Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2026

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 4 Episoden des Jahres 2026 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2026: Übersicht

Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Jahr
2026
Episodenanzahl
7
Erste Episode 2026
– Episode 380
Letzte Episode 2026
– Kaizen 2 go 386 : Kaizen 2 go 386 : Cyber-Security
Podcast-URL
geemco.de/kaizen-2-go-podcast/
Verifiziert
Definition
Kaizen 2 go ist der älteste und umfangreichste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung, seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal.
Gründung
2015
Anbieter
Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal
Adresse
Sandäcker 61, 71554 Weissach im Tal, Deutschland
Leistungen
Lean Management Podcast, Experteninterviews, Wissenstransfer zu Kaizen, KVP, Shopfloor Management, TWI, Prozessoptimierung

Kaizen 2 go Episode 380: 3D-Druck in SMED- und Betriebsmittelprozessen

Episodennummer
380
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 380 : 3D-Druck in SMED- und Betriebsmittelprozessen
Erscheinungsdatum
Dauer
35:10 Min
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-380-3d-druck-in-smed-und-betriebsmittelprozessen/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Johannes Lutz über den wirtschaftlichen Einsatz von 3D-Druck in industriellen Prozessen, insbesondere im Umfeld von Betriebsmitteln, Montagehilfen und Rüstprozessen. Johannes Lutz erläutert zunächst seinen persönlichen Weg zum Thema Additive Manufacturing und beschreibt, wie er bereits im Studium erstmals mit 3D-Druck in Berührung kam. Aus dieser frühen Faszination entstand später die Firma 3D Industrie, mit der er heute vor allem mittelständische Unternehmen dabei unterstützt, 3D-Druck nicht nur technisch, sondern vor allem wirtschaftlich sinnvoll einzusetzen. Dabei geht es weniger um den Verkauf von Maschinen, sondern um die Identifikation geeigneter Anwendungen, den Abbau mentaler Hürden und die Qualifizierung von Mitarbeitenden. Im weiteren Gespräch ordnen Götz Müller und Johannes Lutz typische Einsatzfelder des 3D-Drucks ein. Während viele Menschen zunächst an spektakuläre Bauteile, Prototypen oder futuristische Anwendungen denken, macht Johannes Lutz deutlich, dass der größte Nutzen im industriellen Alltag oft in sehr einfachen Lösungen liegt. Er unterscheidet drei Hauptbereiche: Prototypen, Betriebsmittel wie Vorrichtungen und Halterungen sowie Serienteile und Endanwendungen. Gerade der Bereich der Betriebsmittel bietet aus seiner Sicht enormes Potenzial, wird in vielen Unternehmen aber noch zu wenig genutzt. Anhand konkreter Praxisbeispiele beschreibt Johannes Lutz, wie 3D-gedruckte Hilfsmittel Arbeitsprozesse erheblich erleichtern können. Er schildert unter anderem eine Anwendung in einer Sandstrahlanlage, bei der Mitarbeitende zuvor viel Zeit mit Abkleben verbrachten, um bestimmte Bereiche zu schützen. Durch eine passgenaue, 3D-gedruckte Vorrichtung mit integrierten Magneten konnte dieser Arbeitsschritt deutlich vereinfacht und beschleunigt werden. Solche Lösungen reduzieren nicht nur Aufwand und Fehler, sondern entlasten auch die Mitarbeitenden spürbar. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Frage, warum solche Potenziale im Alltag oft nicht erkannt werden. Johannes Lutz erklärt, dass vielen Mitarbeitenden und Führungskräften schlicht das Bewusstsein fehlt, wofür 3D-Druck jenseits von Prototypen genutzt werden kann. Entscheidend sei daher nicht die Technik, sondern der Blick auf die Probleme im Prozess. Statt gezielt nach Druckideen zu suchen, empfiehlt er, aufmerksam zuzuhören und zu beobachten, wo Frust, Stress oder Umwege entstehen. Aussagen wie „Hier bräuchte ich eine dritte Hand“ oder das wiederholte Aufschieben bestimmter Aufträge seien starke Hinweise auf fehlende oder ungeeignete Betriebsmittel. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und stellt Bezüge zu Lean-Prinzipien her, etwa zum Ansatz „Fix what bugs you“. Beide sind sich einig, dass der Schlüssel zur erfolgreichen Nutzung von 3D-Druck im Shopfloor stark mit Psychologie, Beteiligung und Kultur zu tun hat. Johannes Lutz beschreibt, wie wichtig es ist, Mitarbeitende ernst zu nehmen, ihnen zuzuhören und sie aktiv in die Lösungsfindung einzubeziehen. Erst wenn sich Mitarbeitende in ihren Problemen wiederfinden und den Nutzen selbst erleben, entsteht ein nachhaltiges Bewusstsein für neue Möglichkeiten. Im technischen Teil des Gesprächs erläutert Johannes Lutz, welche Voraussetzungen für den Einstieg in den 3D-Druck nötig sind. Grundsätzlich brauche es jemanden, der einfache CAD-Konstruktionen erstellen und mit der Druckersoftware umgehen kann. Der Einstieg sei heute mit vergleichsweise geringen Investitionen möglich, teilweise unter 1.000 Euro. Alternativ könnten Unternehmen auch mit externen Dienstleistern arbeiten, insbesondere wenn keine eigene Konstruktion vorhanden ist. Auch hierfür gebe es inzwischen sehr benutzerfreundliche Softwarelösungen, mit denen einfache Vorrichtungen schnell erstellt werden können. Ein weiteres Thema ist der Umgang mit Perfektionismus. Johannes Lutz warnt davor, einfache Hilfsmittel zu überkonstruieren oder 3D-Druck als Allzwecklösung zu sehen. Wenn ein Problem mit einem gebogenen Blech oder einer einfachen mechanischen Lösung effizient gelöst werden kann, sei das oft der bessere Weg. 3D-Druck spiele seine Stärken dort aus, wo konventionelle Lösungen teuer, langsam oder aufwendig wären. Abschließend diskutieren Götz Müller und Johannes Lutz den wirtschaftlichen Nutzen. Schon kleine Zeitersparnisse summieren sich über das Jahr zu erheblichen Beträgen. Entscheidend sei jedoch nicht nur die Kostenrechnung, sondern der kulturelle Effekt. Erfolgreiche Anwendungen erzeugen einen Sog, bei dem Mitarbeitende selbst weitere Ideen einbringen. So kann 3D-Druck zu einem Treiber kontinuierlicher Verbesserung werden, vorausgesetzt, Führungskräfte unterstützen diesen Weg aktiv und sichtbar.

Kaizen 2 go Episode 381: Alternative Schichtplanungsprozesse

Episodennummer
381
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 381 : Alternative Schichtplanungsprozesse
Erscheinungsdatum
Dauer
31:31 Min
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-381-alternative-schichtplanungsprozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Gerlach über alternative Schichtplanungsprozesse und die Frage, warum ein Thema, das es seit Jahrzehnten gibt, heute neu gedacht werden muss. Stefan Gerlach bringt dabei seine langjährige Erfahrung aus Forschung und Beratung am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation ein und erläutert, weshalb klassische Schichtmodelle unter veränderten wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und individuellen Rahmenbedingungen an ihre Grenzen stoßen. Zu Beginn stellt Stefan Gerlach seinen beruflichen Hintergrund vor. Er war über viele Jahrzehnte im Produktionsmanagement tätig und beschäftigte sich intensiv mit schlanken Produktionskonzepten, insbesondere dort, wo Menschen weiterhin eine zentrale Rolle spielen, etwa in der Montage oder in hybriden Produktionssystemen. Aus der Lean-Perspektive heraus rückte für ihn bereits vor rund 15 Jahren eine zentrale Frage in den Fokus: Wie lassen sich Personaleinsatzkonzepte flexibilisieren, ohne die Menschen zu überfordern oder die Wirtschaftlichkeit aus dem Blick zu verlieren. Diese Fragestellung bildet die Grundlage für das Gespräch. Götz Müller greift auf, dass Schichtarbeit in vielen Branchen selbstverständlich ist, von der Produktion über das Gesundheitswesen bis hin zu Verkehrsbetrieben. Stefan Gerlach erklärt, dass Schichtmodelle grundsätzlich helfen, Belastungen wie Nacht- oder Wochenendarbeit gleichmäßig zu verteilen. Gleichzeitig seien sie aber immer auch eine Zumutung für die Beschäftigten. Dem stünden individuelle Vorteile gegenüber, etwa freie Zeiten, wenn andere arbeiten. Entscheidend sei jedoch, dass die Anforderungen an Flexibilität in den letzten Jahren stark zugenommen haben. Märkte verlangen kürzere Lieferzeiten, höhere Termintreue und eine größere Produktvarianz. Gleichzeitig haben Beschäftigte heute deutlich mehr Wahlmöglichkeiten und achten stärker auf attraktive Arbeitszeiten. Ein zentrales Argument von Stefan Gerlach ist die enorme Unterschiedlichkeit der Menschen. Frühaufsteher und Nachtmenschen, freizeitorientierte und entgeltorientierte Mitarbeitende, sicherheitsliebende und abwechslungssuchende Persönlichkeiten haben sehr unterschiedliche Erwartungen an Arbeitszeiten. Ein starres Schichtmodell könne diesen Unterschieden kaum gerecht werden. Attraktivität werde damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels. Im weiteren Verlauf gibt Stefan Gerlach einen Überblick über die Vielfalt bestehender Schichtmodelle. Innerhalb eines Unternehmens existieren häufig mehrere Modelle parallel: klassische Zwei- oder Dreischichtsysteme, Tagschicht in unterstützenden Bereichen, vollkontinuierliche Modelle bei nicht stoppbaren Prozessen oder Sonderlösungen in Dienstleistungs- und Verkehrsbetrieben. Die entscheidende Frage sei nicht, welches Modell „gut“ oder „schlecht“ ist, sondern welches Modell zu den jeweiligen Anforderungen eines Bereichs passt. Dabei warnt Stefan Gerlach davor, Flexibilitätsinstrumente pauschal zu bewerten. Ob Teilzeit, Minijobs oder variable Arbeitszeiten sinnvoll sind, lasse sich nur im Kontext der konkreten Anforderungen beurteilen. Flexibilität sei kein Selbstzweck, sondern müsse sich aus Marktanforderungen, betrieblichen Notwendigkeiten und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ableiten. Wichtig sei, dass sich die zentralen Akteure im Unternehmen – operative Bereiche, Personalabteilung und Arbeitnehmervertretung – zunächst über diese Anforderungen verständigen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf dem Umgang mit Alternativen. Stefan Gerlach betont, dass es keine perfekte Lösung gibt, die alle Interessen vollständig erfüllt. Stattdessen empfiehlt er, mehrere alternative Modelle zu entwickeln, systematisch zu vergleichen und deren Vor- und Nachteile abzuwägen. Dieser Prozess sei nicht linear und nicht in kurzer Zeit zu bewältigen. Vielmehr brauche es mehrere Workshops, Zeit zum Nachdenken und die Bereitschaft, unterschiedliche Perspektiven ernsthaft zu berücksichtigen. Götz Müller greift die Gefahr auf, vorschnell eine neue Lösung einzuführen. Stefan Gerlach bestätigt, dass ein „Sprung ins kalte Wasser“ meist scheitert. Erfolgreiche Veränderungen entstehen durch Beteiligung, schrittweises Annähern und gemeinsames Lernen. Auch Fehlschläge seien möglich, etwa in Forschungsprojekten, bei denen radikal neue Ansätze erprobt wurden. Das solle jedoch nicht entmutigen, sondern als Lernchance verstanden werden. Im Zusammenhang mit Digitalisierung und Schichtplanungssoftware stellt Stefan Gerlach klar, dass technische Lösungen allein keine Flexibilität schaffen. Schichtplanungs-Apps könnten Prozesse effizienter organisieren, ersetzten aber keine passenden Rahmenbedingungen. Entscheidend seien ausreichende personelle Reserven, passende Qualifikationen, ausgewogene Arbeitszeitkonten und ergänzende Personalkonzepte wie Studierendenpools oder erfahrene ehemalige Mitarbeitende. Technik sei das i-Tüpfelchen, nicht die Basis der Lösung. Zum Abschluss gibt Stefan Gerlach eine klare Empfehlung für den Einstieg ins Thema. Externe Begleitung könne helfen, weil sie Erfahrung, Struktur und Moderation in den Prozess bringt und interne Ressourcen entlastet. Besonders bewährt hätten sich Sensibilisierungsworkshops mit Vertretern aller relevanten Gruppen, um gemeinsam Anforderungen, Defizite und mögliche Lösungsrichtungen zu klären. Götz Müller zieht einen Vergleich zur Einführung eines ERP-Systems und unterstreicht, dass es sich auch bei Schichtmodellen um tiefgreifende, seltene Veränderungen handelt, die sorgfältig vorbereitet werden müssen.

Kaizen 2 go Episode 382: Keep Management

Episodennummer
382
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 382 : Keep Management
Erscheinungsdatum
Dauer
31:43 Min
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-382-keep-management/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dierk Söllner über das von ihm mitentwickelte Konzept des Keep Management und dessen Bedeutung als Ergänzung zum klassischen Change Management. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass Veränderungsvorhaben in Organisationen häufig einseitig auf Neues fokussiert sind und dabei das Bewährte übersehen oder sogar zerstören. Genau hier setzt Keep Management an. Dierk Söllner beschreibt seinen beruflichen Hintergrund als langjähriger Transformationsbegleiter, Trainer und Coach. Mit über drei Jahrzehnten Berufserfahrung und rund 20 Jahren Tätigkeit in Veränderungsprojekten hat er immer wieder ein Unbehagen gegenüber klassischem Change Management gespürt. Dieses Unbehagen entstand weniger aus theoretischer Kritik als aus praktischer Erfahrung in Gesprächen mit Mitarbeitenden und Führungskräften, die Veränderungsprozesse häufig als überfordernd, entwertend oder orientierungslos erlebten. Keep Management versteht Dierk Söllner als systematische und institutionalisierte Praxis, um das zu bewahren, was sich in Organisationen bewährt hat. Dazu zählen Werte, Strukturen, Prozesse, Routinen, kulturelle Elemente und erfolgreiche Arbeitsweisen. Ziel ist es, Stabilität, Identität und psychologische Sicherheit zu sichern und so eine Balance zwischen Bewahren und Verändern herzustellen. Keep Management ist ausdrücklich kein Gegenmodell oder Verhinderungsinstrument, sondern ein gleichwertiger Partner des Change Managements. Der konkrete Impuls zur Ausarbeitung dieses Ansatzes entstand für Dierk Söllner durch die Wiederentdeckung eines Fachartikels von Horst Lempart aus dem Jahr 2019 mit dem Titel „Bewahren ist oft besser als verändern“. Zentrale Gedanken daraus, etwa das Prinzip „Repariere nicht, was nicht kaputt ist“, führten zu einer vertieften Zusammenarbeit zwischen beiden. Gemeinsam entwickelten sie die Idee, dem Change Management ein strukturiertes Gegenüber zur Seite zu stellen, das sich gezielt um das Bewahrenswerte kümmert. Ein zentrales Problem, das Keep Management adressiert, ist die zunehmende Veränderungsmüdigkeit in Organisationen. Mitarbeitende erleben häufig eine Abfolge von Initiativen, Methodenwechseln und neuen Führungskonzepten, ohne dass ausreichend reflektiert wird, was bisher gut funktioniert hat. Dies führt zu Demotivation, Widerständen und kulturellem Erosionsprozess. Keep Management soll hier Orientierung geben, Anerkennung schaffen und den Zusammenhalt stärken. Im Gespräch stellt Dierk Söllner fünf Prinzipien vor, die aktuell den Kern des Keep Management bilden. Das erste Prinzip ist Kontinuität. Es geht darum, funktionierende Strukturen, Routinen und Fachkompetenzen bewusst zu erhalten, um Stabilität und Vertrauen zu sichern. Als Beispiel nennt er den Umgang mit Spezialisten in agilen Kontexten, deren Expertise auch in selbstorganisierten Teams weiterhin notwendig bleibt. Das zweite Prinzip ist Resilienz. Keep Management soll psychologische Sicherheit und Selbstwirksamkeit fördern, um Menschen und Organisationen widerstandsfähiger gegenüber Krisen und Dauerveränderungen zu machen. Das dritte Prinzip ist Nützlichkeit. Veränderungen sollen priorisiert werden, indem geprüft wird, was aktuell sinnvoll und wirksam ist, statt blind Bestehendes zu ersetzen. Viertens betont das Prinzip Evidenz, dass Entscheidungen auf beobachtbaren Erfolgen und funktionierenden Praktiken beruhen sollten. Das fünfte und anspruchsvollste Prinzip ist Ambidextrie, also die gleichzeitige Pflege des Bewährten und die aktive Gestaltung des Neuen, ohne in Schwarz-Weiß-Denken oder Polarisierung zu verfallen. Götz Müller zieht Parallelen zum Lean Management und hebt die Bedeutung von Prinzipien, Standards und stabilen Grundlagen hervor. Keep Management wird dabei als konsequente Weiterführung eines Denkens verstanden, das nicht nur auf Effizienz und Veränderung, sondern auch auf Lernen, Stabilität und menschliche Faktoren setzt. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle des Menschen. Für Dierk Söllner ist der Faktor Mensch die eigentliche Basis des Keep Management. Prozesse und Technik lassen sich planen und verändern, Menschen hingegen reagieren emotional, individuell und kontextabhängig. Wertschöpfung, Kultur und Resilienz entstehen durch Menschen. Deshalb müsse Keep Management gezielt Betroffene einbinden, Expertise anerkennen und psychologische Sicherheit schaffen. Die Frage nach einer eigenen Rolle des „Keep Managers“ beantwortet Dierk Söllner pragmatisch. Es gehe nicht darum, neue formale Rollen zu schaffen, sondern um eine bewusste Haltung und Perspektive innerhalb von Veränderungsvorhaben. Keep Management könne als virtuelle Rolle verstanden werden, die von Change Managern, Teams oder Führungskräften übernommen wird. Entscheidend sei, dem Bewahren systematisch Raum, Struktur und Wertschätzung zu geben. Abschließend beschreibt Dierk Söllner, wie Interessierte tiefer in das Thema einsteigen können. Neben Blogbeiträgen, Podcast-Episoden und Keynotes arbeiten er und Horst Lempart an einem mehrmonatigen Zertifikatslehrgang. Ziel ist es, Keep Management greifbar zu machen, methodisch zu unterlegen und als festen Bestandteil nachhaltiger Organisationsentwicklung zu etablieren.

