ankündigen (und dann durchführen) – zu Fragen ermuntern – Unterstützung auslaufen lassen und abschließen Das wichtigste Prinzip von Job Instructions ist: Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt! Job Relations Training (Arbeitsbeziehungen) Im zweiten Abschnitt geht es um eine eher weiche Fähigkeit, nämlich die Schaffung guter Arbeitsbeziehung auf Basis der Job Relations Methode. Die Grundlage guter Arbeitsbeziehungen besteht aus vier Säulen: Jeden Mitarbeiter wissen lassen, wie seine Leistungen beurteilt werden. Dazu gehört es auch, gestellte Erwartungen zu äußern und Unterstützung zur Verbesserung anzubieten. Wann immer es angebracht ist, geht es darum, den Mitarbeitern Anerkennung zu ihrer Leistung zu geben. Dies sollte immer zeitnah passieren und besondere Leistungen berücksichtigen. Die Mitarbeiter über Veränderungen informieren, die sie betreffen werden, bevor diese eingeführt werden. Wenn möglich, gehört dazu auch die Nennung der Hintergründe. Die Mitarbeiter sollten mit den Veränderungen nicht alleine gelassen werden. Von den Fähigkeiten aller Personen besten Gebrauch machen. Dabei ist es wichtig, alle Fähigkeiten zu kennen und zu berücksichtigen, ebenso wie sie nicht zu behindern. Führungskräfte sollten sich immer vergegenwärtigen, dass sie Resultate nur durch ihre Mitarbeiter schaffen und dass es alle Menschen verdienen, als Individuen behandelt zu werden. Das TWI-Programm definiert gute Führung als die Fähigkeit, Mitarbeiter dazu zu bringen, Tätigkeiten zum notwendigen Zeitpunkt, im notwendigen Umfang und in der notwendigen Art und Weise durchzuführen, weil sie es selbst wollen. Die Menschen stehen damit im Zentrum der Verantwortung einer Führungskraft, der sie nur gerecht werden kann, wenn sie in der Lage ist, gute Arbeitsbeziehungen zwischen sich und den Mitarbeitern zu schaffen. Dazu gehört auch das Verständnis, dass die Menschen in ihrer Leistung von vielen Faktoren beeinflusst werden, die ihre Ursachen auch außerhalb der Arbeit haben können. Dazu gehören auch gesundheitliche, familiäre und andere persönlich-private Umstände, die die Menschen nicht am Werkstor oder Bürotür abgeben. Aus der Gesamtzahl dieser Umstände und Randbedingungen können Probleme entstehen, die sich auf die Arbeitsleistung der Menschen auswirken können. Dabei liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, diese Auswirkungen im Sinne der Anforderungen des Unternehmens aktiv zu lösen, ohne die Menschen verändern zu wollen oder in ihre persönliche Sphäre einzugreifen. Wie die anderen TWI-Methoden besteht auch Job Relations aus vier Phasen, die nacheinander in einer definierten Abfolge durchlaufen werden. In der ersten Phase werden die vorhandenen Fakten zu einer Problemsituation gesammelt. Dazu gehören betriebliche Regeln und Vorschriften, ebenso wie die persönlichen Situationen der Betroffenen, inklusive deren Ansichten, Meinungen, Gefühle und andere Blickwinkel. Es geht also darum, dass sich die Führungskraft ein umfassendes Bild der Situation verschafft. In der Regel gehört dazu auch die Notwendigkeit auf angemessene Weise mit den Beteiligten direkt zu kommunizieren und deren Aussagen vorurteilsfrei anzuhören. Ebenso ist es zu bedenken, dass Gefühle von den Betroffenen auch wie Fakten betrachtet werden. Die zweite Phase besteht dann darin, die gesammelten Details zusammenzuführen, sie zu gewichten, mögliche Handlungsoptionen zu finden, deren Auswirkungen auf die Beteiligten und das Unternehmen abzuschätzen und auf dieser Basis Entscheidungen zu treffen. Es geht dabei auch darum vorzeitige oder voreilige Schlussfolgerungen zu vermeiden und Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Die Führungskraft muss sich in diesem Schritt auch über ihre Ziele klar werden. In der dritten Phase werden dann die getroffenen Entscheidungen umgesetzt. Die Führungskraft steht dabei auch in der Verantwortung, nicht einfach nur zur Tagesordnung überzugehen oder den schwarzen Peter weiterzureichen. Dazu kann es durchaus gehören, andere Personen, bspw. den eigenen Vorgesetzten, einzubeziehen und Handlungsempfehlungen zu geben, ohne dadurch die eigene Verantwortung zu vernachlässigen. Auch das Timing der Handlung ist dabei eine wichtige Randbedingung, ohne deshalb Entscheidungen hinauszuzögern. In der vierten und letzten Phase geht es darum die Ergebnisse der Entscheidungen und getroffenen Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit und Auswirkungen zu überprüfen. Im Fokus stehen wiederum die Beteiligten bzw. betroffenen Personen ebenso wie das Unternehmen. In Betracht kommen dabei wieder harte wie weiche Faktoren. Ultimativ werden hier die Ergebnisse gegenüber den anfänglich gesetzten Zielen überprüft. Den entscheidendsten Einfluss auf positive Arbeitsbeziehungen hat die Angewohnheit, anstehende Probleme anzugehen, so lange sie überschaubar sind. Gute Arbeitsbeziehungen sind auch die Grundlage für den vorteilhaften Umgang mit Veränderungen, die notwendig sind, um Verbesserungen zu erreichen. Job Methods Training (Verbesserungsmethodik) In diesem Abschnitt geht es um die praktische Vorgehensweise „TWI – Job Methods“, welche es ermöglicht größere Mengen qualitativ hochwertiger Produkte oder Dienstleistungen in kürzerer Zeit zu produzieren bzw. bereitzustellen, indem vorhandene Arbeitskräfte, Maschinen und Materialien am besten genutzt werden. Job Methods (Improvement / Verbesserung) ist die dritte Säule des TWI-Programms. In den ursprünglichen TWI-Handbüchern werden die drei J-Module mit einem dreibeinigen Stuhl bzw. Hocker verglichen, der seine Standfestigkeit erst durch das gleichzeitige Zusammenwirken aller drei Beine erhält. Ähnlich wie die ersten beiden J-Module umfasst auch Job Methods fünf Sitzungen über zwei Stunden für 10 Personen und basiert ebenfalls auf vier Phasen. Job Methods war 1942 auch der erste Anlauf mit dem damals vorherrschenden Taylorismus und seinem „Scientific Management“ zu brechen, das eine klare Trennung zwischen Arbeitern als ausführenden Kräften einerseits und Management mit planenden Aufgaben vorsah. Fokus der Verbesserungsaktivitäten ist nicht die Beschleunigung der Arbeit durch höheren Takt, sondern durch Eliminierung von unproduktiven, d.h. nicht wertschöpfenden Anteilen. Schwerpunkt sind dabei einfache Methoden und Vorgehensweisen bei der Verbesserung, die keine höhere Ausbildung wie bspw. ein Ingenieurstudium benötigen, sondern auch Vorarbeitern und Meistern möglich sind. Im Grunde wurde damals schon die achte Verschwendungsart, der mangelnden Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter in Betracht gezogen, indem Verbesserung auf der tiefstmöglichen Ebene angestrebt werden. Neben den offensichtlichen Verbesserungsergebnissen ist das Job Methods Modul gleichzeitig eine Personalentwicklungsmaßnahme, weil es ermöglicht, engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte der unteren Ebenen zu erkennen und entsprechend zu fördern. Bereits damals wurde erkannt, dass auch kulturelle Voraussetzungen bzw. Entwicklungen einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellen. Ebenso behandelt das Job Methods Training schon in seinen Anfängen die naheliegenden Fragen nach Arbeitsplatzsicherheit, wenn Verbesserungen die Zahl notwendiger Arbeitskräfte reduzieren. Die klare Aussage war dabei die Nutzung der freiwerdenden Kapazitäten für andere wertschöpfende Tätigkeiten. Eine Sache, die leider bei der ersten Einführung von Lean Management in westlichen Unternehmen gründlich misslungen ist und den teilweise schlechten Ruf begründet hat. Wie sehen nun die vier Phasen des Job Methods Moduls aus? Die erste Phase wirkt auf den ersten Blick sehr ähnlich wie die erste Phase innerhalb der TWI-Methode Job Instructions. Es geht auch hier darum, die Tätigkeit in ihre Bestandteile zu zerlegen und alle eingesetzten Maschinen, Werkzeuge und Materialien zu berücksichtigen. Allerdings fällt die Aufschlüsselung