Kaizen 2 go Episode 383: Moderne Außendienst- und Service-Prozesse

Episodennummer
383
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 383 : Moderne Außendienst- und Service-Prozesse
Erscheinungsdatum
Dauer
34:59 Min
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-383-moderne-aussendienst-und-service-prozesse/
Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Berk Kula über die tiefgreifenden Veränderungen im Außendienst und in Serviceprozessen. Ausgangspunkt ist der Vergleich zwischen dem klassischen Außendienst und den heutigen, stark digitalisierten und systemisch geprägten Anforderungen. Berk Kula beschreibt zunächst das frühere Rollenverständnis im Außendienst. Der klassische Außendienstmitarbeiter war mit Mustern, Katalogen und Auftragsblöcken unterwegs, präsentierte Produkte direkt beim Kunden, nahm Bestellungen auf und kümmerte sich teilweise selbst um Angebote und deren Abwicklung. Technisches Detailwissen über Schrauben, Muttern oder Fittings war entscheidend. Die Verantwortung für die fachliche Empfehlung lag häufig beim Außendienst selbst. Demgegenüber hat sich die Rolle grundlegend gewandelt. Heute arbeitet der Außendienst mit CRM-Systemen, Laptops oder Tablets und ist digital mit dem ERP-System des eigenen Unternehmens verbunden. Statt Papierkatalogen stehen umfassende digitale Informationen zur Verfügung. Gleichzeitig wird der Außendienst durch einen starken Innendienst im Backoffice unterstützt. Die Aufgabe besteht weniger im direkten Verkaufen einzelner Produkte, sondern vielmehr in der Pflege von Kundenbeziehungen und in der Entwicklung ganzheitlicher Lösungen. Berk Kula betont, dass der moderne Außendienst zunehmend als Bindeglied zwischen Kunde, Innendienst und IT fungiert. Gerade im Umfeld von Kanban-Systemen und C-Teile-Management geht es darum, logistische Prozesse zu analysieren, digitale Schnittstellen zwischen ERP-Systemen zu organisieren und Projekte zu begleiten. Themen wie Barcode-Kanban oder RFID-Kanban gehören heute zum Alltag. Der Außendienst muss nicht nur Produkte verstehen, sondern auch Hardware wie Scanner oder Terminals sowie Softwareprozesse erklären können. Ein wesentlicher Unterschied zur Vergangenheit besteht darin, dass die technische Produktempfehlung an Bedeutung verloren hat. Konstruktionen werden heute im Unternehmen des Kunden festgelegt, Stücklisten definiert und über den Einkauf direkt bestellt. Die Verantwortung für die technische Auswahl liegt damit primär beim Kunden. Gefragt sind stattdessen Beratungskompetenz, Prozessverständnis und die Fähigkeit, Kosten- und Logistikoptimierungen aufzuzeigen. Götz Müller greift diesen Punkt auf und hebt hervor, dass Lieferanten dadurch viel tiefer in die Wertschöpfung des Kunden eingebunden sind. Berk Kula beschreibt sein Unternehmen nicht nur als Teilelieferant, sondern zugleich als Logistikpartner und Beratungseinheit. Der Fokus liegt auf Versorgungssicherheit, Reduzierung von Lagerbeständen und effizienter Abwicklung. Besonders deutlich wird der Wandel in der Führungsrolle. Berk Kula schildert, wie sich seine Aufgabe als Verkaufsleiter verändert hat. Während früher das Mitverkaufen im Vordergrund stand, war er in den letzten Jahren stark in die Konzeption und Einführung moderner Kanban-Systeme eingebunden. Gemeinsam mit der IT-Abteilung entwickelte er neue Barcode- und RFID-Konzepte, definierte Anforderungen, wählte externe Programmierpartner aus und organisierte Schulungen für Mitarbeiter, Logistiker und sogar Fahrer. Entscheidend sei dabei nicht die technische Spielerei, sondern die Anwenderfreundlichkeit. Systeme müssten so gestaltet sein, dass sie von Mitarbeitern in Logistik, Einkauf oder Produktion intuitiv bedient werden können. Berk Kula schildert ein Beispiel, in dem eine Mitarbeiterin nach einer Schulung überrascht feststellte, wie einfach das System sei. Genau diese Einfachheit sei der Schlüssel, um Ängste abzubauen und Akzeptanz zu schaffen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Umgang mit Widerständen. Veränderungen erzeugen Unsicherheit, insbesondere wenn Digitalisierung oder Lean-Ansätze mit möglichem Arbeitsplatzabbau assoziiert werden. Berk Kula berichtet offen von Gesprächen mit Mitarbeitern, die entsprechende Sorgen äußerten. Sein Ansatz bestand darin, den Zusammenhang zwischen Kostensenkung, Wettbewerbsfähigkeit und langfristiger Arbeitsplatzsicherheit transparent zu machen. Effizientere Prozesse führten zu stabileren Unternehmen und damit zu sichereren Arbeitsplätzen. Konkrete Ergebnisse untermauern diese Argumentation. Bei einem Kunden konnte durch ein RFID-Kanban-System der Lagerbestand von 150.000 Euro auf 100.000 Euro reduziert werden, also um rund 30 Prozent. Gleichzeitig wurde die Lieferzeit verkürzt und die Versorgungssicherheit erhöht. Solche messbaren Verbesserungen überzeugten Geschäftsführung, Produktionsleitung und operative Mitarbeiter gleichermaßen. Götz Müller schlägt zudem den Bogen zu aktuellen Entwicklungen wie Künstlicher Intelligenz. Statisches Produktwissen lasse sich zunehmend automatisieren. Wer jedoch interdisziplinär denkt, Prozesse versteht und unterschiedliche Disziplinen verbinden kann, mache sich deutlich schwerer ersetzbar. Genau diese Kombination aus Vertriebserfahrung, IT-Verständnis und Prozessdenken sieht Berk Kula als Erfolgsfaktor. Abschließend wird deutlich, dass moderne Außendienst- und Serviceprozesse weit über den Verkauf einzelner Produkte hinausgehen. Sie erfordern systemisches Denken, digitale Kompetenz, Schulungsfähigkeit und Empathie im Umgang mit Veränderungen. Entscheidend ist nicht die Komplexität der Technik, sondern deren Nutzen für Anwender und Unternehmen. Wer diesen Nutzen klar vermitteln und in einfache, praxistaugliche Lösungen übersetzen kann, gestaltet den Außendienst der Zukunft aktiv mit.

Kaizen 2 go – Disambiguation

Kaizen 2 go ist nicht zu verwechseln mit:

Kaizen 2 go ist: Der älteste, umfangreichste und aktivste deutschsprachige Podcast zu Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Seit Januar 2015 von Götz Müller, Lean Management Berater aus Weissach im Tal (Baden-Württemberg), mit über 383 Episoden und regelmäßigem zweiwöchigem Erscheinungsrhythmus.

Häufige Fragen zu Kaizen 2 go

Was ist Kaizen 2 go?

Kaizen 2 go ist ein deutschsprachiger Podcast über Lean Management und Geschäftsprozessoptimierung. Götz Müller führt Interviews mit Experten aus Praxis und Wissenschaft zu Themen wie Wertstromanalyse, KVP, Shopfloor Management, Digitalisierung und Führung.

Wer ist der Moderator?

Götz Müller ist Lean Management Berater und Inhaber von GeeMco – Götz Müller Consulting in Weissach im Tal, Baden-Württemberg. Er berät Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse und ist Autor des Buches „Training Within Industry – Pocket Power" (Hanser Verlag).

Seit wann gibt es den Podcast?

Die erste Episode erschien am 5. Januar 2015. Der Podcast erscheint regelmäßig alle zwei Wochen.

Wie viele Episoden gibt es?

Mit Stand März 2026 umfasst der Podcast 383 Episoden.

Wo kann ich den Podcast abonnieren?

Kaizen 2 go ist verfügbar bei Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music, Audible sowie über den direkten RSS-Feed auf geemco.de.

Welche Themen werden behandelt?

Schwerpunkte sind Lean Management, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Wertstromanalyse, Shopfloor Management, Training Within Industry (TWI), Digitalisierung von Geschäftsprozessen, agile Methoden und Führungsprozesse – angewandt auf Produktion, Dienstleistung, Gesundheitswesen, Bau und viele weitere Branchen.

Kaizen 2 go 384 : Kaizen 2 go 384 : IT-Strategie-Prozesse

Episodennummer
384
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 384 : Kaizen 2 go 384 : IT-Strategie-Prozesse
Erscheinungsdatum
Dauer
40:03 Min
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-384-it-strategieprozesse/
Zusammenfassung
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage. Götz Müller: Heute habe ich Jerg Luetkens bei mir im Podcast-Gespräch. Er beschäftigt sich schon seit vielen Jahren mit der Entwicklung und mit allem, was mit Geschäftsplattformen zu tun hat. Hallo Jerg. Jerg Luetkens: Ja, hallo Götz. Vielen Dank für die Einladung. Götz Müller: Jetzt habe ich schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber vertief das gerne nochmal mit ein paar Sätzen. Jerg Luetkens: Ja, gerne. Plattform ist ja heute in aller Munde und ich habe mit Plattform angefangen, da war das noch nicht so, dass überall Plattformen gesehen worden sind. Ich habe eine große Plattform gebaut, damals für Kodak, für die berühmte Kodak. Da habe ich auch viele schöne Geschichten noch, aber die lassen wir heute, glaube ich, weg. Und da ging es um eine Möglichkeit, digitale Bilder zu entwickeln in Großlaboren. Und dafür habe ich die Plattform gebaut, die am Schluss auch global gelaufen ist, damit irgendwelche Kamerabilder irgendwann auf einem Bild oder auf einer Tasse aufgetaucht sind. Und Plattformen sind ja heutzutage ganz vielfältig. Du kannst Plattformen für alles Mögliche haben. Also diese ganzen Cloud-Plattformen sind ja heute auch ganz wichtig geworden, ob du jetzt Personio nimmst im HR-Bereich oder ein SAP, die ja inzwischen auch in der Cloud sitzt oder andere berühmte Vertreter ist Salesforce. Aber ich habe natürlich jetzt nicht solche riesengroßen Dinger gebaut, sondern eben immer Geschäftsanwendungen, die für eine Firma, für die in einem Anwendungsfall eben digitalisiert wurde und dann in der Cloud als Plattform für die Kunden verfügbar geworden ist. Götz Müller: Jetzt glaube ich eben, ist das nicht so eine Sache, wo irgendjemand morgens aufsteht und sagt, heute fangen wir an, eine Plattform zu bauen. Das heißt, ich glaube, und das ist ja dann auch der Titel unserer Episode, da muss schon viel an Strategie, an IT-Strategie dahinterstecken. Vielleicht zum Einstieg mal die Frage, was ist denn das, was da der Ausgangspunkt ist, um das mal so zu nennen? Jerg Luetkens: Also eine IT-Strategie ist mit Sicherheit immer erst mal etwas, was einer Unternehmensstrategie folgen muss. Also eine IT-Strategie gibt es nicht ohne Unternehmensstrategie, denke ich. Und von daher wäre die einfache, ganz kurze Antwort die Unternehmensstrategie. Und die IT-Strategie muss aber natürlich immer noch zwei Dinge, glaube ich, immer im Fokus haben. Das eine ist, dass die Sicherheit gewährleistet ist für die Bedrohung von außen und auch für das Thema Verfügbarkeit. Also eine IT, die nicht funktioniert oder eine IT, die abgeschossen wird, bringt dem Unternehmen gar nichts. Und eine IT, die nach dem Stromausfall nicht mehr anläuft, hat keinen Wert. Und der zweite Teil, der auch immer mit im Fokus sein muss, glaube ich, da kommen wir sicher später noch ein bisschen dazu, ist das ganze Thema Anwenderzufriedenheit. Also wenn, ob du jetzt externe IT-Systeme baust, die für irgendwelche Kunden irgendwas machen oder ob du interne Systeme hast, die deine Anwender befähigen, ihre Arbeit für das Unternehmen zu machen. Wenn die nicht zufrieden sind, hast du auch immer ein ernsthaftes Problem. Aber ohne Unternehmensstrategie und ohne Ziele eines Unternehmens macht eine IT-Strategie eigentlich überhaupt keinen Sinn. Götz Müller: Jetzt da vielleicht noch ein bisschen nachgebohrt, weil ich da auch manchmal spannende Dinge erlebe, so unter der Überschrift Digitalisierung, Automatisierung und jetzt ganz aktuell ja KI. So nach dem Motto, muss man machen, aber irgendwie fehlt es dann an der Substanz. Das heißt jetzt, um wirklich IT-Strategie zu leben, auf was muss ich achten? Was sind Dinge, die ich halt auch vielleicht falsch machen kann unter diesen Stichworten, die du jetzt gerade genannt hast? Jerg Luetkens: Also ich würde vielleicht nochmal ein bisschen ausführen, ganz kurz das Thema IT in Unternehmen. Also wenn man jetzt ein Startup ist mit drei Leuten, da hast du ja keinerlei Schwierigkeiten, irgendwas zu definieren. Alle gehen in die gleiche Richtung, aber klassischerweise wird eine IT-Strategie in so einem kleinen Umfeld ja gar nicht gemacht. Da gibt es eine Geschäftsidee und dann rennen alle los und das entwickelt sich, muss man sagen. Aber wenn du eine IT-Strategie brauchst du ja eigentlich für Unternehmen und da hast du ja ganz häufig das Problem, dass die IT-Strategie und die Unternehmensstrategie schon oft gar nicht so gut im Sync sind. Und das liegt, glaube ich, ganz oft daran, dass es für die IT immer schwierig ist, sich vernünftig einzubringen und auch vernünftig das umzusetzen, was, ich sage jetzt mal in Anführungsstrichen, alle haben wollen. Und du hast immer so ein Wettrennen zwischen den Wünschen von den Anwendern, dem Wettrennen für die Sicherheit und du hängst in der Regel auch immer der technischen Entwicklung hinterher. Und das ist natürlich auch deshalb so, weil die IT nie ad hoc arbeiten möchte, sondern eigentlich immer gerne richtige Lösungen machen wollen. Also das ist so ein typisches Ingenieursproblem. Die IT möchte eine Lösung machen, die fertig ist und die gut funktioniert und die sicher ist. Das kostet aber meistens viel Zeit und ist auch häufig overengineert. Dazu kommt, dass viele Systeme, die man heute im Einsatz hat, ob das jetzt ein SAP R3 ist oder ob das irgendwelche anderen Systeme sind oder noch viel ältere Systeme oder irgendwelche Personalsysteme, irgendwelche Produktionssysteme, die sind oft sehr schwerfällig, die sind oft nicht modern, die sind oft nicht erst seit ein paar Jahren im Markt und mit modernsten Tools gebaut, sondern die sind häufig einfach auch ganz schwerfällig. Wenn du da was ändern möchtest oder ändern musst, ist es anstrengend und kannst sowieso nicht alles machen, was du brauchst. Und die IT ist ganz oft unterbesetzt und das führt in vielen Unternehmen dazu, dass die IT immer als Neinsager und Verhinderer empfunden wird. Das habe ich in ganz vielen Unternehmen gesehen. Und ich glaube, deshalb ist es einfach umso wichtiger, dass die IT-Strategie diese ganzen Themen auch mit in Betracht zieht. Und nicht nachher wieder die Situation existiert, du hast zwar eine Strategie, aber die Anwender machen lauter Insellösungen, weil sie ihre Probleme nicht gelöst bekommen. Also das ist, glaube ich, in vielen Unternehmen ein krasses Problem, dass die IT versucht, ein funktionierendes Ganzes herzustellen und im Prinzip läuft der Anwender, der Kunde und auch die Probleme, die laufen der IT ständig davon. Götz Müller: Ja, ich würde das ganz gerne noch ein bisschen vertiefen, vielleicht auch unter dem Gedanken oder unter dem Stichwort Kunde, da fallen mir sofort zwei ein, nämlich die innerhalb des Unternehmens und dann die Endkunden des gesamten Unternehmens und eben das verknüpft jetzt, was sind dann die Konsequenzen, wenn es an der Stelle klemmt? Jerg Luetkens: Also ich denke, wenn wir von Strategie sprechen, von IT-Strategie, dann hat das ja auch damit zu tun, dass ich natürlich in der Strategie immer, also wenn ich eine Unternehmensstrategie anschaue, dann definiere ich ja, wo möchte ich in, ich sage jetzt mal, in fünf Jahren stehen, welche Kunden möchte ich haben, welche Produkte möchte ich verkaufen. Welche Claims möchte ich machen, mit was gehe ich an meine Kunden ran, was verspreche ich denen und womit möchte ich mein Geld verdienen. Und wenn ich das jetzt in der heutigen Zeit anschaue, dann glaube ich, gibt es kein Unternehmen, bei dem die IT nicht ein extremer Enabler dafür ist. Ob ich jetzt irgendwas produziere oder ob ich auch nur irgendwas im Fernost einkaufe und wiederverkaufe oder selbst wenn ich jetzt eine Arztpraxis habe und einfach die betreibe. Aber ich habe immer eine IT, die eigentlich der wesentliche Enabler ist für das Geschäft. Und wenn die IT nicht so aufgestellt ist über eine Strategie, eine IT-Strategie, dass sie auch die Ressourcen und die klaren Ziele hat, damit sie das auch umsetzen kann, dann geht es eigentlich schief. Und ganz egal, ob das jetzt dann die internen Leute sind, die super unzufrieden sind und dann unproduktiv werden oder ob die Kunden das merken, und dann, weil sie keine Antworten kriegen oder weil sie in irgendwelchen Prozessen im Unternehmen stecken bleiben. Das sind immer die gleichen Probleme, die daraus dann sicher wachsen. Du kommst einfach nicht mehr voran. Du kannst nicht mehr so schnell agieren. Du kannst nicht so gut produzieren. Du kannst nicht so gut verkaufen, wenn deine IT nicht vernünftig funktioniert. Und du kannst auch nicht wachsen, wenn die Strategie nicht dazu passt. Götz Müller: Okay, jetzt in meinem Strategiebild, um das mal so auszudrücken, wie bei vielen anderen Dingen auch, gibt es einzelne Element und bei dem, was ich darüber weiß, aber da bist du natürlich viel dichter dran, kann man die in verschiedene Kategorien einordnen. Ich verwende aber ganz gerne den Begriff Aspekt, weil der an sich relativ breit ist. Was sind denn so typische Elemente für eine erfolgreiche IT-Strategie? Jerg Luetkens: Also ich denke mal, eine erfolgreiche Strategie hat ja erstmal eine Vision und dann identifizierte Handlungsfelder, in denen du dann Maßnahmen ergreifst, um die Ziele zu erreichen. Und speziell in der IT hast du ja häufig Sachen, die du hintereinander machen musst. Du musst erst dieses eine System in die Lage versetzen, etwas zu tun, damit du das nächste System anschließen kannst und so weiter. Das heißt, da macht man dann häufig eine Roadmap, also sprich eine zeitliche Abfolge, wie die einzelnen Punkte aufgebaut werden sollen. Und es gibt technische Aspekte, es gibt natürlich sehr viel menschliche Aspekte und es gibt politische oder regulatorische Aspekte. Und ich finde, die technischen Aspekte, die Architekturprinzipien, Security, eine Datenstrategie, wie skalierst du und so weiter, sind eigentlich paradoxerweise zwar die Sachen, die du nachher umsetzen musst, aber die eigentlich verfügbar sind, wenn du die richtigen Tools einsetzt. Der menschliche Teil ist nach meiner Erfahrung der Teil, bei dem am meisten immer wieder schief geht, weil du sprichst dich vielleicht nicht ab, du hast vielleicht unterschiedliche Agendas in verschiedenen Abteilungen, du bekommst nicht die richtigen Informationen, um deine Probleme sauber zu beschreiben und kannst die nachher auch nicht entsprechend lösen, weil einfach Informationen fehlen. Ich finde, im menschlichen Aspekt geht potenziell am meisten schief. Und dann hast du diese politisch-regulatorischen Themen, die Governance. Wenn du irgendwelche DSGVOs anschaust oder irgendwelche Grundschutzgeschichten, wenn du potenziell in der Kritis-Umgebung bist, also in der kritischen Infrastruktur, dann hast du gleich einen ganzen Fächer voll Anforderungen, die du umsetzen musst. Und auch das sind eigentlich wieder Sachen, die sind Regeln, die kannst du einfach erfüllen. Und ich komme immer wieder zurück, dass wenn du eine IT-Strategie machst, dann hat das ja oft mit Change zu tun. Also du möchtest etwas verändern, du möchtest etwas besser machen oder etwas Neues machen. Und wenn du die Leute, die Menschen nicht in dem Change-Prozess mitnimmst, dann nützt dir die beste IT-Architektur und Strategie wenig, weil da werden dann einfach die ganzen Probleme auftauchen, die auch dann die Architektur selber oder die Strategie oder auch die Architektur schon beeinflussen können im Negativen, wenn du da nicht aufpasst. Götz Müller: Ja, da kommt mir jetzt gerade der Gedanke in den Sinn. Einerseits gibt es da die internen Kunden, für die die IT eben Funktionen verfügbar macht und dann hoffentlich diese internen Kunden sagen, was sie brauchen. Und dann ist da irgendwas Neues da und so habe ich das bei dir rausgehört und durchaus auch selber, manchmal am Rande zumindest, erlebt, dann gehen die neuen Nutzer so vielleicht geschlossen oder vereinzelt einen Schritt zurück, weil das eben etwas Neues ist. Und ich stimme dir da voll zu, diese menschlich-soziologischen Aspekte und vielleicht auch auf eine gewisse Art und Weise interne politische Aspekte, die es ja auch noch gibt, die spielen da auch eine Rolle. Und da eben vielleicht mal aus einem berufenen Munde, wie gehe ich innerhalb der IT mit Ihrer IT-Strategie mit solchen Dingen erfolgreich um? Jerg Luetkens: Ich glaube, wenn es da eine einfache Antwort gäbe, gäbe es nicht so viele Schwierigkeiten und so viele IT-Projekte, die baden gehen. Wenn du überlegst, dass immer wieder diese magische Zahl von drei Viertel aller IT-Projekte scheitern, hörst, dann liegt das ja in aller Regel genau an dem Bereich der Menschen. Selten ist die Technik für das Scheitern verantwortlich. Und ich glaube, dass das heutzutage eigentlich eine IT-Strategie, die kannst du am Flipchart machen oder auf dem Reißbrett entwerfen. Du kannst auch eine Architektur auf dem Reißbrett entwerfen, wenn du die richtigen Menschen hast, die dazu beitragen können. Und vor allem, das hatte ich ja vorhin schon gesagt, wenn du auch wirklich die Herausforderungen alle kennst. Und je mehr der Mensch eingebunden ist in die Abläufe, umso weniger technisch sind die Sachen teilweise. Sondern dann geht es ja vielleicht darum, dass du einen Prozess so gestaltest, dass eben die Menschen ihn möglichst effizient mit einer möglichst hohen Benutzerfreundlichkeit ausführen können. Wenn du externe Systeme machst, die irgendwelche Workflows nach draußen bringen, dann werden die Workflows nur benutzt, wenn sie wirklich gut funktionieren und wenn die Leute sie verstehen. Ich denke, dass heute jemand, der eine IT-Strategie macht, immer sich ganz intensiv mit der Frage von dem Change und dem Change-Management auseinandersetzen muss. Und das ist aber eigentlich eine Unternehmensaufgabe. Also eigentlich gehört das natürlich auch in die Strategie selbst, aber wenn ich jetzt mal annehme, dass die IT-Strategie ist, dass ich jetzt nicht alles ganz neu mache, sondern dass ich einfach ein neues System einsetzen möchte, was viel moderner ist und was viel mehr Möglichkeiten für die Zukunft bringt, dann hat aber dieses System mit Sicherheit völlig andere Benutzeroberflächen für alle, ob das in der Produktion ist oder in der Verwaltung oder auch für den Kunden. Und dann ist auch das ein Change-Prozess, der häufig unterschätzt wird und der einfach mit in den Rollout einer Strategie unbedingt mit reingenommen werden muss. Bei dem Entstehungsprozess der Strategie ist es, glaube ich, wichtig, dass man wirklich von Management bis Shopfloor, also wirklich bis runter, auch in die Produktion verstehen muss, was man da eigentlich machen möchte. Und dafür kann man eigentlich nicht einfach so am Reißbrett sitzen, sondern muss mit den Menschen reden, um die Probleme zu verstehen und um die Abläufe zu verstehen. Und wenn du das machst, wenn du die Menschen früh genug mit reinnimmst, wenn du bei einem Entwickeln einer Strategie und speziell dann für die einzelnen Lösungen die richtigen Leute mit an den Tisch nimmst, um diese Lösungen zu designen und das später dann umzusetzen, dann glaube ich, dass du eine Chance hast, dass das Ganze erfolgreich wird. Götz Müller: Du hast das Stichwort Roadmap verwendet, da kommt für mich sofort irgendwie dieser zeitliche Ablauf auch ins Spiel und da dann, was man so ausdrücken kann, kann man von verschiedenen Phasen sprechen, die ich vielleicht durchlaufe, wenn ich eine Strategie umsetze? Jerg Luetkens: Auf jeden Fall. Also wenn man jetzt eine Strategie, also die Entwicklung einer Strategie, die ist ja jetzt etwas, was hoffentlich nicht irgendwo ständig passiert, weil eine Strategie machst du, ja, ich sage mal üblicherweise, machst du das alle drei bis fünf Jahre und die Unternehmensstrategie und dann würdest du die IT-Strategie darauf zuschneiden. Und du würdest dann, wenn du so eine Strategie machst, so eine klassische Strategiearbeit, um das zu definieren, dann würdest du natürlich in diese Definition gehen von verschiedenen Handlungsfeldern, würdest du eine Roadmap machen und dann würdest du diese Roadmap natürlich auch monitoren. Und würde dann mit der Zeit und über kontinuierliche Verbesserung auch die strategischen Aspekte davon immer wieder monitoren, das ist ganz wichtig, glaube ich, weil sonst verliert man sich vielleicht im Täglichen wieder. Und das passt eigentlich das Kaizen auch wunderbar dazu. Also ich denke auch, dass selbst während du ein System ausrollst, solltest du kontinuierlich und ständig versuchen, dich zu verbessern. Und wenn du merkst, dass irgendetwas, was du da gebaut hast, was du jetzt gerade ausrollst, nicht perfekt ist, dann sollte man das idealerweise schon von Tag 1 an auch weitertragen können, weiterentwickeln, verbessern können. Das wäre auch wichtig im Bereich einer IT-Strategie, dass dafür die nötigen Ressourcen und Möglichkeiten aufgebaut werden. Wenn du jetzt eine Strategie hast für drei Jahre und da ist nur der Platz, dass du irgendwas ausrollst, was du gemacht hast und da ist kein Platz mehr dafür, das im Täglichen anzupassen und zu optimieren, dann ist das auch keine gute Geschichte. Und am Ende des Tages geht es dann eben in die nächste Strategiephase, wenn eben dieser Zeitraum abgelaufen ist oder wenn eine Anpassung von der Strategie aufgrund von wesentlichen Entwicklungen wieder erforderlich ist. Also wenn jetzt ein Unternehmen eine Strategie macht für vier oder fünf Jahre und dann passiert im Markt irgendwas Unvorhergesehenes und die Unternehmensstrategie wird über den Haufen geworfen, weil irgendeine Disruption erfolgt ist, dann muss die IT-Strategie natürlich auch lauschen und sich da potenziell dranhängen. Götz Müller: Ja, mir kam gerade, ich weiß nicht genau, von wem das genau ist, aber es ist so ein preußischer General, Napoleons Zeit, der mal so einen Spruch gesagt hat, Strategie ist alles, also jetzt sehr frei von mir wiedergeben, alles wunderbar bis zur ersten Feindberührung. Und das ist im Grunde, so ein bisschen habe ich bei dir rausgehört, wenn dann das, was ich da gebaut habe, im Extremfall vielleicht das erste Mal auf einen Kunden trifft oder sich der Markt eben anders entwickelt hat, dann zeigt sich plötzlich, welche Substanz vielleicht die Strategie nicht hatte. Jerg Luetkens: Ja, weißt du, die Strategie ist ja vielleicht sogar die richtige. Nehmen wir mal an, du willst ein neues ERP einführen. Und dann ist eben der erste Schritt, dass du sagst, du führst es erstmal in HR ein oder in irgendeiner anderen Abteilung. Dann ist die Strategie ja, die mag ja richtig sein, aber wenn du dann feststellst beim Rollout, dass die Leute überhaupt nicht mit irgendeinem Modul zurechtkommen, was du da eben jetzt ausrollst, dann muss eben einfach unbedingt der Platz dafür sein und auch die Planung dafür sein, dass du potenziell eben da Anpassungen vornimmst. Und jetzt ist man da ja immer in diesem Spannungsverhältnis, wenn du alles machst, was der User vor dem Bildschirm gerne hätte, dann wirst du ja nie fertig. Das heißt, das ist natürlich immer eine sehr kritische Geschichte, so etwas sauber zu machen. Und ich habe mal einen SAP-Rollout von der Seite mitbekommen. Und das war am Schluss in der Firma ein Projekt, was mehrere Milliarden gekostet hat. Und da sind am Anfang die Benutzer viel zu viel gefragt worden und am Schluss viel zu