sehr viel detaillierter aus als bei Job Instructions, wo nur die Schritte als wichtig aufgeführt werden, die zu einem Arbeitsfortschritt führen. In der zweiten Phase werden alle identifizierten Details hinterfragt. Dazu dienen die folgenden Fragestellungen: - Wer ist dafür am besten qualifiziert? - Wie sieht der „beste Weg“ aus, es zu tun? - Außerdem werden Materialien, Maschinen, Ausrüstung, Werkzeuge, Produktgestaltung, Arbeitsplatzgestaltung & -anordnung, Sicherheit, Ordnung und Werkerhaltung in Frage gestellt. Erst in der dritten Phase werden dann mögliche Verbesserungen entwickelt. Ansätze bestehen in der Eliminierung unnötiger Schritte, Kombination geeigneter Tätigkeiten, Neuordnung in bessere Abfolgen und Vereinfachung soweit wie möglich, indem die Arbeit einfacher und sicherer, die Anordnungen und Platzierung zweckmäßiger gemacht wird. Außerdem wird hinterfragt, wie Zuführungen und die Schwerkraft genutzt, beide Hände, Fixierungen und Aufnahmen genutzt werden können. In dieser Phase werden die Ideen auch mit anderen geteilt, durchgesprochen und ausgearbeitet (Mitarbeiter und Kollegen). Der Abschluss dieser Phase besteht in der schriftlichen Ausarbeitung des Vorschlags. Die neue Methode kommt dann in der vierten Phase zum Einsatz. Diese beginnt damit, dass der Vorschlag zuerst dem Vorgesetzten und dann den betroffenen Mitarbeitern „verkauft“ wird. Dazu gehört auch die Zustimmung dieser Personen bzgl. Sicherheit, Qualität, Quantität und Kosten. Die neue Methode wird dann so lange eingesetzt, bis ein besserer Weg entwickelt wird. Zum Abschluss gehört auch, dass die Beiträge aller Beteiligten entsprechend gewürdigt werden. Job Methods ist der klare Vorläufer dessen, was wir heute Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nennen und bezieht explizit auch die Personen vor Ort auf unterster Ebene mit ein. Dazu gehört der Gedanke, dass diese Verbesserungen täglich stattfinden können. Die Methode gibt, wie ihr modernes Pendant dem Modell der Verbesserungs-Kata, „nur“ einen Rahmen vor, überlässt dann die Einzelheiten der Kreativität der Beteiligten, gibt ihnen aber gleichzeitig eine Methode an die Hand, ihre Ideen zur Reife auszuarbeiten und die Ergebnisse Vorgesetzten vorzulegen. Aus diesen Gründen ist sie deshalb auch universell in allen Branchen und Bereichen einsetzbar. Zielgruppe: Führungskräfte, Ausbildungsleiter, Personalentwickler, KVP/Lean Manager Das Program Development Modul in TWI (Training Within Industry) hat seinen Ursprung in einer Serie von Fachkonferenzen, die teilweise das vorweggenommen haben, was heute als Barcamps bzw. Unkonferenzen bekannt ist. Aus diesen Konferenzen wurde dann ein Ansatz entwickelt, der Unternehmen dabei unterstützt, ihre eigenen Entwicklungs- und Trainingsprogramme zu definieren und auszuarbeiten, um mit Herausforderungen umzugehen. Im Unterschied zu den drei J-Modulen umfasst das Program Development Modul fünf volle Tage in zwei Blöcken zu drei und zwei Tagen mit einer einwöchigen Unterbrechung, um die spezifische Umsetzung im eigenen Unternehmen zu entwickeln. Im Rahmen der Entwicklung des Program Development Moduls ist auch die Auflistung der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft entstanden und die damit verbundene Abgrenzung zwischen den drei standardisierten Job-Trainingsmodulen und den ersten beiden individuellen Bedürfnissen, die spezifisch vom Unternehmen zu erfüllen sind (in der Ausarbeitung mit Hilfe des Program Development Moduls). Auch das Program Development Modul besteht aus vier Phasen. Dabei ist auch hier zu beachten, dass das PD-Training nicht aktuelle Probleme löst, sondern „nur“ dazu befähigt, Problem zu erkennen, einen Plan zu entwickeln und umzusetzen, um damit die Probleme zu lösen. Die erste Phase dient dazu, Probleme zu definieren. Dies geschieht mittels Befragung der Beteiligten/Betroffenen, Überprüfung vorhandener Aufzeichnungen (Produktivitätskennzahlen, Kosten, Umsätze, Reklamationen, Unfälle