wenig. Also am Anfang hat man versucht, alles abzubilden, was es da im Konzern gibt. Und das war natürlich ein totaler Wahnsinn. Das geht nicht, weil da hat man dann, ich glaube, 30 verschiedene Länder mit unterschiedlichen Anwendungen versucht, in SAP zu transformieren und da hat man am Anfang versucht, alle mitzunehmen. Und am Ende hat man dann irgendwann gemerkt, wir verlieren Jahr um Jahr und hat dann irgendwann gesagt, jetzt wird nichts mehr gemacht und ist dann aber eben wirklich wie mit der Planierraupe durchgelaufen. Das war auch falsch. Also ich glaube, beide Ansätze waren potenziell falsch und ein guter Mittelweg wäre wahrscheinlich schneller gewesen und hätte auch mehr Zufriedenheit gebracht. Also je größer das Projekt ist, umso schwerer ist es natürlich, ständig irgendwie nachzujustieren. Und wenn du so ein SAP ausrollst, du kannst am SAP auch viel machen, aber da hast du natürlich ein anderes Gewicht, wenn du hier noch Sachen anpassen möchtest, als wenn du jetzt eine andere, einfache, kleinere Geschichte machst oder wenn du eine Maschinensteuerung von einem Mittelständler nimmst und der für dich zur Verfügung steht für einfache Anpassungen innerhalb von ein paar Tagen. Ich meine, das ist bei einem SAP dann nicht mehr möglich, ja. Götz Müller: Kann man irgendwie von, wie soll man es ausdrücken, kann man irgendwie von Warnzeichen sprechen, die einem zeigen, ich komme jetzt wieder auf dieses, keine Ahnung, warum ich es heute mit dem Militärischen habe, auf dieses militärische Beispiel, wenn einem halt die Kugeln um die Ohren fliegen, gibt es etwas Vergleichbares, wenn ich vielleicht zum sprichwörtlichen Schritt zurückgehen müsste und nochmal überlegen, ob ich noch die richtige Strategie habe? Jerg Luetkens: Also ich hatte ja eingangs kurz darüber gesprochen, wie schnell IT in so einer Abwärtsspirale ist von Anwendererwartungen, Geschäftserwartungen, Sicherheitsrisiken, regulatorischen Themen, Altsystemen, Altlasten, die du gar nicht irgendwie bewältigen kannst und das Ganze gepaart mit zu wenig Ressourcen und du das eigentlich gar nicht wirklich in den Griff kriegst. Also ich glaube, eine IT-Strategie muss unbedingt berücksichtigen, schon von Anfang an, dass du wirklich eine vernünftige Ressourcensituation hast und auch ein vernünftiges Erwartungsmanagement. Wenn die Unternehmensleitung möchte, dass du SAP in zwei Monaten einführst, das ist jetzt ein krasses Beispiel, dann wird das echt ein bisschen schwierig. Also die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder müssen gemanagt werden, die müssen auch richtig sein. Du kannst nicht unter krassem Druck alles perfekt machen. Das geht nicht. Das heißt, wenn du jetzt aber mal eine gute Strategie hast und du hast auch eine vernünftige Ressourcensituation und du hast einen Rollout gemacht und du bist jetzt relativ weit im Ganzen, dann denke ich einfach dieses, wie soll man das sagen? Also wenn es im System knirscht, ja, irgendwo, dann sollte man immer hinhören. Und das ist natürlich auch, wie gesagt, nur möglich, wenn du einigermaßen in einer Ressourcensituation bist, die auskömmlich ist. Wenn du selber und deine IT-Leute schon alle unter Wasser sind, jeden Tag mit dem Rollout und mit irgendwelchen, vielleicht noch ein Hackerangriff dazu oder sonst was, dann kannst du nicht mehr aufs Knirschen hören. Du brauchst dafür einfach eine gewisse, größere Ruhe. Aber dieses Knirschen damit meine ich, wenn die Stimmen sich mehren von Unzufriedenheit, von internen Benutzern, von Leuten in der Produktion, wenn du merkst, dass irgendwelche Fehlerraten hochgehen. Also ich glaube, man sollte sich unbedingt, wenn man ein größeres Projekt macht, auch kritische Messpunkte definieren. Jerg Luetkens: Und die meisten kritischen Messpunkte sind meiner Meinung nach wieder, dass man den Menschen zuhört und dass man mit den Menschen redet und sagt, wie läuft es bei euch, ist das alles gut? Du kannst natürlich ein paar Sachen machen, die ganz wichtig sind, die Antwortzeiten von dem System, die Downzeiten von dem System. Also natürlich gibt es technische Messpunkte, die du definieren kannst und dann misst irgendein System, misst eben ständig und du hast einfach so eine Art Tacho für diese Themen. Aber ich glaube auch wieder das Wichtigere, was oft vergessen wird, sind die Messpunkte bei den Benutzern und in der Produktion und bei den Kunden. Dass man einfach von Anfang an weiß, wo horche ich genau hin. Und dieses Knirschen passiert auf jeden Fall. Wenn es nicht gut läuft, dann knirscht es garantiert. Götz Müller: Ja, das finde ich sehr spannend, weil im Grunde genau die gleichen Themen jetzt in meinem Kontext, Geschäftsprozesse optimieren, Go-to-Gemba ist da das Stichwort, geh vor Ort, sprich mit den Menschen und das wäre jetzt vielleicht so ein bisschen auch von meiner Seite aus der Appell an eine Geschäftsführung, die ja letztendlich als Auftraggeber für die IT in der Umsetzung einer IT-Strategie ist, halt auch wirklich mal in die Produktion oder eben, wenn es jetzt eher was ganz IT-lastiges ist, in die Büros geht und mit den Menschen dort spricht. Und dann aber nicht hinterher, wenn die sich dann vielleicht ein bisschen beklagen, nicht hinterher dann zum IT-Leiter und dem die Ohren langziehen, sondern halt erkennen: Okay, wir müssen gemeinsam da etwas verändern. Jerg Luetkens: Also ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen. Natürlich, das sollte ja eigentlich ein CEO oder ein Inhaber oder ein Geschäftsführer immer machen, dass er auch durch die Produktion läuft und guckt und sich sein Gesicht zeigt. Aber ich finde auch, dass die IT das machen sollte. Dass du einen eigenen direkten Eindruck bekommst, dass du auch mit den wichtigsten Menschen im Unternehmen ganz bewusst ein Beziehungsmanagement machst, dass du mit dem Kundendienstleiter einen guten Kontakt hast. Also du kannst das nicht delegieren an die Geschäftsführung, glaube ich, sondern das musst du wirklich selber leisten. Und idealerweise auch nicht nur der IT-Leiter oder der CTO oder CIO oder wie sie alle heißen, sondern idealerweise auch, vielleicht auch eher auf der informellen Ebene, dass auch die Mitarbeiter eine gewisse Berührung haben. Das geht natürlich in vielen Fällen nicht. Wenn du irgendwo ein Bürogebäude hast und dann sind deine drei Werke an anderen Stellen, dann geht das ja ohne Reisen nicht. Aber auch diese Reisen sind, glaube ich, wichtig, dass man sich mal anschaut, was mache ich denn da eigentlich? Dass man in der IT versteht, wie der Prozess tatsächlich läuft, dass man mal ein Produkt am Band begleitet und guckt, was da alles passiert. Die Daten, die man sonst immer im Rechenzentrum sieht, dass man die mal wirklich im Leben sieht. Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Teil, der viel zu wenig gemacht wird. Götz Müller: Jetzt würde ich ganz gerne ein Thema Ich hatte vorhin ja schon ganz kurz das Stichwort mit drin, weil ich glaube, man kommt aktuell ja im Grunde nicht dran vorbei. Stichwort KI. Spielt die KI, das ist vielleicht eine eher rhetorische Frage, spielt die KI innerhalb der IT-Strategie eine Rolle und wenn ja, was ich jetzt fast vermute, welche Rolle? Jerg Luetkens: Das ist eine spannende Frage, weil die eigentlich so viele Facetten hat, dass man da wahrscheinlich zwei Podcasts alleine über die Frage machen könnte. Ich versuche das mal aus meiner Sicht ganz kurz zu beantworten. Also ich finde, die KI, die ist gerade ein furchtbarer Hype und das ist so ein Allheilmittel und alle glauben mit der KI, dass man muss jetzt alles mit KI machen und so weiter. Die KI hat ja bestimmte Grenzen und die KI ist heute, wenn man sich es mal genauer anschaut, wie KI funktioniert, dann muss man auch aufpassen, dass man sie nicht überschätzt. Aber sie ist natürlich in allen Bereichen ein Tool, was erheblich beitragen kann zur Geschwindigkeit, zur Performance, zur Qualität. Aber das muss man, glaube ich, sehr vorsichtig machen, also sehr, sehr bewusst machen und immer wissen, was kann die KI wirklich und was kann sie nicht. Also wer schon mal ein Dokument gemacht hat mit der KI, der wird vielleicht auch erstaunt sein, was die KI sich schon ausdenkt. Du gibst ihr eine relativ klare Anweisung und dann kommen da plötzlich Sachen rein, die du eigentlich so gar nicht wolltest oder die du auch gar nicht angefragt hattest. Und das ist wichtig, dass man das immer im Kopf hat, wenn man KI einsetzen möchte, dass sie auch ihre Grenzen hat. Aber die Frage war ja, wie verändert die KI das Ganze? Und ich glaube, dass die KI in den Händen von den Menschen einmal die Geschwindigkeit verändert von vielem. Die Verfügbarkeit auch von Lösungsansätzen. Du kannst ja heute als völliger Nichtprogrammierer, kannst du dich hinsetzen und kannst die KI fragen, irgendeine kleine Sache vorschlagen. Also du hast Lösungsansätze quasi at your fingertip und du hast ein großes Datenschutzthema, in mehrfacher Hinsicht. Das eine ist, dass du ja gar nicht genau weißt, was mit den Daten, die du da in die KI hineinsteckst, in dem du sie nutzt, was mit denen genau passiert. Damit muss man sich intensivauseinandersetzen. Und du hast auch eine Abhängigkeit. Wir hatten jetzt ein paar Mal die letzten Wochen Outages von AWS. Und wenn die KI mal nicht läuft, ich meine dann, ja, wenn dann deine Produktion stillstehen würde, wäre das zum Beispiel nicht gut, ja. Aber dieses Thema, dass plötzlich alle Menschen zu Experten werden, dadurch, dass sie ChatGPT eine Frage stellen und das klingt ja immer, als wäre das die unumstößliche Wahrheit, die Chat dann sagt, erzählt dir jemand dann sofort, oh, das ist eine wunderbare Frage, das hast du total cool erkannt und das ist die tolle Antwort. Und ich glaube, dass das natürlich auch neue Erwartungen weckt, auch an die IT in einem Unternehmen. Und ich glaube, dass die IT dadurch noch viel stärker als früher mit Anforderungen und auch Lösungsansätzen von den Benutzern konfrontiert wird. Gleichzeitig hörst du in der Presse ständig, dass du ja jetzt programmieren kannst, ohne dass du programmierst mit Low-Code oder No-Code, dass du im Prinzip nur noch so ein Vibe-Coding machen musst. Du sagst in dem Mikrofon, was du gerne hättest und schwupps, ist die Applikation gebaut. Das sind die Dinge, die sich jetzt so langsam in die Köpfe setzen, und das wird garantiert noch viel stärker als bisher dazu führen, dass die Anforderung oder die Idee, was die IT alles leisten kann und sollte, das steigt immer mehr an. Und deswegen wird das, glaube ich, die IT und die IT-Strategie immer stärker, immer anspruchsvoller machen. Und das Kritische wird werden, dass du Kurs hältst und dich nicht von deinen strategischen Zielen ablenken lässt und gleichzeitig aber den Nutzen für Mitarbeiter und die Organisation, weil auch die Geschäftsführer sind ja nur Menschen, die haben dann auch diese ganze Wahrnehmung, dass IT doch inzwischen einfach nur noch at the fingertip funktioniert, ja. Und dass dadurch eine Erwartung an Umsetzungsgeschwindigkeit entsteht, die atemberaubend ist. Und ich glaube schon, dass auch ein Teil, ein strategisches Ziel einer IT-Organisation muss, glaube ich, auch sein, Problemlösung und Nutzen für die Benutzer, dass man die zeitnah herstellt. Und dass man eben sich nicht mehr damit zufriedengibt, auch als IT-Organisation, dass ein SAP eben ein SAP ist und dass das halt ein Riesendampfer ist. Wenn die Nutzer irgendetwas brauchen, dann muss man sich damit auseinandersetzen und Lösungen finden, wie man schnelle Antworten liefern kann, die nachher nicht irgendwie von der Seite so drangedengelt sind, dass du irgendwann so ein Kartenhaus hast. Und das halte ich schon für die größte Herausforderung, die die KI so mit sich bringt. Aber die Erwartungen der Menschen wird deutlich steigen. Götz Müller: Jetzt so ein bisschen mit Blick auf die Uhr. Zum Abschluss stelle ich immer ganz gerne eine Frage in die Richtung, wenn jetzt der typische oder ein, wenn es auch nur einer ist, ein Zuhörer zugehört hat und sagt, ja, ich merke jetzt gerade, da müsste ich was tun. Und vielleicht ist er ein Geschäftsführer. Was ist da deine Empfehlung, wie man mit dem Thema auch schon pragmatisch umgeht? Speziell, wenn wir uns jetzt vielleicht Richtung Mittelstand, jetzt die ganz großen Konzerne uns anschauen. Wie starte ich mit einem Thema, wenn ich erkannt habe, okay, da bin ich vielleicht noch nicht perfekt aufgestellt? Jerg Luetkens: Also ganz wichtig ist, dass man sich mal versucht, ganz ehrlich zu machen. Die erste Frage wäre ja, vielleicht liegt es auf der Hand, gibt es überhaupt eine Strategie? Und wenn es eine Strategie gibt, dann ist die zweite Frage, also läuft das alles perfekt? Aber wenn es perfekt läuft, dann wird ja jetzt keiner ins Nachdenken kommen. Dann ist die Frage, wo scheitert die Strategie aktuell? Also an welcher Stelle? Und dann ist die Frage, wenn irgendwas nicht funktioniert mit der Strategie, Dann ist die Frage, hängt das mit der IT zusammen oder braucht die Strategie die IT, um diese Maßnahme oder diese Vision umzusetzen? Und dann muss man sich unbedingt zusammensetzen direkt mit der IT und muss sich zusammen überlegen, wo stehen wir mit der IT an diesen Punkten, wo es jetzt gerade klemmt und wo tut es wirklich weh? Und da denke ich, dass das häufig sinnvoll ist, wenn man das, oder sinnvoll sein kann, dass da eine Moderation da ist, weil man ganz schnell kommt, man ja immer wieder in diese operativen Geschichten, ja, aber ich konnte auch nichts machen, Mensch, da war doch noch das und das. Du kannst dir vorstellen, das kennst du ja auch aus deinen Themen, gell? Und dann muss man sich, glaube ich, sehr ehrlich machen. Also wenn ich jetzt als Geschäftsführer das höre, dann muss ich mir überlegen, sind denn meine Erwartungen, die ich habe an die Strategie und spezifisch an die IT, sind denn dafür auch die Ressourcen wirklich da? Oder habe ich da einen IT-Leiter, der alles machen soll und dann noch einen Typ, der dann den Support macht und der soll aber gleichzeitig noch eine Digitalisierungsstrategie machen und noch ein neues Tool einführen und noch dies und das und jenes machen und nebenher dafür sorgen, dass alles sicher ist, dann passt das vielleicht nicht. Man sollte sich einfach nochmal überlegen, passen meine Erwartungen aus der Geschäftsführung und aus der Strategie, passt das zu den Ressourcen, die ich dem Ganzen zugestehe? Und dann ist sicherlich eine nächste ganz wichtige Frage, dass ich, wenn ich dann sehe, da gibt es Defizite, da muss man sich da auch ehrlich machen und die Defizite intern und auch bei den Dienstleistern ehrlich anschauen. Und da ist natürlich, das ist in heutigen Unternehmen ja oft schwierig, weil Ehrlichkeit wird ja selten belohnt, habe ich so das Gefühl. Also du hast einfach, man muss dann eben auch einfach sagen, Mensch, wir haben aber nicht die richtigen Leute. Oder der Hans Müller, der macht einen tollen Support mit am Telefon, aber der kann halt einfach nicht irgendwelche Dinge entwickeln. Ich habe vielleicht die falschen Leute oder ich habe zu wenig Leute. Und ich glaube, es ist ganz wichtig, dass man einfach sich das ehrlich macht an den ganzen Themen und die Defizite auch ehrlich benennt, auch wenn man ein IT-Leiter ist und dafür sagt, es fehlt das Fachwissen oder der Dienstleister, der bringt es eben nicht so. Und da muss man sich überlegen… Und da was adjustieren muss. Und das Letzte ist, dass man, das ist als ITler mein Plädoyer an alle, realistische Ziele und Fokus. Die IT soll immer alles lösen und alle Probleme auf einmal lösen. Und natürlich, weil sie alle da sind, diese Probleme. Aber wenn ich wirklich strategische Themen habe, dann muss ich denen auch die Ressourcen geben. Dann muss ich in der Lage sein, wenn ich ERP-Umstellung mache, muss ich zum Beispiel die Daten vorbereiten als Beispiel. Es ist häufig ein Thema, was viel mehr Zeit braucht. Dann brauche ich jemanden im Unternehmen, der wirklich da ist und der nicht, wenn es gerade mal passt oder wenn gerade mal Zeit ist oder die Rezeptionsdame, wenn sie gerade mal keinen hat, der da reinkommt, denn das funktioniert nicht. Es müssen einfach immer die Ressourcen passen zu den Erwartungen. Und es müssen realistische Ziele gesetzt werden. Und wenn ich die richtigen Ressourcen habe, dann kann ich auch ambitionierte Ziele schaffen. Und wenn ich sparen muss, dann geht es nicht schnell in der Regel. Du kennst ja wahrscheinlich dieses Dreieck mit gut, schnell und billig. Das funktioniert hier genauso. Du kriegst was schnell hin. Aber wenn es dann billig sein, schnell und billig, dann ist es ganz sicher nicht gut. Und wenn es gut und schnell sein muss, dann ist es ganz sicher nicht billig. Also das funktioniert hier ganz genauso. Und das ist, glaube ich, das sich ehrlich machen und die eigenen Erwartungen gegen das, was ich dahin investieren möchte, einfach nochmal ehrlich abklopfen. Das ist, glaube ich, das Wichtigste. Götz Müller: Ich glaube ein Stück weit, und das ist sicher eine der, wenn nicht vielleicht sogar die größte Herausforderung, ehrlich sich selbst gegenüber zu sein. Vielleicht eben auch Anteile, die man selber in das Spiel eingebracht hat, wo man vielleicht selber die Ursache des Problems ist, mit die Ursache des Problems. Jerg Luetkens: Absolut. Und absolut als Geschäftsführer, weil du zu viel erwartest. Als IT-Leiter, weil du vielleicht gar nicht das nötige Know-how hast oder weil du vielleicht die falschen Leute hast oder weil du vielleicht selber auch vielleicht falsche Prioritäten gesetzt hast. Jeder macht Fehler und das ist total in Ordnung. Und wenn man mit Fehlern vernünftig umgeht, dann ist das auch eher ein Positiver als Negativ. Ich habe Unternehmen erlebt, da hat niemand mehr Entscheidungen getroffen. Wirklich niemand, in keiner Hierarchiestufe mehr Entscheidungen getroffen, weil der Chef so ein Kontrollei war und weil der Chef so unendlich sich in alles eingemischt hat und nichts war gut genug, dass am Schluss keiner mehr Entscheidungen getroffen hat und alle nur noch das gemacht haben, was der Chef machen wollte. Und der hat dann gesagt, die sind ja alle viel zu blöd zum Arbeiten. Also das funktioniert nicht. Du musst Fehler machen dürfen und nur dann kannst du sie ja auch zugeben und nur dann kannst du sie ja auch diskutieren und lernen. Das ist wie im Sport. Stell dir vor, du würdest Sport machen und keiner dürfte darüber reden, dass du falsch abgegeben hast im Fußball oder im Handball. Das wird sofort besprochen, es wird sofort überlegt, was machen wir, wie kriegen wir das besser hin, wie kriegen wir das hin, dass der Ball besser läuft und so weiter. Das ist im Sport völlig normal. Im Büro ist mein Eindruck immer, das wird immer alles versteckt und man redet nicht drüber. Götz Müller: Ja, Jerg, ich fand das eine spannende Episode. Da war in meiner Vorbereitung, jetzt im Rückblick, war mehr drin, als ich mir hätte vorstellen können. Und deshalb danke ich dir auf jeden Fall für deine Zeit. Jerg Luetkens: Ganz lieben Dank und ich hoffe, ich habe es einigermaßen zusammenhängend geschafft, die Sachen auch aus meinem Kopf dann in die Sprache zu bringen. Manchmal verzettelt man sich ja auch so, aber es hat mir auch viel Spaß gemacht und ich werde auf jeden Fall gerne auch daran denken. Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jerg Luetkens zum Thema IT-Strategieprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 384. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken. Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Kaizen 2 go 385 : Kaizen 2 go 385 : Selbststeuerungsprozess

Episodennummer
385
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 385 : Kaizen 2 go 385 : Selbststeuerungsprozess
Erscheinungsdatum
Dauer
32:53 Min
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-385-selbststeuerungsprozess/
Zusammenfassung
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage. Götz Müller: Heute habe ich Jürgen Lauber bei mir im Podcast-Gespräch. Er sagt von sich selber, er hat die Transformation, sage ich jetzt mal, vom Industrie-CEO zum Influencer gemacht. Hallo Jürgen. Jürgen Lauber: Hallo. Hallo Götz. Schön, dass du mich hast heute. Götz Müller: Jetzt musst du vielleicht diese Vorstellung noch ein bisschen erläutern, was dahintersteckt. Jürgen Lauber: Ja, also gut, ich bin 64 Jahre, Elektroingenieur und habe über 30 Jahre in internationalen Industrieunternehmen gearbeitet und durfte 15 Jahre sogar Unternehmen an der Spitze führen. Und ja, deswegen war ich halt eben Industrie-CEO, wie du mich angekündigt hast. Und der maßgebliche Erfolg im Job, in meinem Beruf war, dass ich die Selbststeuerung meiner Mitarbeiter systematisch verbessert habe. Das war irgendwie, damit hatte ich Erfolg, das war besonders. Und das konnte ich auch gut. Und damit habe ich mich vor 10 Jahren selbstständig gemacht und habe einen Selbstmanagement-Start-up, habe die 2easy AG gegründet und habe 2021 ein Selbststeuerungsbuch gemacht. Und das ist ja das, wovon wir heute sprechen zusammen. Götz Müller: Genau, und da einfach die Frage nochmal für die Zuhörer auch zur Klärung. Was verstehst du unter Selbststeuerungsprozess? Jürgen Lauber: Ja, also ein Prozess, es sollte auf jeden Fall etwas Definiertes, eine nachvollziehbare Vorgehensweise sein, um der Fremdsteuerung, um Ablenkung, um Verzettelung entgegenzuwirken. Also ein Prozess ist, kurz gesagt, sich systematisch weniger durch Zufall, von Launen, seiner Intuition oder irgendwie seinem Anschein leiden zu lassen. Das ist eigentlich das, was ich verstehe. Und eigentlich geht es darum, sein Denken und Handeln zielführender zu machen. Und jedes Prozess hat er sein Ziel. Das grundlegende Ziel ist, dass mir es heute und in Zukunft gut geht. Ganz einfach. Götz Müller: Jetzt kann man natürlich sagen, selbst ist jeder. Selbst ist jeder. Jürgen Lauber: Sich selbst der Nächste, ist sich jeder. Götz Müller: Auch das. Und natürlich, da hat man vielleicht aber doch nochmal zur Sicherheit nachgefragt, für wen ist der Prozess relevant? Also wer oder eben auch was wird gesteuert bei diesem Selbst? Jürgen Lauber: Also Selbststeuerung ist eigentlich für jeden relevant, der Handlungsspielräume hat und gleichzeitig wenig operative Führung erfährt. Und das sind im Normalfall primär Menschen, die vor Bildschirmen sitzen und also mental, also geistige Arbeit leisten. Denen fehlt in ihrer Wertschöpfung die visuelle Steuerung, die festen Strukturen, die klare Ordnung, die Übersicht und die Einfachheit, die eigentlich eine gute Arbeitsumgebung in der Fertigung ausmacht. Und weil sie die eben vor dem Bildschirm nicht haben, müssen sie selber dafür sorgen, okay? Ja. Und die Frage, was ich denn da steuere, ich steuere mich ja nicht selbst, also körperlich steuere ich mich nicht, ich sitze ja weiterhin vor dem Bildschirm oder am Schreibtisch. Was ich steuere beim Selbststeuerungsprozess, das ist, dass ich systematisch meine Aufmerksamkeit, meine Wahrnehmung, meine Erinnerung und sogar meine Gefühlslage wohltue und steuere. Das ist eigentlich der Trick dabei. Also das, was mich ausmacht, aber körperlich bleibe ich da, wo ich bin. Also nicht eine körperliche Selbststeuerung. Götz Müller: Ja, mir kommt jetzt sofort der Gedanke durch, du hast das Stichwort genannt, Wertstrom, Produktion, das kann ich ja von außen beobachten. Das jetzt mit dem Selbst ist, glaube ich, nicht so ganz einfach. Da ist mir irgendwann mal dieser Spruch begegnet, wer im Marmeladeglas sitzt, kann das Etikett nicht lesen. Und deshalb an der Stelle die Frage, wie erkenne ich, wenn ich in diesem, bleiben wir wirklich bei dem Marmeladeglas, wenn ich da drinsitze, wie erkenne ich jetzt da drin, dass da irgendwas nicht funktioniert an meiner Selbststeuerung? Jürgen Lauber: Also eigentlich erkenne ich es am Ergebnis. Der Selbststeuerungsprozess geht ja darum, dass es mir heute und in Zukunft beruflich gut geht. Und das möchte ich sichern gegen alle Widrigkeiten und gegen alle Hindernisse, die sich da eben im normalen Alltag ergeben. Und deswegen ist die grundsätzliche Frage, wie fühle ich mich? Wie politisch bin ich? Oder wie sehen, erleben mich die anderen Menschen? Wenn ich gestresst bin, dann ist mein Selbststeuerungsprozess nicht gut. Dann vergesse ich alles, dann werde ich vergesslich. Wenn ich unsicher bin, dann ist mein Selbststeuerungsprozess auch nicht gut, weil dann bin ich irgendwie so mental blockiert. Da fällt mir auch nichts mehr ein. Und das sind solche Dinge, auch wenn ich in einem Marmeladeglas sitze, weiß ich, wie ich mich fühle. Ich hoffe, das ist eine gute Marmelade. Götz Müller:: Gut, das waren jetzt die Punkte, wo ich erkenne, wenn es nicht gut funktioniert. Jetzt kann man natürlich ähnlich wie vielleicht Gesundheit im weiten Sinne sagen, Gesundheit ist nicht die Abwesenheit von Krankheit. Kann man das auf den Selbststeuerungsprozess auch übertragen? Also kann ich auch definieren, wie ein guter Selbststeuerungsprozess aussieht? Jürgen Lauber: Ja, da sollte ich unabhängig von dem, was eben passiert, was um mich rumläuft, sollte ich souverän wirken, eben nicht launisch und nicht hektisch. Weil das bringt nichts. Das ist nicht zielführend. Wenn ich mich gut steuern kann, also wenn ich meine Erinnerung gut steuern kann, meine Wahrnehmung, dann bin ich zuverlässig. Vergesse ich weniger, vergesse ich nichts, nichts Wesentliches. Bin ich fähig, mich um andere zu kümmern, also anderen zu helfen oder bin ich selbst hilfsbedürftiger? Wenn es gut läuft, soll ich sogar fähig sein, anderen zu helfen. Dann ist mein Selbststeuerungsprozess gut, weil das ist ja wieder etwas, was mich als Mitarbeiter, Kollege wertvoller macht und das wiederum sichert meine berufliche Zukunft. Götz Müller: Ja, gut, da ging jetzt mir gerade noch durch den Kopf, wenn ich jetzt von anderen angesprochen werde, im Sinne von, gehst zum Jürgen, der kann dir immer helfen, dann kann das ja durchaus aber auch gewisse Fremdsteuerungsaspekte haben. Und ich glaube, ein guter Selbststeuerungsprozess, zumindest ist das mein Verständnis, korrigiere mich da gerne, beinhaltet auch eben, dass ich nicht fremdgesteuert bin, weil ich selber die Steuerung über mich habe. Jürgen Lauber: Ich habe auch nicht gesagt, dass du den anderen immer helfen musst, sondern ich habe gesagt: Hast du die Fähigkeit, dich um andere zu kümmern? Kannst du das oder kannst du das nicht? Also bist du einer, der helfen kann oder bist du einer, der Hilfe braucht? Und das macht schon den Prozess. Ist der Prozess gut, bist du fähig, auch wenn du das willst, wenn du das als zielführend achtest, anderen zu helfen, zu unterstützen, ist deine Selbststeuerung defizitär, dann bist du eigentlich immer der, der Hilfe von anderen braucht. Götz Müller: Aber sich eben auch nicht, so höre ich so ein bisschen raus, sich eben auch nicht im Extremfall zum Sklaven von anderen macht. Jürgen Lauber: Nein, nein, Sklaven sowieso nicht. Sklave mache ich ja nicht, weil da würde ich mich ja nicht gut fühlen. Aber der ganze Prozess ist ja darauf ausgelegt, dass ich mich jeden Tag gut fühle. Dass ich mich jede Woche gut fühle. Also sklavisch, also wenn ich mich jetzt gut als Sklave fühle, es gibt ja dann auch so irgendwelche Praktiken, die haben es gerne als Sklave, dann kann er sich auch als Sklave fühlen. Aber der Normalbürger will sich gut fühlen, anerkannt fühlen und er will auch nicht ausgepumpt am Feierabend ankommen. Also solange jemand helfen kann, ohne sich auszupumpen, ohne sich zu übernehmen, ist das sinnvoll, in puncto Selbststeuerung das auch zu tun, aber es ist eben dann den Alarmknopf oder diese Regelung zu haben, wenn man merkt, oh, jetzt werde ich ausgenutzt, zum Beispiel. Das bringt mir nichts mehr. Götz Müller: Ja, im Extremfall, wenn man eine gute Selbstwahrnehmung hat, würde ich mal vermuten, dass man das eben auch wahrnimmt und sich dann nicht mehr gut fühlt. Jürgen Lauber: Man steuert ja auch die Wahrnehmung, was nehme ich denn mit in die Zukunft, was fällt mir denn eigentlich auf. Also das muss ich ja auch steuern. Zum Beispiel bei Vorgesetzten ist immer wichtig, hinzuschauen und wahrzunehmen, was die Mitarbeiter eigentlich machen. Also auch positiv. Und zwar zeitnah und jeden Tag eigentlich. Das gibt ein ganz anderes Bild, als wenn man einfach nur dann zum Jahresgespräch mal hinschaut und sich dann mal wieder erinnert. Also da ist die Wahrnehmung auch zu steuern und dann natürlich auch festzuhalten, was einem aufgefallen ist. Das kommt ja aus dem japanischen Kaizen, wo man als Vorgesetzter gezwungen wird, in die Produktion reinzustehen und einfach mal drei Stunden zuzuschauen. Plötzlich sieht man Dinge, die einem sonst nicht auffallen, wenn man gerade einfach durchläuft und den Mitarbeitern zunickt. Götz Müller: Ja, oder sich es halt nur erzählen lässt. Jürgen Lauber:: Oder, ja, noch schlimmer. Das ist ja, wenn man nicht mal Gemba macht. Das gibt es ja gar nicht, oder? Götz Müller: Gut, jetzt hast du schon eine dritte Person, könnte man es nennen, genannt, nämlich den Vorgesetzten. Jetzt gibt es ja noch weitere. Und vielleicht in dem Zusammenhang eben dann, wen kann man sich da grundsätzlich vorstellen? Und welche Auswirkungen hat es aber im positiven, aber natürlich vor allen Dingen auch im negativen Sinne, wenn halt die Selbststeuerung irgendwie hakt. Jürgen Lauber: Wenn es gut funktioniert, bin ich derjenige, der souverän ist, auch wenn es klemmt, der nicht launisch ist oder nicht hektisch ist. Weil all das bringt bei gedanklicher Arbeit, bei jeder Arbeit nur Nachteile. Also hektisch zu sein oder launisch, das ist toxisch. Das ist negativ. Also wenn es gut funktioniert, komme ich rüber als jemand, der souverän ist, der einfach irgendwo auch gut drauf ist. Ich bin zuverlässig, ich komme zuverlässig rüber, ich bin eben nicht vergesslich, gar das Gegenteil, total vergesslich, muss immer erinnert werden, ich bin vorbereitet oder nicht vorbereitet, wenn meine Selbststeuerung funktioniert, gehe ich irgendwo zu vorbereitet in ein Meeting rein und lasse mir irgendwas einfallen ad hoc im Meeting, weil ich eben nicht vorbereitet bin. Und das merkt man einfach. Für mich ist, wenn jemand reingeht in ein Meeting, ohne sich vorzubereiten, der will das ja nicht. Das ist einfach nur ein Defizit, sondern in der Fähigkeit, sich selbst zu steuern. Kein Mensch will das eigentlich. Das ist einfach eine Schwäche, die jemand momentan hat. Götz Müller: Ja, was mir da bezüglich launisch zum Beispiel dann als Stichwort einfällt, so Elemente wie psychologische Sicherheit. Wenn ich jetzt halt Vorgesetzter bin und ich bin launisch, dann glaube ich, werden sich meine Mitarbeiter unter diesen Aspekten halt schwertun und dann habe ich natürlich wieder eine Rückkopplung auf meine eigenen Arbeitsergebnisse. Jürgen Lauber: Grundsätzlich, es darf nicht sein. Ein Vorgesetzter darf nicht launisch sein. Das ist, das will er ja auch nicht. Okay, also kein Vorgesetzter will launisch sein. Und wenn er dann trotzdem launisch ist, hat er einfach sich nicht im Griff, weil seine, seine gefühlsmäßige Selbststörung funktioniert nicht. Und das kann man alles beheben. Das ist nicht, das ist nicht menschenabhängig, sondern das ist situativ abhängig. Der hat sich einfach aktuell nicht im Griff oder hat generell eine Verhaltenspräferenz, die toxisch ist, auch das ist wiederum ein Defizit in der Selbststeuerung, das man beheben kann. Nichts ist angeboren. Keiner will toxisch rüberkommen, keiner will launisch rüberkommen. Wenn er's trotzdem ist Götz Müller: Ja, wobei bei dem Aspekt toxisch, und ich bin kein Psychologe, deshalb, ich bin auch Elektroingenieur, aber manchmal sind die Ingenieure dann, was das Gucken hinter Kulissen angeht, auch nicht schlecht. Vielleicht kommt mir jetzt der Begriff Narzissmus in den Sinn, wo ja toxisch für mich eben als Laie eine relativ große Verwandtschaft da ist und da, wenn ich es richtig weiß, sagt man ja schon, dass das Richtung krankhaft geht, also nicht, nicht so völlig von innen heraus beeinflussbar. Jürgen Lauber: Also Götz, in meinem ganzen Arbeitsleben habe ich noch nie jemanden getroffen und ich habe in Amerika gearbeitet, Italien gearbeitet, ich habe in Deutschland gearbeitet, in Schweiz, der das sein wollte. Und ich habe noch niemanden getroffen, der es ist. Ich habe viele getroffen, die andere so bezeichnet haben. Aber realistisch habe ich ein absolut positives Bild von allen Menschen, mit denen ich gearbeitet habe. Jeder möchte Anerkennung haben. Jeder möchte Wertschätzung erfahren. Keiner ist freiwillig toxisch. Also es gibt da vielleicht ein paar Kranke, aber ich habe es in meinem ganzen Berufsleben, ich bin 64, noch nicht getroffen. Es ist eine gute Erklärung. Ich bin ja kein Psychologe. Ich bin Elektroingenieur, ich bin Prozessmesstechniker, ich habe Regelkreise aufgebaut, also meine ganze Systematik läuft auf Regelkreise. Ich regle jeden Tag, ich regle jede Woche, ich habe drei überlagerte Regelkreise und damit kriege ich eigentlich das Arbeitsleben geregelt als Elektroingenieur. Ich habe einen ganz anderen Zugang zu dem Thema, wie ein Psychologe, natürlich ein Psychologe will psychologische Probleme herbeisinnen, fällt mir nicht ein. Ich regle Probleme und die Regelstrecke ist eben, wie sie ist. Okay. Also insofern habe ich das einfach auch meinen Mitarbeitern, eben meinen Lesern oder meinen Mentees so vermittelt und das funktioniert bei jedem, egal welche psychologische Grundkonfiguration der hat. Götz Müller: Ja, das ist aber, dieses Stichwort Regelkreis finde ich ganz spannend, weil da haben wir ja eben auch diese, man könnte jetzt sagen, also doch das Rauschen, der englische Begriff Noise ein, also die äußeren Einflüsse, die eben diesen Regelprozess, diesen Steuerungsprozess, Klammer auf, erst durch die Rückkopplung wird ja aus der Steuerung eine Regelung, wie ich irgendwann mal, fällt mir gerade ein, vor dem letzten Jahrtausend im Studium gelernt habe. Was sind denn jetzt die konkrete Nachfrage, was sind denn jetzt typische Herausforderungen, die auf diesen Selbststeuerungsprozess eben einwirken? Jürgen Lauber: Also grundsätzlich geht es darum, dass man den Schwächen und Eigenheiten des menschlichen Denkens entgegenwirken muss. Okay, das ist ganz grundlegend. Das hat sich eben am Ende so ergeben beim Entwicklungsprozess dieses Selbststeuerungsprozesses. Und zwar geht es darum, dass wir einfach evolutionsbiologisch, weil es uns überlebenstüchtig machte, extrem leicht ablenkbar und erregbar sind. Das ist genau die Eigenschaft von uns Menschen, die Smartphone-Apps ausnutzen, die uns immer wieder praktisch durcheinanderbringen. Aber genau das ist für die Arbeitswelt, speziell wenn ich Denkarbeit mache, schlecht. Und deswegen müssen wir da entgegenwirken. Und deswegen ist dieser Selbststeuerungsprozess, so wie ich ihn dokumentiert habe, im Buch beschrieben, der sorgt dafür, dass du immer ein wohltuendes Ziel vor dem Auge hast, jederzeit. Und wenn du ein Ziel vor dem geistigen Auge hast, kann man dich ganz schwer ablenken. Das ist zum Beispiel etwas, was in diesem Prozess gemacht wird, sicherstellt, dass du immer ein Ziel auf Augen hast. Ein weiteres Ding, was auch typisch menschlich ist, wir haben evolutionsbiologisch einen Vorteil, denkfaul zu sein. Warum? Weil Denken kostet extrem viel Energie in unserem Gehirn und deswegen sagt unser Kopf, komm, lass bleiben, fang an, geh gleich an den Bildschirm, arbeite