usw.), Vorwegnahme möglicher Probleme in Folge von (anstehenden) Veränderungen (Organisation, Leistungsangebot, Abläufe, Regeln usw.). Den Abschluss dieser Phase macht die Analyse der Anzeichen bzw. Ursachen für das Problem und den daraus abgeleiteten Schulungsbedarf. In der zweiten Phase folgt die Entwicklung eines Trainingsplans. Dazu gehören die Festlegung des Trainers, der Inhalte, der Teilnehmer, der Dauer und der Lokation sowie die Klärung von Wechselwirkungen mit anderen Maßnahmen. Durch die dritte Phase wird dann der Plan zur Umsetzung gebracht. Dies beinhaltet die Schaffung von Aufmerksamkeit beim Management mittels der gewonnenen Zahlen, Daten und Fakten, sowie die Darstellung der zuerwartenden Ergebnisse, die Durchsprache des Plans nach Inhalt, Vorgehensweise und Zeitplanung. Gefolgt wird dies von der Schulung der vorgesehenen Trainer. Ein weiterer wichtiger Bestandteil dieser Phase auch auch das Stakeholder-Management bzgl. Verständnis und Akzeptanz der Betroffenen, Beteiligten, Interessierten und Beeinflusser, insbesondere durch die Einbeziehung des Managements. Abgeschlossenen wird diese Phase durch die Festlegung der Verantwortlichkeiten für die nachfolgende Anwendung. In der vierten und letzten Phase folgen die Festlegungen zur Überprüfung der Ergebnisse. Also die Messbarkeit des Erfüllungsgrad, dem Bezug auf die eingangs identifizierten Problemursachen, wiederum die Einbeziehung des Managements, die nachhaltige Verfolgung des Plans, eventuell notwendige Anpassungen und Veränderungen – fundamental also die Wirksamkeit des Plans. Neben dieser vierstufigen Entwicklung einer Trainingsmaßnahme wird im Program Development Modul auch eine Reihe von weiteren Aspekten vermittelt. Dazu gehört unter anderem ein Einführungsprogramm für neue Mitarbeiter, welches im Rahmen des PD-Modul in einer Fallstudie vermittelt wird. Ein Auslöser für dieses Einführungsprogramm war die Knappheit an Arbeitskräften und in resultierende Verbesserung der Mitarbeiterbindung – ein Problem, das nicht nur in den 1940er Jahren bestand, sondern uns auch in kommenden Jahren weiter beschäftigen wird. Wie die anderen drei TWI-Module basiert auch das Program Development auf praktischen Übungen der Teilnehmer durch Aufgabenstellungen aus dem jeweils eigenen Arbeitsumfeld. Im Unterschied zu den drei Job-Modulen nehmen die Teilnehmer des PD-Moduls eine praktische Aufgabenstellung zur Entwicklung eines spezifischen Trainingsplans mit zurück in ihr Unternehmen, um ihn dann dort umzusetzen. Training Within Industry (TWI) hat in meinen Augen eine sehr ungewöhnliche Geschichte und stellt eine ungewöhnliche Symbiose aus Regierungsprogramm und industrieerprobter Vorgehensweise dar, die in kürzester Zeit entstanden ist, um dann in noch kürzerer Zeit praktisch wieder vom Erdboden zu verschwinden. Um diese außergewöhnlichen Ergebnisse zu beschreiben, sind hier noch ein paar Zahlen. Während der Laufzeit 1940-45 haben in den USA über eine Million Menschen das Job Instructions Training durchlaufen, über 490 Tausend Menschen das Job Relations Training und immerhin noch fast 245 Tausend das Job Methods Training. Am Höhepunkt des Programms standen gerade mal 400 Personen auf der Gehaltsliste der US-Regierung. Unzählige Trainer, die zuvor selbst Teilnehmer der Trainings waren und dann sogenannten TWI-Institute (Train-the-Trainer-Schulungen) besucht hatten, führten die drei Job-Trainings nach einem einheitlichen Konzept durch, das immer wieder durch Erkenntnisse und Rückmeldungen aus den Trainings selbst verfeinert und optimiert wurde. Ein Erfolgsfaktor für die Trainings waren auch die Coachings, die den Teilnehmern im Anschluss zur Verfügung standen, um das Erlernte im Tagesgeschäft anzuwenden und dabei auch zu reflektieren, um die notwendige Routine aufzubauen. Interessanterweise hat es dann über 50 Jahre gedauert, bis vergleichbare Mechanismen und Konzepte im Lean Management durch das