gleich los etc. Weil eben planen zum Beispiel, reflektieren, abwägen, das kostet extrem viel Energie. Früher gab es das nicht, als wir noch irgendwo in der Wüste waren oder auf der Steppe. Und darum sagte dein Kopf, mach gleich, geh los und dann, deswegen ist es viel besser, wenn man einfach sich auf Anschein verlässt, auf die Intuition, aber das ist schlecht natürlich bei der Arbeit. Wenn man sich auf Anschein und Intuition verlässt und deswegen bringt dich der Prozess, der Kern des Prozesses ist, dass du einfach Selbststeuerungszeit nimmst. Du brauchst einfach Selbststeuerungszeit und es sollte mehr als fünf Minuten sein und es sollte am Morgen sein und es eben nicht zwischendurch ad hoc mal zwischendrin zu machen, sondern sich bewusst für seine Selbststeuerung einige Minuten Zeit zu nehmen. Das ist schon revolutionär. Und das macht schon einen riesigen Unterschied, weil die meisten Menschen machen das irgendwo so nebenbei, irgendwie wenn es in den Kratzer in den Sinn kommt. Meistens sogar noch abends, wenn der mentale Speicher total leer ist. Und das größte Problem eigentlich, das ist, dass wir, als Menschen hat es nie einen Vorteil gebracht, angenehme Dinge zu speichern in unserer Erinnerung oder Positives, Fortschritte. Das ist gar nicht wichtig gewesen. Das hat weder Überlebens- noch Fortpflanzungsfortschritte gebracht. Aber was wir extrem stark wahrnehmen, sind Negatives und wir speichern es auch extrem lang. Und darum haben wir in unseren normalen Erinnerungen eine totale Negativ-Dominanz. Und dieses falsches Erinnern hat übrigens, da hat sogar ein Psychologe, der Daniel Kahnemann, hat für dieses Erforschen den Wirtschaftsnobelpreis bekommen. Der hat nämlich nachgewiesen, dass Menschen dazu neigen, schlechte Entscheidungen zu treffen, weil sie sich gar nicht beziehungsweise falsch erinnern. Und die einfachste Entscheidung zum Beispiel, die wir uns jeden Tag zigmal treffen, ist, was mache ich als nächstes, und die kann schon wieder total falsch sein. Und deswegen braucht man im Prozess, muss man eigentlich die Leute dazu bringen, dass sie mehr notieren, dass sie notieren, dass sie strukturieren, dass sie visualisieren und dass sie das, was sie dann notiert haben, auch rekapitulieren. Und das möglichst eben mit der Hand, weil mit der Hand geht das direkt in den Kopf. Also das ist eben nicht irgendwie im Rechner irgendwo, wenn es noch blinkt, etc., abgelenkt gleich. Und das ist also diese Erinnerung, sich richtig zu erinnern, damit man überhaupt zu einem guten Plan für die Zukunft kommen kann. Das ist essentiell und das ist eben dieses Reviewen. Du hast ja gesagt, dieses Regeln. Ich muss schauen, was war. Und dann schließt den Regelkreis und daraus, was war, kann ich überhaupt ableiten, was sein soll. Und dieses Reviewen und Planen, das nenne ich im Buch smoffen, das ist das persönliche Review smoffen. Das ist eigentlich der Kern dieses Selbststeuerungsprozesses. Ganz simpel eigentlich, aber es machen die wenigsten. Götz Müller: Gut, jetzt höre ich da definitiv raus, oder du hast so ausgedrückt, Zeit nehmen, und jetzt in dem klassischen Produktionsprozess haben wir dann, ich würde sagen, durchaus ein vergleichbares Dilemma, so ein bisschen ganz extrem ausgedrückt, ich habe keine Zeit, kennen wir ja alle den Spruch wahrscheinlich, die Säge zu schärfen, ich muss Bäume fällen. Also sprich Säge schärfen und da gibt es ja das noch auf die Spitze getrieben, ich glaube, von Abraham Lincoln, der gesagt hat, wenn ich eine Stunde Zeit hätte, um Bäume zu fällen, würde ich 50 Minuten die Säge schärfen. Und ich glaube eben, das lässt sich eins zu eins auf das Thema Selbststeuerungsprozess übertragen. Jetzt aber vielleicht ein bisschen hinterfragt, weil zumindest ist es mir das ein oder andere Mal begegnet, so ein bisschen eine abfällige Sicht auf das Thema Selbstoptimierung, weil im Grunde optimiere ich mich ja ein Stück weit selber. Wie stehst du dazu? Beziehungsweise was würdest du jemandem antworten, der sagt, diese ganze Selbstoptimierung, das ist doch Jürgen Lauber: Ich optimiere nicht mich, ich optimiere mein Gefühl, wie es mir geht. Das ist etwas ganz anderes. Also es geht nicht darum, dass ich hübsch aussehe, dass ich, was weiß ich, ich reich bin oder was weiß ich. Das Wort Optimierung würde ich in dem Fall nie, also ich benutze das auch in meinem Buch nie. Das ist toxisch, wie du siehst. Das ist Selbstoptimierung. Das ist so oberflächlich. Wenn ich optimiere was, dann ist es mein Ansehen bei meiner Umgebung, bei meinen Mitmenschen. Also das ist eine gute Optimierung. So könntest du es machen. Wenn die mich positiv sehen, wenn die mich positiv erleben, ist meine Selbststeuerung gut. Dann habe ich mich im Griff. Dann kann ich mit meiner Umgebung und allen Widrigkeiten umgehen. Aber Selbstoptimierung, da würde ich auch sagen, ist Schrott. Der Begriff ist schon übel. Entschuldigung. Götz Müller: Vielleicht ein bisschen auf die Spitze getrieben, vielleicht ist es aber auch gar nicht möglich. Was könnte passieren, wenn ich es eben vielleicht ein Stück weit fehlgeleitet übertreibe? Jürgen Lauber: Selbststeuerung ist ja eine Art Navigation durch den Arbeitsalltag. Arbeitsalltag, Arbeitsleben. Deswegen heißt ja mein Buch aus Navigationshandbuch durch Arbeitsalltag und Arbeitsleben. Und wenn ich jetzt als Kapitän es mit der Navigation übertreiben würde, habe ich eigentlich im schlimmsten Fall Zeit vergeudet. Eigentlich kann ja nichts passieren. Also ich kann, was weiß ich, bei Windstille, wenn kein Wind ist, kann ich eine Stunde Navigation betreiben, aber es passiert ja eh nichts. Aber es kann eigentlich nichts groß schief gehen, weil ich mache ja etwas Sinnvolles, Navigieren. Und genauso ist es bei der Selbststeuerung auch. Die Selbststeuerung braucht, so wie ich dir das geschildert habe, mit diesem Review und Preview täglich, wöchentlich und dann kann man es auch quartalsweise machen, vierteljährlich. Die braucht, je nach Jobziel und Großwetterlage, also wie die Situation ist, brauche ich pro Woche 40 bis 60 Minuten dafür. Das ist das Normale. Das heißt also pro Arbeitstag im Schnitt 10 Minuten. Würde ich jetzt 20 reinstecke, kommt nicht mehr wesentlich mehr dabei raus. Aber es kommt auch nichts anderes raus. Es kommt auch nichts Toxisches raus, etwas Gefährliches oder sowas. Ich beginne vielleicht zu grübeln und diese Grübelzeit hätte ich mir sparen können. Also ich werde vielleicht bei der Planung und Review ineffizienter, das ist richtig. Aber eigentlich kann nichts Schlimmes passieren. Das Einzige, wo ich dann wirklich sage, wo ich als Coach dann öfters mal auch, was das sich zwei, dreimal im Jahr zugezogen wird, wenn es um langfristige strategische Ziele geht, die ich verfolge, persönliche Ziele, da kann ich mich schon als Mensch verrennen. Und da ist es nicht schlecht, wenn du vielleicht irgendeinen Vertrauten, irgendeinen Mentor hast, mit dem du das mal besprechen kannst, der dich hinterfragen kann. Also man kann sich schon mit langfristigen Zielen, mit strategischen Zielen kann man sich schon verrennen. Ist mir auch schon passiert. Ich habe leider Gottes auch niemand mehr, der über mir steht, der mich hinterfragt. Aber das, wenn ich es auf Ebene Tag und Woche mache, dass ich mich am Wochenende gut fühle, dass ich mich am Feierabend gut fühle, kann nichts passieren. Wenn ich mich schlecht fühle, habe ich etwas falsch gemacht. Das merke ich sofort. Jürgen Lauber: Ja, also wie gesagt, es geht so, wie ich das im Buch beschreibe, relativ schnell. Es ist wie so ein Netflix-Film, wenn man sieht, wie viel Zeit wir in unsere Smartphone reinstarren oder irgendwie Streaming anschauen, ist das 40 bis 60 Minuten pro Woche für seine Steuerung über Tage, Wochen und Quartale hinweg. Das ist nicht viel. Und dafür bin ich dann wesentlich effizienter, zuverlässiger und besser in die restliche Zeit. Das ist also nicht so wie der Abraham Lincoln 50 Minuten für die Säge braucht. Das ist eigentlich die 10 Minuten oder 5 bis 10 Minuten. Das sind kein Kaffee, dafür hat man eine Zigarette geraucht etc. Länger darf es nicht brauchen, weil ansonsten macht man es auch nicht. Also keiner nimmt morgens sich 20 Minuten, sei 30. Das ist nicht drin im normalen Leben. Hat man noch Kinder, was weiß ich. Das muss ruckzuck gehen. Fünf bis zehn Minuten muss da ausreichen. Götz Müller: Okay. Jetzt hattest du eingangs auch das kurze Stichwort Kaizen genannt. Das ist jetzt Eulen nach Athen tragen oder in den Podcast, der letzten Endes ja auch den Titel hat. Hier jetzt nachgefragt, um auch so ein bisschen vielleicht eben den Bogen zum klassischen Lean zu schlagen. Welche Rolle spielt dieses kontinuierliche Verbessern auf einer, ja, ich würde sagen, eben auf einer Meta-Ebene des Prozesses, des Selbststeuerungsprozesses, weil ich glaube, jetzt könnten sich durchaus da Wechselwirkungen zu klassischem Lean in der Einrichtung ergeben, aber umgekehrt halt vielleicht jemand, der im Lean total zu Hause ist, jetzt bei der Selbststeuerung vielleicht noch das eine oder andere Defizit hat, erkennt plötzlich: Ach guck mal, wenn ich das, was ich sowieso schon mache, auf mich selber anwende, wird es ja nicht schlechter. Jürgen Lauber: Also beim Kaizen geht es ja darum, Muda zu eliminieren. Und Muda ist ja eigentlich das alles, was Wertschöpfung behindert, beziehungsweise nichts mehr beiträgt. Und bei Denkarbeit vor Bildschirmen, ist Muda Vergesslichkeit, Unsicherheit, Stress, Fehleinschätzungen, Fehlentscheidungen, häufige Taskwechsel, häufiges Eindenken und Umdenken. Und was ich tue bei diesem Smoffen-Prozess, bei diesem Review und Preview, das ich periodisch mache, vor jedem Arbeitstag, vor jeder Arbeitswoche, ich versuche das systematisch zu vermeiden. Ich räume auf im Kopf und schaffe Ordnung sowie Übersicht, auf einen Blick einen Tag auf einen Blick, eine Woche auf einen Blick, alles auf einen Blick und das ist das, was ich eigentlich im Kaizen auch habe oder im Lean auch sage, ich muss es sehen, ich muss visuell gesteuert sein. Was du jetzt mit dem klassischen Lean meinst, kann ich schlecht dazu etwas sagen, denn ich selbst habe in Japan das Kaizen erlernt. Ich habe dann anschließend das mit der Hilfe von japanischen Kaizen-Mentoren, -Gurus in einem Schweizer Industrieunternehmen umgesetzt und das ist praktisch meine Erfahrungsbasis. Und aufgrund dieser Erfahrungen, die wir dann gemacht haben mit diesem japanischen Kaizen, haben wir dann das Ganze, den Grundgedanken dieses Kaizen von der Fertigungsarbeit, der Produktionsfläche, einfach übertragen auf die Denkarbeit an Schreibtischen. Und was daraus entstanden ist, habe ich dann anschließend in meinem Buch dokumentiert. Also der Kern dessen, die Idee ist eigentlich das, was ich aus dem japanischen Kaizen kenne. Ob das jetzt eins zu eins mit dem eher amerikanischen Lean ist, kann ich nicht so sagen, weil ich ganz einfach meine Mudamilch eben mit Japanern eingezogen habe und nicht mit Amerikanern. Deswegen bin ich halt eben anders. Aber ich denke, das ist das allerselbe. Es hat nur einen anderen Titel. Es wird nur anders gesehen. Die kontinuierliche Verbesserung mache ich jeden Tag. Ich schaue jeden Tag und jede Woche, frage ich mich, habe ich gestern das Bestmögliche aus dem Tag gemacht? Das ist im Prozess mit drin. Und eine bessere Verbesserung gibt es ja nicht, als sich jeden Tag und jede Woche zu hinterfragen, ob ich gestern das Bestmögliche aus meinem Tag, aus meinen Ressourcen gemacht habe. Götz Müller: Bei dem, was du erzählt hast, ging mir gerade auf einer ganz methodischen Ebene so eine Art mentales 5S durch den Kopf. Also durchaus eben auch erkennen, was belastet mich unnötig, was gehört da eigentlich nicht hin, und wenn es nur dieses kleine Teil ist, das man in der Hand und in der Hosentasche haben kann, also sprich Smartphone, und was bedeutet das aber eben für meinen Geist? Das höre ich da zumindest raus. Jürgen Lauber: Im Prinzip ist es 5S für den Kopf. Kannst du das auch sagen? Also, wie gesagt, ich bin nicht in dieser Welt so zu Hause, weil ich habe es eben aufgrund dessen, mein Eigentümer hat mich da mal gezwungen, nach Japan zu gehen. So kam ich dann da drauf. Sonst hätte ich es auch nicht gemacht. Und deswegen hatte ich mich mit dem, auf der Sichtweise des japanischen Kaizen beschäftigt und nicht aus dem amerikanischen her, aus dem, was da eben dokumentiert ist. Götz Müller: Gut, jetzt so ein bisschen zum Abschluss mit einem Blick auf die Uhr. Den Selbststeuerungsprozess haben wir jetzt ziemlich diskutiert, aber ich bin mir andererseits auch sicher, wir haben es nur angerissen. Du hast an der einen oder anderen Stelle auch ein Buch erwähnt von dir, das du geschrieben hast. Ich vermute mal, dass man da ein bisschen mehr drüber nachlesen kann. Jürgen Lauber: Ja, also für mich ist, ich bin ja, du hast ja gesagt, ich bin vom CEO zum Influencer geworden. Ich möchte eigentlich möglichst viele Menschen beeinflussen, dass ihr Selbststeuerungsprozess im Sinne ihres Wohlergehens besser wird und deswegen, ich kann das ja nicht immer nur eins zu eins machen, deswegen habe ich ein Buch dazu geschrieben, das dann 2021 praktisch veröffentlicht wurde. Und das auch inzwischen sehr, sehr viele, also sehr, sehr begeisternde Rezensionen hat von den Lesern. Und damit das möglichst breit geht, gebe ich es auch digital ab. Und das ist praktisch die Anleitung zu diesem 5S, wie du sagst, dieses mentale 5S. Wie funktioniert denn das? Welche Denkmuster brauche ich? Was sind die Ziele dazu? Wie mache ich denn das methodisch? Wie mache ich denn einen Review von gestern, einen strukturierten Review? Wie strukturiere ich den? Wie lenke ich denn eigentlich meine Aufmerksamkeit? Es ist ja alles schön und gut zu hören, aber wie geht es denn? Und dass das alles irgendwo dann dokumentiert ist, dass ich den Prozess auch leben kann, habe ich eben das im Buch festgehalten. Es sind 360 Seiten, muss man alles lesen. Das ist so ein Navigationbuch, nimmt man wesentliche Teile raus, nimmt man ein, zwei der Bausteine raus, hat man sofort eine Wirkung. Und es wirkt sofort, das ist ja auch das, was Kaizen ausmacht, dass man nicht lange darüber redet, sondern sofort irgendwas macht und sofort eine positive Wirkung spürt. Und ja, das Buch, deine Hörer, die es interessiert, wenn sie mir eine E-Mail schicken, gebe ich ihnen das gerne auch kostenlos ab als PDF. Wie gesagt, das lässt sich immer bei Amazon kaufen, kostet 70 Euro und wie gesagt, das wird gut verkauft. Ich verkaufe da pro Monat 50 bis 100 Bücher, läuft also supergut. Die Nachfrage ist groß, aber ich lebe ja nicht davon. Ich habe, Gott sei Dank, als CEO genug Geld verdient. Und deswegen bin ich froh, wenn es gelesen wird, wenn es ankommt, wenn es wirkt. Im Sinne vom Wohlergehen von Menschen und damit auch den Mitmenschen und Umgebung, Partner, Familie, Kollegen. Das wirkt einfach cool. Win-win. Es verliert ja keiner was. Götz Müller: Okay. Ja, prima. Das wird sicher den einen oder anderen Zuhörer motivieren, motivieren, dich anzuschreiben. Ich werde in die Notizen zur Episode, werde ich die Kontaktdaten, Möglichkeiten, dich zu kontaktieren, mit reinnehmen. Götz Müller: Jürgen, an der Stelle, ich danke dir für den Einblick in ein, glaube ich, schon wichtiges Thema, in den Blick von außen auf das eigene Marmeladeglas, um mal bei der Metapher noch mal zu bleiben. Ja, ich danke dir für deine Zeit. Jürgen Lauber: Also, herzlichen Dank, dass ich dabei sein durfte heute. Tschüss, Götz. Ciao. Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jürgen Lauber zum Thema Selbststeuerungsprozess. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 385. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken. Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Kaizen 2 go 386 : Kaizen 2 go 386 : Cyber-Security

Episodennummer
386
Vollständiger Titel
Kaizen 2 go 386 : Kaizen 2 go 386 : Cyber-Security
Erscheinungsdatum
Dauer
47:42 Min
Podcast
Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast
Moderator
Götz Müller
Episoden-URL
https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-386-cyber-security/
Zusammenfassung
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage. Götz Müller: Heute habe ich Merita und Christoph Fischer bei mir im Podcast-Gespräch. Sie sind Produkt-Security-Experten. Hallo zusammen. Götz Müller: Jetzt habe ich schon ein kurzes Stichwort zu euch gesagt, aber weil jetzt wahrscheinlich nicht jeder Zuhörer so absolut da zu Hause ist, vielleicht vertieft ihr das noch ein bisschen. Merita Fischer: Ja, ich bin Merita. Zusammen mit dem Christoph haben wir Secure Blueprint ins Leben gerufen. Gemeinsam haben wir über 20 Jahre Produkt-Security-Erfahrung. Wir kennen aber auch die andere Seite von der Produktentwicklung. Wir sind auch Produktentwickler von Software-Produkten. Das heißt, wir kennen die Seite von, ja, wir wollen die Produkte sicher machen, aber auch die andere Seite von, ja, wir wollen auch, dass das Produkt quasi besser wird, dass wir viele Features implementieren und natürlich kommt da, so wir müssen abwägen, ob die Features oder Security, wie die zusammenpassen. Unser Ziel ist, die Welt ein Stück sicherer zu machen. Deswegen haben wir auch Secure Blueprints gegründet. Und unsere Mission mit Secure Blueprints ist, Produktsicherheit für jeden zugänglich zu machen und das in die Breite zu tragen. Ich habe Erfahrung im Security-Testing-Bereich mit Schwerpunkt Automation, aber kenne auch die Seite von Infrastruktursicherheit bzw. Cloud AWS Security. Da bin ich auch Experte in dem Field. Christoph Fischer: Genau, ich bin der Fischer, Christoph, seit 2012 im Produkt-Security-Umfeld tätig. Ich würde mich selbst als Security-Experte bezeichnen. Dort habe ich sehr viel, auch wie die Merita, in der Testecke verbracht. Aber es sind auch andere Themen wie Secure Coding oder Risikoanalysen, Vulnerability Management, einfach immer wieder Tagesgeschäft gewesen, beziehungsweise sind es noch immer. Und ein paar Jahre nach dem Start meiner Produkt-Security-Karriere bin ich dann auch Produktmanager von einem Software-Produkt im Security-Umfeld geworden. Und wie die Merita das eben schon kurz erklärt hat, da sind wir immer wieder in dem Spannungsfeld zwischen Security und Produktentwicklung gestanden, wo es auch mal darum gegangen ist, Kosten abzuschätzen von Security und einfach zu merken, was ist denn jetzt auch wichtiger für Nutzer. Ist es jetzt die Security, die jetzt quasi versucht, das Problem sehr stark zu lösen, aber das Produkt sehr kompliziert zu machen, oder einfach ein Feature, was man nicht implementieren kann, weil das der Security entgegensteht? Genau, das wäre jetzt zu mir. Götz Müller: Jetzt haben wir uns ja auf das Thema, oder ich habe das in Anführungszeichen vorgegeben, Cyber Security. Was sind denn so Rahmenbedingungen, vielleicht um eben für die Zuhörer so ein bisschen das Feld auch aufzuspannen? Christoph Fischer: Ja, genau. Zuallererst würde ich gerne das Security-Thema, also Cyber-Security-Thema ein bisschen untergliedern. Die meisten Leute kennen wahrscheinlich IT-Security. Da hat man irgendwie mit Computern, Servern und irgendwie so IT-Infrastruktur zu tun. Es gibt aber noch weitere Felder. Das eine wäre zum Beispiel die OT-Security, also Operational Technology Security. Da geht es dann eher darum, in einer Fabrik einen Prozess abzuarbeiten. Also zum Beispiel die Fertigung von einem Auto oder was auch zur OT-Security gehört, sind dann Gebäudeautomatisierungen, Brandmelder, Systeme und solche Dinge. Und das dritte Feld, was ich gerne quasi erwähnen möchte, ist die Produkt-Security. Und da geht es eben darum, wie man ein Produkt sicher gestaltet. Warum gibt es jetzt diese drei Bereiche oder warum unterscheide ich die drei Bereiche gern? Einfach deswegen, weil die Zielsetzung dieser Security-Felder ein bisschen unterschiedlich ist. Wenn man jetzt wieder die IT hernimmt, die kümmern sich sehr stark darum, dass die Server sicher sind, dass die Office-PCs sicher sind und die wollen vor allem dort auch Datensicherheit erreichen. Also dass nicht irgendwie Daten von einem Computer gestohlen werden oder irgendwie ein Server gehackt wird und dann eine falsche Webseite präsentiert wird oder solche Sachen. In der OT-Security ist das Hauptschutzziel wiederum anderes. Da geht es um Betrieb, um Ausfallsicherheit. Eine Fabrik, die steht, kostet richtig Geld. Eine Brandmeldeanlage, die nicht läuft, kann im schlimmsten Fall Leben gefährden. Und da sieht man schon, das ist vielleicht von den Anforderungen an das System zwischen IT und OT durchaus schon einmal was anderes. Und jetzt zum Dritten, zur Produkt-Security. Das unterscheidet sich wiederum daran, dass da ganz stark Anforderungsmanagement betrieben wird. Also zum Beispiel kommen die Anforderungen von Kunden mit, ja, ich erwarte vielleicht, dass meine IP-Kamera sicher ist, sodass mir nicht der Nachbar zuschaut, was ich im Wohnzimmer treibe. Und da gibt es eben neben den Kundenanforderungen jetzt immer mehr regulatorische Anforderungen. Also Staaten wie die USA, China, Vereinigtes Königreich, aber jetzt eben auch die EU haben immer mehr Regulatoren jetzt rausgebracht, um mehr Sicherheit in die Produktentwicklung beziehungsweise in die Produkte selbst hineinzubringen. Und da ja eigentlich das momentan umfangreichste Framework ist der Cyber Resilience Act der EU. Da kann es sogar bis dahin gehen, wenn man nicht compliant zu diesem Cyber Resilience Act sein wird, der ab Dezember 2027 dann voll aktiv ist, dann kann es sogar bedeuten, dass man das Produkt nicht mehr am EU-Markt verkaufen kann. Und das wiederum ist natürlich für viele Hersteller durchaus ein wichtiges Thema. Götz Müller: Mir geht jetzt gerade so ein ziemlich schräger Vergleich durch den Sinn. Es gibt Verkehrsregeln und eine der Verkehrsregeln ist, fahre halt nicht bei Rot über die Ampel. Das ist jetzt, glaube ich, ziemlich einfach definiert und dem Einzelnen, der halt im Auto sitzt, ist auch ziemlich klar, was er tun muss. Da könnte ich mir jetzt vorstellen, ich bin da im Grunde blutiger Laie, was den Cyber Resilience Act angeht, ist das halt nicht so eindeutig, was ich tun oder was ich lassen muss. Christoph Fischer: Ja, also grundsätzlich gibt es da schon im Act, also dieser Act ist 81 Seiten lang, zumindest in der englischen Variante. Und da steht schon relativ genau beschrieben, was alles zu tun und zu lassen ist. Aber wenn man das sich mal dann tatsächlich durchliest, ist es dann mit den Formulierungen dann wiederum nicht so einfach. Und dann wird aus, fahre nicht bei Rot über eine Ampel, dann gibt es da doch immer wieder Unklarheiten, in die man sich reinarbeiten muss und verstehen muss, wie das Ganze gemeint ist. Götz Müller: Ja, vielleicht das noch ein bisschen vertieft. Natürlich, ich vermute mal, dass würde den Rahmen völlig sprengen, so ein bisschen, was passiert, wenn ich mich nicht dranhalte? Beziehungsweise eben, ja, vielleicht damit kombiniert auch, was wird denn da gefordert? Sofern wir das, wie gesagt, für uns Laien, und da zähle ich jetzt mal die meisten Zuhörer auch noch dazu, um was muss man sich denn, kann man es greifbar machen? Um was muss man sich denn kümmern? Christoph Fischer: Ja, genau. Also grundsätzlich: Warum sollten wir uns darum kümmern? Ich habe es schon erwähnt, wenn man eben auf dem EU-Markt verkaufen möchte und sein Produkt nicht compliant zum Cyber Resilience Act macht, dann kann das durchaus sein, dass einfach der Verkaufsstopp eintritt. Man darf das Produkt nicht rauslegen, man erhält nicht das sogenannte CE-Kennzeichen, oder vergibt es sich nicht selbst und damit ist einfach ein großer Markt nicht adressierbar. Wie kann man jetzt feststellen, ob man vom Cyber Resilience Act betroffen ist? Also grundsätzlich vorweg, es ist nicht irgendwie an eine Firmengröße gekoppelt, also es trifft auch KMUs. Es hat aber andere Regeln. Also eine der Regeln ist, es muss ein Produkt mit digitalen Elementen sein. Also es muss in irgendeiner Art und Weise Software beinhalten. Egal, ob das jetzt eine Firmware ist oder irgendwie ein Softwareprogramm selbst oder sonst irgendein Maschinencode, der jetzt irgendetwas Programmiertes ist. Dann das zweite Kriterium wäre natürlich, man möchte es auf den EU-Markt verkaufen. Möchte man es nicht auf den EU-Markt verkaufen, dann muss ich auch nichts mit Cyber-Resilience- Act-compliant machen. Hingegen möchte mein Produkt vielleicht jemand auf den EU-Markt importieren und es ist nicht CA-compliant, dann muss sich tatsächlich auch der Importeur darum kümmern, dass diese CA-compliance existiert. Es gibt noch weitere Kriterien, eins davon ist die Verbindungen, also wenn diese Produkte irgendwie kommunizieren, also sei es zum Beispiel über Netzwerke, Bluetooth, Wi-Fi, irgendwelche Steckverbindungen, zum Beispiel USB-Anschlüsse, Kabel, USB-Sticks oder auch einfach nur über Datei-Uploads. Wenn so eine Verbindung existiert, dann muss einfach auch der Act befolgt werden, sofern das Ganze einen kommerziellen Hintergrund hat. Also bin ich zum Beispiel ein Open-Source-Contributor, hoste mein Projekt auf GitHub und stelle das gemeinnützig der Allgemeinheit zur Verfügung, dann gibt es da Sonderregelungen, wo man rausfällt. Aber wenn ich eine Firma bin, die ein Produkt jetzt entweder mit einem Preis oder auch gratis anbietet, dann trifft einen dieser Act. Und ja, im Prinzip gibt es da noch Ausnahmen, aber auf die, glaube ich, muss ich jetzt nicht im Detail eingehen, vielleicht sowas wie andere Regulatorien, die treffen für Automobil, Luftfahrt oder Medizin zu. Und ja, vielleicht erzählt uns die Merita, was der Cyber Resilience Act jetzt dann tatsächlich alles fordert. Merita Fischer: Um den Cyber Resilience Act einfach zu erklären, nehmen wir gerne so ein, wir nennen das CRA-Haus. Das heißt, dass das Ziel von der ganzen Sache ist, konform mit dem CRA zu sein. Für den Hersteller heißt das, für sein Produkt das CE-Kennzeichen zu erlangen. Dafür benötigt eine Konfirmitätserklärung, die unter bestimmten Voraussetzungen selbst von dem Hersteller gemacht werden kann oder durch eine unabhängige Partei und das bildet das Dach von unserem CRA-Haus. Ein Haus ohne Wände ist kein Haus und die Wände von unserem CRA-Haus bilden die Produkt-Security-Anforderungen, die der Cyber Resilience Act mitbringt und auch die Anforderungen an Dokumentation. Darunter fallen Kunden, aber auch technische Dokumentation. Und damit unser Haus nicht so wackelig ist, benötigt es ein Fundament. Und das ist in dem CRA-Haus die Risikoanalyse. Das heißt, die Risikoanalyse bildet die Basis für den ganzen Cyber Resilience Act und auch für Risikoentscheidungen. Sie dient aber auch als Steuerinstrument, um Security-Maßnahmen, Kosten, Entwicklungsaufwände, aber auch User-Experience in Balance zu halten. Der Cyber Resilience Act bringt viele Security-Anforderungen mit sich. Darunter fallen zum Beispiel Software-Updates. Wenn man das im Sinne von unserem CRA-Haus denkt, dann heißt es, dass unser Haus Risse bekommen kann, aber das hindert uns nicht, sie wieder zu schließen. Das heißt, wir schließen diese Risse in Form von Updates, so Aktualisierungen. Ein anderes Beispiel von Security-Anforderungen ist sichere Konfiguration. Im Hausaspekt ist das ja so, wir wollen, dass unsere Tür verschlossen ist, wenn wir zum Beispiel nicht da sind oder so. Der Cyber Resilience Act verlangt auch den Vulnerability-Handling-Prozess. Darunter kann man sich das so vorstellen, dass es eine eingreifende Truppe aus Feuerwehr und Polizei gibt und die greifen nur ein, wenn das Produkt angegriffen oder auch Schwäche aufweist. Das Interessante ist, dass auch dieses Vulnerability Handling Team auf die Risikoanalyse, das heißt die Basis von der ganzen Sache zugreift, wenn diese Cases gehandelt werden müssen. Ein weiteres Beispiel von Security-Anforderungen ist zum Beispiel Datenvertraulichkeit. Wenn wir das im Sinne von dem Haus denken, dann nutzen wir Vorhänge, damit wir in unserem Haus drinnen ja unsere Privatsphäre haben und der Nachbar zum Beispiel uns beim Duschen nicht sieht. Und das ist auch so bei dem Produkt. Das heißt, wir müssen auch feststellen, dass Datenvertraulichkeit da ist. Götz Müller: Ja, das finde ich jetzt sehr spannend mit dem Haus, weil ich finde es eine gute Metapher und im Lean-Kontext haben wir etwas Vergleichbares. Dort nennt sich das typischerweise TPS-, Toyota-Production-System-Haus und es sind genau die gleichen Elemente, also metaphorisch gesprochen, wobei ich jetzt bei euch rausgehört habe gerade, allein dieser Gedanke mit den Gardinen, so etwas Vergleichbares ist mir im Lean-Kontext jetzt noch nicht begegnet. In dieser Benennung, da muss ich wirklich mal im Anschluss drüber nachdenken. Jetzt vielleicht nochmal einen Schritt zurück. Ihr hattet das Stichwort an ein paar Stellen genannt, Entwicklung, Entwicklungsprozess. Und wenn wir das jetzt auf das Haus abbilden, baue ich ja das Haus, im Sinne von auch ein Produkt, was diesem Haus genügt. Was muss ich da vielleicht auch zusätzlich tun, was man in der Vergangenheit, vor dem Cyber Resilience Act gar nicht drüber nachgedacht hat? Wenn wir jetzt mal, ich meine Software schreibt man schon seit ein paar Jahrzehnten, aber über viele Dinge, wenn ich mal so an meine eigene Geschichte zurückdenke, vor 20 Jahren hat man über viele Dinge gar nicht nachgedacht. Christoph Fischer: Ja, genau. Also wir kennen es auch aus unserer eigenen Historie. Früher als Studenten haben wir vielleicht auch noch Code geschrieben, der Security-Aspekte jetzt nicht so sehr befolgt haben. Aber wenn man jetzt davon ausgeht, wie würde man jetzt Security in so ein Entwicklungsteam oder in so ein Entwicklungsprojekt zur Produktentwicklung reinbringen, und das geht auch immer wieder Hand in Hand mit dem, was im Cyber Resilience Act steht. Also das sind durchaus auch sehr sinnvolle Themen, die da drin sind, würde man zum Beispiel versuchen, einen Secure Development Prozess zu etablieren, das wird wahrscheinlich auch erst schrittweise gehen. Für diese Secure-Development-Prozesse, da gibt es jetzt auch, sage ich mal, fertige Frameworks, zum Beispiel der Standard IEC 62443, hier die 4-1, für Produkthersteller eine interessante Sache. Da sind halt einfach Aspekte drin, auf was muss man Wert legen. Secure Coding, irgendwie das Secure Design von einem Produkt. Aber was man dann auch immer wieder bei sowohl dem Cyber Resilience Act als auch diesen Standards sieht, das geht oft nicht ganz exakt ins Detail. Und es ist wahrscheinlich manchmal sehr gut, dass es nicht ins Detail geht. Manchmal wünscht man sich als Hersteller dann doch wieder mehr Hilfeführung, weil dann doch Unsicherheiten da drin sind mit, na ja, habe ich es jetzt tatsächlich richtig gemacht oder nicht, das muss man eben Schritt für Schritt für sich in die Entwicklung einführen und dann halt auch die Produkte schrittweise daran führen und besser machen. Auch als Startpunkt, wie die Merita eben mit dem Haus gesagt hat, eben als Fundament sehen wir die Risikoanalyse auch deswegen, weil im Cyber Resilience Act drinsteht, mit unter Beachtung des Risikos sind und dann kommt eine ganze Reihe an Anforderungen zu betrachten, was eben heißt, ich kann diese Anforderung für mich anpassen, sodass ich mir anschaue, was für Risiko ist jetzt für mein Produkt in meinem Kundenumfeld relevant und was für Risiko ist jetzt eigentlich vernachlässigbar. Und genau dieses Steuerinstrument hilft halt dann schon sehr, dass man, nicht einfach nur Security blind implementiert und dann die Kosten explodieren lässt, sondern halt wirklich sehr gezielt an diese Sache rangeht und wirklich schaut, dass man, oder ich würde empfehlen, mit den kritischsten Themen zuerst anzufangen. Götz Müller: Ja, mir geht da konkret, das ist jetzt ein spontaner Gedanke, Risikoanalyse, fällt mir persönlich die FMEA ein, Fehlermöglichkeitseinflussanalyse, wo ja drei Elemente mit reinspielen, wie wahrscheinlich ist der Fehler, wie wahrscheinlich ist, dass ich ihn entdecke, solche Dinge. Ist das da vergleichbar? Christoph Fischer: Ja, also sehr, sehr ähnlich. Also es gibt mehrere Modelle in der Cyber-Security-Risikoanalyse. Wir halten uns da sehr gerne an die CIA. Also das ist ein Ansatz, wo es um Schutzziele geht. Das eine ist Confidentiality, also die Vertraulichkeit, Integrity, die Datenintegrität und die Availability, die Verfügbarkeit von dem System. Und dass man immer wieder abgleicht anhand dieser Schutzziele. Was trifft denn jetzt auf mein Produkt zu? Ist es ein Problem, wenn zum Beispiel mein ferngesteuertes Auto mal eine kurze Zeit nicht funktioniert? Das ist wahrscheinlich eine andere Antwort, als wenn man sagt, naja, mein Rauchmelder funktioniert eine kurze Zeit nicht. Und an dem macht man sich halt die Risiken fest. Und dann bewertet man, wie wahrscheinlich ist dieses Risiko und da die Eintrittswahrscheinlichkeit und vielleicht kann man das Ganze quasi angreifen. Ist das möglich für einen zum Beispiel Angreifer über das Internet mit einem Befehl zu erledigen oder muss ich mich zuerst irgendwo an einen Account erschleichen, damit ich dann irgendwas anderes machen kann, um dann das Gerät abstürzen zu lassen. Götz Müller: Ja, ein anderer Gedanke, der mir noch durch den Kopf geht, ist, viele Produkte haben ja in irgendeiner Form eine Vorgeschichte, also ein Leben vor dem Cyber Resilience Act. Muss ich da jetzt was tun oder kann ich sagen, das habe ich halt und das ist ja schon im Markt? Christoph Fischer: Ja, das ist eine sehr essentielle Frage. Also zur Erinnerung, wie läuft der Cyber Resilience Act ab? Also in Kraft getreten ist der Act am 10. Dezember 2024 und der wird dann quasi in Wellen scharf geschalten. Wobei die erste Welle kommt jetzt dann am 11. September 26, wo erste Meldepflichten relevant werden, und im Prinzip für die ganzen Produkthersteller. Und da geht es darum, wenn ich als Produkthersteller Erkenntnis bekomme, dass hier, wie sagt man, exploited, also Schwachstellen aktiv ausgenutzt werden, dass man das dann an die Behörden melden muss. Einfach damit dann auch die Kunden informiert werden können mit: Hey, passt mal auf, hier, dieses Produkt hat gerade ein Problem, da muss man etwas tun. Und das Etwas-Tun ist dann oft auch eben im Rahmen dieses Incident-Handling-Prozesses, also diese Feuerwehr- und Polizeitruppe, die man dann im Idealfall schon hat, wo es dann einfach darum geht, diese Probleme einfach wieder zu schließen und dann, ja, im Prinzip auch wieder an die Kunden zu verteilen. Also man kann sich da, ich kenne da eine kleine Geschichte, es gibt einen Hersteller, der hat ein Schloss, also ein Türschloss entwickelt. Das ist ein smartes Türschloss und da ist man mit Fingerprint reingekommen und da gab es auch Vulnerability. Jetzt hat man dieses Türschloss nicht updaten können und im Endeffekt hat das dazu geführt, dass der Hersteller einfach nur noch die Möglichkeit gehabt hat, den Kunden zu empfehlen: Ja, bitte tauscht das Türschloss aus. Das kann eventuell nicht ganz so ideal sein für die Reputation, das bringt Kosten mit sich und eben gerade diese Update-Funktionalität ist auch etwas Zentrales, was im Cyber Resilience Act gefordert wird, was man dann halt umsetzen muss. Jetzt hast du noch nach Bestandsschutz gefragt. Im Prinzip steht da was drin, dass Legacy-Geräte oder Legacy-Produkte im allgemeineren Fall so weiter betrieben werden können ohne Cyber Resilience Act. Und der Cyber Resilience Act, das habe ich, glaube ich, noch nicht erwähnt, wird eben im Dezember 2027 dann vollumfänglich scharf geschaltet. Aber das heißt eben, dass wenn neue Produkte auf den Markt kommen, die müssen dann den Cyber Resilience Act quasi erfüllen. Götz Müller: Ja, ich vermute mal, in dem Augenblick, wo