Führungsmodell von Jeff Liker (Toyota Way) und das Kata-Modell von Mike Rother (Toyota Kata) wieder ins Bewusstsein gerückt wurden. Eine Erkenntnis, die schon in den 1940er Jahren während der Entwicklung des TWI-Programms entstand, ist die Notwendigkeit der Unterstützung von Initiativen dieser Form durch das Top-Management von Unternehmen, ebenso wie die Tatsache, dass diese Unterstützung neben der durch alle anderen Beteiligten und Betroffenen nicht von alleine entsteht, sondern aktiv eingeholt werden muss. Eigentlich eine Trivialität und mittlerweile allgemein verfügbare, tausendfach bestätigte Erkenntnis und doch trotzdem oft übersehen und ignoriert. Letztlich war es die fehlende Unterstützung in den USA nach 1945 und gleichzeitig die vorhandene Unterstützung (regierungsseitig und durch die Besatzungsmacht), dass TWI in Japan und speziell bei Toyota auf fruchtbaren Boden gefallen ist, während es in den USA in der Versenkung verschwunden ist. Bemerkenswert ist in beiden Fällen, wie sehr externe Herausforderungen doch zu gemeinsamen Anstrengungen und dann in der Folge zu erstaunlichen Ergebnissen führen können. Anstrengungen und Ergebnisse, die heute wieder bitter nötig wären. Nutzen Sie die Elemente des Training Within Industry, um eine umfassende Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter zu starten. Mit den verschiedenen, ineinandergreifenden Elementen werden die wichtigsten Fähigkeiten Ihrer Führungskräfte ausgebaut, was wiederum dem gesamten Unternehmen und durch dessen Leistungen auch Ihren Kunden zugutekommt. Sie heben sich durch die Entwicklung der Leistungen Ihrer Mitarbeiter von Ihren Wettbewerbern ab und steigern gleichzeitig durch ein gutes Arbeitsklima die Bindung der Mitarbeiter an Ihr Unternehmen. Machen Sie jetzt den Selbsttest zur Reflexion des Chancenpotenzials des Training Within Industry in Ihrem Unternehmen.  Wie steht es um die Qualität der Arbeitsunterweisungen in Ihrem Unternehmen oder „nur“ Ihrer eigenen Unterweisungen? Wollen Sie in einer kleinen eMail-Serie die Grundlagen Ihrer Arbeitsbeziehungen verbessern? Oder Sie ziehen ein persönliches Gespräch vor? Dann freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme. Bitte beachten Sie meine Datenschutzerklärung. Ihre hier freiwillig eingegebenen und dann übermittelten persönlichen Daten werden nur im Rahmen der Kontaktaufnahme verwendet und nicht an Dritte weitergegeben. Abhängig von Ihren individuellen Bedürfnissen in Ihrem Unternehmen und den Zielen bzgl. Training Within Industry finden Sie unten drei darauf abgestimmte Pakete. Die genannten Beträge ergänzen sich um die Mehrwertsteuer und die Reisekosten zu ihrem Standort (ab Stuttgart). Vortrag (2x 1,5 h), Basics & Anwendungsbereiche Workshop (2x 1,5 h), Entwicklung eines möglichen Einführungsfahrplan im Unternehmen/Bereich als Entscheidungsgrundlage für die weiteren Schritte Teilnehmer: Entscheidungsträger, Leitungsebene, Führungskräfte, Personalentwicklung Job-Trainings (2 St. pro Woche, JIT/JRT/JMT) begleitendes Individual-Coaching für Anwender und (zukünftige) Multiplikatoren/Trainer zur Erstellung von Schulungsplänen, Arbeitsaufschlüsselungen, Beobachtung von Unterweisungen, vertrauliche Durchsprache von Problemsituationen Teilnehmer: 2×10 Personen, Anwender (ab unterste Führungskräfte), idealerweise auch Entscheidungsträger (Vorbildfunktion) Program Development (3+2 Tage im Wochenabstand), intensives Kennenlernen der Basics, Anwendungs- und Einsatzbereiche, detaillierte Ausarbeitung des Einführungsfahrplans im Unternehmen/Bereich mit Identifikation der verantwortlichen Rolleninhaber begleitende Workshops & Coachings während des Program Developments zur Erfassung und Ausarbeitung der spezifischen Bedürfnisse der beteiligten Bereiche Teilnehmer: Entscheidungsträger & Leitungsebene (Vorbildfunktion), ausgesuchte Führungskräfte (zukünftige Multiplikatoren/Coaches/Trainer), Personalentwicklung (Programmverantwortung & Koordination)