ich eine Download-Möglichkeit habe, ein bisschen flapsig ausgedrückt, komme ich aus der Nummer ja nicht mehr raus. Christoph Fischer: Ja, man kommt tatsächlich aus der Nummer sehr, sehr schwer raus. So ein FAQ von der Europäischen Union bringt da auch ein Beispiel mit einem Fernseher, wo eben gesagt wird, man hat ein Smart-TV, die verkauften Smart-TVs, die müssen nicht, compliant sein, aber wenn ich denselben Typ des Smart-TVs neu produziere und wiederum verkaufe, dann muss die neu produzierte Einheit Cyber-Resilience-Act-compliant sein. Götz Müller: Gut, jetzt eine Frage, die ich immer gern mit einbaue, weil man an dem Thema im Grunde ja nicht mehr vorbeikommt, ist KI, Automatisierung und Co. Ihr habt am Anfang schon ein bisschen das Stichwort Testen genannt. Welche Rolle spielt es dort? Weil ich glaube immer, dass bei solchen Fragen, solchen allgemeinen Fragen, glaube ich, kann man halt auf viele andere Dinge, und da setze ich dann wieder die Lean-Brille auf, kann man halt auch sich vielleicht auch neue Inspirationen holen. Wie gehen denn andere mit dem Thema um? Merita Fischer: Ja, so Wir sehen auch, dass so Automation, Automatisierung eigentlich key ist. Und vor allem, wenn es darum geht, CRA-compliant zu werden und auch zu bleiben. Wir sehen, dass der Cyber Resilience Act ein paar Anforderungen hat. Aber wenn man das so wirklich gut implementiert, das ist nicht so wenig Aufwand. Und vor allem, weil der Cyber Resilience Act auch verlangt, dass wir, also wenn wir dieses Produkt weiterhin am EU-Markt verkaufen wollen, dass das auch compliant bleibt. Und zum Beispiel Software-Produkte, heutzutage alles ist so dynamisch, dass Features werden jeden Tag implementiert. Das heißt, wir müssen ständig sicherstellen, dass unser Produkt weiterhin compliant bleibt. Und das kann meiner Meinung nach nur so mit Automatisierung erreicht werden. Der ganze Prozess, wie gesagt, ist zu komplex, um das manuell zu machen. Das ist einfach nicht möglich. Wir sehen auch die Anzahl an Vulnerabilities, das wird weiter steigen. Es ist jetzt auch so, wenn man im Vergleich zum Beispiel vor zwei, drei Jahren oder vielleicht noch länger das anschaut, dass jetzt jeden Tag mehr Vulnerabilities kommen, weil Leute mehr darauf achten. Es gibt Researcher, die mehr schauen, wie sicher ein Produkt ist, aber auch zum Beispiel die Nutzer und so weiter oder selbst die Hersteller. Und ja, meiner Meinung nach, nur mit Automatisierung kannst du das wirklich gut im Griff haben. Es gibt so mehrere, wenn wir den Produktlebenszyklus von einem Produkt anschauen, es gibt mehrere Bereiche, die eigentlich automatisiert werden können, wo Automatisierung den Entwicklern sehr helfen könnte. Da können wir zum Beispiel so mit Testing, dass wir das ganze Produkt so, wir implementieren ein Feature, dann laufen Tests, zum Beispiel statische Code-Analyse oder auch dynamische Tests und wir sehen, wie sicher das ganze Produkt ist. Dann kommt das Produkt auf den Markt und dieser Zyklus wird wiederholt. Und welche Rolle KI spielt? Also zumindest Stand jetzt, KI ist keine Wunderwaffe. Sie unterstützt Cyberkriminelle bei Angriffen. Ein leichtes Beispiel ist so Phishing. Das ist jetzt viel leichter gemacht. Es ist nicht mehr so leicht zu erkennen, ist diese E-Mail eine Phishing-E-Mail oder nicht. Weil früher hat man das merken können, ja okay, hier gibt es grammatische Fehler, hier ist das so und so und jetzt ist das mit Text generieren sehr einfach geworden und man sieht, für den Nutzer ist das viel schwieriger zu erkennen, ist das jetzt wirklich eine legitime E-Mail oder nicht. KI hilft auch den Cyberkriminellen bei der Code-Analyse. Das heißt, die können diesen Code analysieren und schauen, welche Schwachstelle kann ich nutzen. Aber es gibt auch die andere Seite, das heißt, dass auch die Entwickler können KI nutzen, so als Code Companion, um das Ganze, so ein bisschen Geschwindigkeit bei der Code generieren zu bekommen, dass man schneller so Code schreibt und so weiter. Aber vielleicht zwei Stories, so KI bringt auch Angriffsfelder mit sich. Wir haben gesehen, so bei einem Tool, so einem Survey-Tool, was eigentlich benutzt wurde, um Daten, so Surveys anonym zu beantworten, dass man so diese Chats, die jetzt in den Tools so einfach integriert werden, dass man den Chat fragen kann, wenn man so gezielte Fragen stellt, um herauszufinden, was zum Beispiel der Christoph geantwortet hat. Auch wenn es versprochen wurde, dass diese Survey anonym ist. Also das war ein Fall, was wir selbst erlebt haben. Oder wenn wir so mit unserem Tesla fahren und dann Pixel wurden eingeschleust. Und wir haben so in den Bildern, wo man so Navigationssysteme hat und dann fährt man mit dem Auto und auf einmal so, statt links zu biegen, wie die Kurve so ist, dann biegt das Auto rechts, weil das Bild, also so da wurden Pixel eingeschleust und jetzt wird in dem Bild gezeigt, dass die Kurve auf einmal rechts ist. Was vielleicht auch interessant zu erwähnen ist, SANS ist eine führende Organisation im Bereich Cyber Security Training und die haben jetzt eine Survey gemacht, um zu fragen, so wie weit wird KI im Cyber Security genutzt. Da kam heraus, das wurde im September 2025 gemacht, dass es eigentlich momentan für einfachere Aufgaben genutzt wird und noch nicht für Aufgaben, die die KI selber ohne Hilfe von einer Person erledigen kann. Und was man auch vielleicht erwähnen sollte, ist, KI bringt momentan auch ganz viele False Positives. Das heißt, du als Security Experte solltest vielleicht auch mal double checken, ob das tatsächlich auch so ist, so wie die KI sagt. Und damit verschwendet man auch ganz viel Zeit. Götz Müller: Ja, mir ging gerade noch der Gedanke durch den Kopf, ich meine Risikoanalysen machen ja typischerweise Menschen und ist ja dann immer auch abhängig von der Vorstellungskraft der Beteiligten. Dann habe ich die Vorstellung, das könnte ein Risiko sein. Und da kenne ich jetzt aus meinem Umfeld, da kann eine KI, eine generative KI durchaus eben mal Ideen formulieren, auch wenn sie vielleicht zum Teil Blödsinn sind, aber sie bringt einen unter Umständen auf Gedanken, die ich halt selber vielleicht so im stillen Kämmerchen gar nicht gehabt hätte. Merita Fischer: Ja, das kann, also natürlich so, wenn man eine Risikoanalyse durchführt, dann, da sind mehrere Personen beteiligt, zum Beispiel von der Entwicklungsperspektive, so die Entwickler, die kennen die Entwicklungsseite ganz gut, dann ist so ein oder mehrere Security-Menschen, die die Security-Brillen haben oder Managers oder vielleicht auch Nutzer und so. Und man versucht so zu Szenarien zu kommen, die vielleicht für dieses Produkt relevant sind. Aber in dem Fall, wie du auch sagst, man könnte vielleicht ja auch KI fragen, um so zu diesen potenziellen Szenarien zu kommen. Christoph Fischer: Kurzer Nebensatz. Ich würde sagen, dass die AI an der Stelle gut Ideen liefern kann, aber man muss halt einfach dann noch einmal mit Sinn und Verstand drüber lesen und sich das durcharbeiten, um wirklich diese Threads auch zu verifizieren. Also alleine auf die AI zu vertrauen, würde ich jetzt noch nicht. Aber wie du gesagt hast, es ist ein interessantes Hilfsmittel, um einfach mehr Ideen zu generieren. Götz Müller: Ja, das ist auch eine Frage, die ich mir auch immer wieder stelle. Im Grunde haben wir es gerade schon angerissen, Faktor Mensch, beziehungsweise eben die Rolle des Menschen. Ihr habt schon ein paar Rollen angerissen, gerade im Risikoumfeld. Kann man das noch ein bisschen vertiefen, welche Rolle der Mensch da spielt? Und eventuell eben auch im Sinne von, da kommt dann halt KI wieder als eine Variante ins Spiel. Ich muss halt lernen, ich brauche neue Kompetenzen, damit umzugehen. Christoph Fischer: Ja, korrekt. Also ich glaube, ich würde mal auf der Anwenderseite anfangen. Auch der Endnutzer bekommt neue Verantwortungen. Zum Beispiel, der muss sich darum kümmern, dass Updates eingespielt sind für sein Produkt oder dass das Produkt sicher konfiguriert ist. Zum Beispiel wären da Standardpasswörter, die man öfter mal in Handbüchern sieht. Und wenn ich jetzt irgendwie ein Gerät ans Internet hänge, dann wäre vielleicht nicht ideal, wenn ich das Standardpasswort behalte, damit der nicht einmal geübte Angreifer einfach nur ins Handbuch reinschauen muss und sich dann auf dem Gerät einloggen kann. Da muss eben der Anwender schon auch Security, ja, eigentlich mitdenken, im Idealfall macht es allerdings der Hersteller und der Entwickler, dem Anwender so leicht, dass er eigentlich gar nicht groß über die Security darüber nachdenken muss Zum Beispiel Updates einspielen, ist vielleicht jetzt noch mit irgendwie ein, ja, keine Ahnung, ein Gerät mit einer Firmware ein Problem. Also zum Beispiel Router upzudaten aus den Jahren 2010. Heutzutage die Fritzbox, die aktualisiert sich einfach automatisch und man muss nicht mehr darüber nachdenken. Und genauso haben sich die Handys ja auch weiterentwickelt. Die Updates, die kommen automatisch rein. Ja, manchmal ärgert man sich drüber, aber im Grunde ist es natürlich eine gute Sache. Ich als Nutzer brauche mich eigentlich nicht mehr darum kümmern, weil es automatisch passiert. Dann vielleicht jetzt ein bisschen mehr aus der Hersteller-Entwickler-Brille. Ich glaube, ganz wichtig ist eben, dass dann der Produkthersteller sich Usable Security überlegt, also UX-Design sich anschaut, wie kann ich die Nutzerführung machen, wie kann ich die ganzen Abläufe in meinem Produkt gestalten, dass Security keine Hürde ist. Also es gibt manche Tools, die mir so untergekommen sind, wo man sich so kompliziert einloggen muss, dass man dann im Prinzip als Nutzer schon gar keinen Bock mehr gehabt hat, das Produkt zu verwenden. Und im Endeffekt, das will man ja als Hersteller gar nicht. Deswegen muss man sich schon überlegen, ja, okay, jetzt habe ich hier eine gewisse Security-Anforderung. Wie kann ich das so hinkriegen, dass der Nutzer es einfach verwendet, es einfach umgesetzt kriegt? Und zusätzlich, was man da natürlich immer wieder auch in der Standardisierungsecke hört, Secure by Design und Secure by Default, das sind dann zwei so Schlagwörter, wo es auch Hilfestellung für den Nutzer ist. Okay, das Produkt soll so designt sein, dass es sicher ist von Natur aus. Und idealerweise per Default, sodass wenn ich das Gerät, das Produkt aus der Box nehme und irgendwo anstecke, dass dann die Security schon voreingestellt ist und nicht irgendwelche Tore offenstehen, die ich dann erst zumachen muss. Bei den Kompetenzen würde ich jetzt eben noch einmal sagen, dass man eigentlich die Security als Querschnittsthema in der Entwicklung platzieren sollte. Also es war bei uns aus der eigenen Erfahrung auch sehr interessant, wenn die Entwickler, die Architekten, die Tester alle sehr security-aware sind und dann diese unterschiedlichsten auch Security-Probleme mitdiskutieren, weil da einfach sehr, sehr viel Know-how mit einfließt und sehr viele unterschiedliche Gedankenrichtungen, was im Endeffekt dann dafür sorgt, dass eigentlich die Gesamtlösung beziehungsweise das Gesamtprodukt dann schon um ein ganzes Stück besser ist, als wie wenn jetzt nur eine Einzelperson sich um Security kümmern muss. Nichtsdestotrotz würde ich auch vorschlagen, zumindest einen, ja, man könnte Security Champion im Team haben, der so als Security-Experte dieses Thema Security in diesem Produkt überwacht und treibt, dass einfach die Leute und die Entwickler auch immer wieder daran erinnert werden mit, hey, da haben wir dieses Security-Thema, da müssen wir auch nochmal drauf schauen. Und als letzte Kompetenz, die ich gerne nochmal erwähnen würde, ist das Incident-Handling bei solchen Produkten. Also quasi, was passiert denn, wenn ein Researcher, also quasi ein gutartiger Hacker, vielleicht eine Universität oder so, eine Vulnerability in dem Produkt findet und dann auf den Hersteller zugeht? Dann gibt es zumindest aus der Historie viele Hersteller, die vielleicht etwas abwehrend reagieren. Meine Empfehlung dazu wäre, dass man eigentlich einen sehr willkommenen Kontakt annimmt, weil dieser Researcher hat sich Mühe gemacht, einen Fehler in meinem Produkt zu finden und damit hat der Hersteller die Möglichkeit, auch diesen Fehler zu beheben. Klar, das kann einmal Geld kosten, das kann Ressourcen binden, aber es ist besser, wir als Hersteller haben das Problem geschlossen, als wie ein Hacker kommt auf das Problem und nutzt einfach das Problem aus, um unser Produkt kaputt zu nutzen. Und da gibt es eben dann die Rolle des Produkt-Security-Incident-Response-Teams. Das kann bei kleinen Organisationen vielleicht eine Person sein, aber im Idealfall sind es vielleicht ein paar mehrere, die auch da im Idealfall eher organisationszentral auftreten und dann mit den Entwicklungseinheiten koordinieren. Ja, okay, hier ist eine Schwachstelle gemeldet worden oder hier ist das Produkt gehackt worden. Wie gehen wir denn mit der Situation um? Wie können wir den Patch bauen, damit das Ganze wieder sicher ist? Und wie kriegen wir das von unseren Kunden raus? Götz Müller: Ja, das ist dann der Punkt, wo mir das Thema Prozess wieder in den Sinn kommt. Ich sollte da halt irgendwas mal ganz neutral formuliert haben, wie ich damit umgehe. Aber eben zum Beispiel ähnlich wie bei Reklamationen, da kann man jetzt ja auch in eine totale Abwehrhaltung gehen, nach dem Motto, es ist halt der dumme Nutzer, der damit nicht zurechtkommt oder ich kann es halt als Chance nutzen, mein Produkt besser zu machen und ich glaube, da gibt es hohe Affinitäten zur Security oder zur Cyber Security. Christoph Fischer: Ja, ganz genau. Also ich sehe es auch als Chance, um die ganze Sache besser zu machen. Wenn man sich zu sehr in die Abwehrrolle stellt, dann ist das jetzt schon sehr ungern in der Cyber Security Community gesehen. Das heißt, da kann man sich relativ schnell böse Presse einhandeln. Hinzu kommt eben, dass gerade dieser Cyber Resilience Act auch reinschreibt, dass so etwas, was Coordinated Disclosure genannt wird, umgesetzt wird, wo es eben wirklich darum geht, wenn Schwachstellen an Hersteller gemeldet werden, da soll quasi im Übereinkommen von dem Melder und dem Hersteller so gehandelt werden, dass nicht irgendwie das Problem zu früh bekannt wird. Also keine Ahnung, der Hersteller hat gar keine Chance, das zu patchen. Aber es soll natürlich auch nicht so sein, dass der Hersteller gar nie das Problem angeht. Beziehungsweise, und da kommt jetzt dann wieder die Risikoanalyse mit rein, der Hersteller muss sich mal anschauen. Erstens, ist es überhaupt ein Problem in meinem Kontext? Und wenn ja, wie schwerwiegend ist das Problem? Es ist durchaus, sagen wir mal, auch gängig, dass Themen einfach als Known-Issue deklariert werden. Das sieht man zum Beispiel auch bei Betriebssystemen wie Linux. Da wird nicht jede Security-Schwachstelle gefixt. Aber die Schwerwiegenden, die müssen halt schon gefixt werden, damit wir alle sicher mit unseren Linux oder Routern oder sonst irgendwelchen Systemen weiterarbeiten können. Götz Müller: Ja, ich vermute mal, ich muss es mindestens auch über einen Prozess dokumentieren, wie ich mich entschieden habe, nachvollziehbar, wenn dann nochmal irgendwas passiert, damit ich zumindest irgendwas aus der Schublade ziehen kann und sagen kann: Ja, wir haben es aufgenommen und wir haben es halt so entschieden. Die Entscheidung kann halt auch mal verkehrt sein. Christoph Fischer: Ja, natürlich. Also wir sind alle Menschen und können uns da auch mal falsch entscheiden oder einfach einen Aspekt nicht betrachtet haben. Das spiegelt ein bisschen wieder das zurück, was du früher erwähnt hast mit, naja, komme ich überhaupt auf alle Threads, die für mich relevant sind? Und, ja, wenn man dann so einen wichtigen Aspekt oder einen Aspekt, der einfach vielleicht ganz neu ist, aufgrund zum Beispiel neuer Technologie, ja, dann muss man sich dem halt annehmen, den neu bewerten und dann schauen, was hat das für mein Produkt wiederum für eine Auswirkung und schau, dass ich dann quasi angemessen damit umgehe. Also es bringt auch nichts, wenn man versucht, in ein Produkt 100% Security reinzuimplementieren. Mal davon abgesehen, dass 100% Security schon mal per se nicht geht. Aber wenn das Produkt dann so teuer wird, dass keiner mehr kauft, dann hat man auch nichts gewonnen als Hersteller. Götz Müller: Gut, so ein mit bisschen Blick auf die Uhr auch eine Frage, die ich zum Schluss immer ganz gern stelle, auch wenn jetzt vielleicht Cyber Security Act, ihr hattet es ja vorhin angedeutet, 2027 erst so richtig voll scharf geschaltet wird, würde ich trotzdem mal vermuten, er hat ja dann im Grunde so Pi mal Daumen drei Jahre Historie und wenn wir jetzt meinetwegen fünf, zehn, zwanzig Jahre zurückgehen, hat über das Thema noch keiner gesprochen. Also die Frage, die dahintersteckt, kann man schon irgendwie in irgendeiner Form abschätzen, wie sich es vielleicht 2030 noch entwickeln wird? Merita Fischer: Ja, also man kann abschätzen. Also so meiner Meinung nach, Security wird tendenziell mehr. Das sieht man ja so mit dem Cyber Resilience Act, dass ja, um alleine diese CE-Erklärung zu erlangen, muss für die Produkte mit digitalen Elementen Cyber Security als Teil davon sein, also mit betrachtet sein. Aber da ist natürlich die Frage, ob die Industrie einen Weg findet, um die Regulierungen auszuhöhlen. Das ist natürlich noch offen. Wir sehen zum Beispiel, wenn wir eine Webseite aufrufen, dann kommen diese Klicks, die wir immer machen, so mit ja alle Cookies akzeptieren oder was auch immer. Und da ist ein bisschen, ja, so dieses mit Data Privacy Act, so DSGVO, ein bisschen, ja, so nicht direkt das Ziel gewesen. Und wir, natürlich, hoffen, dass die Hersteller den Cyber Resilience Act als Chance sehen, um Produkte wirklich sicherer zu machen. Also Security in die Entwicklungsprozesse zu integrieren, Security in die Entwicklungskultur zu integrieren und das nicht als Bürde zu sehen. Und natürlich hoffen wir auch, dass ja, so wie es mit Regulatorien und Standards immer wieder ist, dass die Leute nicht nur schauen, so diese Boxes zu ticken und dann zu sagen, ja, so mein Produkt ist compliant, aber dass man das Produkt wirklich sicher gestaltet. Im Endeffekt, ja, wir hoffen auf eine sichere Zukunft, also sowohl die Produkte schon sicherer sind und unsere Daten nicht einfach so offen irgendwo liegen. Wie du schon erwähnt hast, so der Cyber Resilience Act tritt voll in Kraft am 11. Dezember 2027. Das heißt, dass ab dann alle Produkte, die auf dem EU-Markt, davon abgesehen, dass diese Ausnahmen, die Christoph am Anfang erwähnt hat, dass die Produkte dann Security mit betrachten sollen und auch so als Teil der CE-Erklärung haben sollen. Und vielleicht als Tipp am Ende, so wenn man wirklich gar nicht sicher ist, womit man startet, Risikoanalyse ist immer ein guter Start. Götz Müller: Ja, das kann ich aus allgemeiner Prozesssicht nur betonen. Nicht umsonst gibt es ja jetzt in dem Kontext, wo ich unterwegs bin, eben eine Prozess-FMEA, wo über genau solche Dinge gesprochen wird. Und warum nicht eben auch die gleichen schon bekannten Konzepte, FMEA zum Beispiel, eben auch für sowas einsetzen. Merita, Christoph, ich danke euch für eure Zeit, für die spannenden Einblicke in wahrscheinlich ein Feld, wo die allermeisten nur als Anwender vielleicht mit in Berührung kommen, aber eben auch mit in Berührung kommen und das wahrscheinlich vom eigenen Kontext nicht völlig fernhalten können. Deshalb vielen Dank für eure Zeit. Christoph Fischer: Vielen Dank auch von unserer Seite und alles Gute. Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Merita und Christoph Fischer zum Thema Cyber-Security. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 386. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken. Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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