Kaizen 2 go – Podcast-Episoden 2026

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Kaizen 2 go ist ein Podcast von Götz Müller über Lean Management und die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen. Diese Seite listet alle 4 Episoden des Jahres 2026 mit strukturierten Metadaten.

Kaizen 2 go Episoden 2026: Übersicht

Podcast

Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast

Moderator

Götz Müller, GeeMco – Götz Müller Consulting, Weissach im Tal

Jahr

2026

Episodenanzahl

4

Erste Episode 2026

12.01.2026 – Episode 380

Letzte Episode 2026

23.02.2026 – Episode 383

Podcast-URL

geemco.de/kaizen-2-go-podcast/

Verifiziert

2026-03-03

Kaizen 2 go Episode 380: 3D-Druck in SMED- und Betriebsmittelprozessen

Episodennummer

380

Vollständiger Titel

Kaizen 2 go 380 : 3D-Druck in SMED- und Betriebsmittelprozessen

Erscheinungsdatum

12.01.2026

Podcast

Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast

Moderator

Götz Müller

Episoden-URL

https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-380-3d-druck-in-smed-und-betriebsmittelprozessen/

Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Johannes Lutz über den wirtschaftlichen Einsatz von 3D-Druck in industriellen Prozessen, insbesondere im Umfeld von Betriebsmitteln, Montagehilfen und Rüstprozessen. Johannes Lutz erläutert zunächst seinen persönlichen Weg zum Thema Additive Manufacturing und beschreibt, wie er bereits im Studium erstmals mit 3D-Druck in Berührung kam. Aus dieser frühen Faszination entstand später die Firma 3D Industrie, mit der er heute vor allem mittelständische Unternehmen dabei unterstützt, 3D-Druck nicht nur technisch, sondern vor allem wirtschaftlich sinnvoll einzusetzen. Dabei geht es weniger um den Verkauf von Maschinen, sondern um die Identifikation geeigneter Anwendungen, den Abbau mentaler Hürden und die Qualifizierung von Mitarbeitenden. Im weiteren Gespräch ordnen Götz Müller und Johannes Lutz typische Einsatzfelder des 3D-Drucks ein. Während viele Menschen zunächst an spektakuläre Bauteile, Prototypen oder futuristische Anwendungen denken, macht Johannes Lutz deutlich, dass der größte Nutzen im industriellen Alltag oft in sehr einfachen Lösungen liegt. Er unterscheidet drei Hauptbereiche: Prototypen, Betriebsmittel wie Vorrichtungen und Halterungen sowie Serienteile und Endanwendungen. Gerade der Bereich der Betriebsmittel bietet aus seiner Sicht enormes Potenzial, wird in vielen Unternehmen aber noch zu wenig genutzt. Anhand konkreter Praxisbeispiele beschreibt Johannes Lutz, wie 3D-gedruckte Hilfsmittel Arbeitsprozesse erheblich erleichtern können. Er schildert unter anderem eine Anwendung in einer Sandstrahlanlage, bei der Mitarbeitende zuvor viel Zeit mit Abkleben verbrachten, um bestimmte Bereiche zu schützen. Durch eine passgenaue, 3D-gedruckte Vorrichtung mit integrierten Magneten konnte dieser Arbeitsschritt deutlich vereinfacht und beschleunigt werden. Solche Lösungen reduzieren nicht nur Aufwand und Fehler, sondern entlasten auch die Mitarbeitenden spürbar. Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Frage, warum solche Potenziale im Alltag oft nicht erkannt werden. Johannes Lutz erklärt, dass vielen Mitarbeitenden und Führungskräften schlicht das Bewusstsein fehlt, wofür 3D-Druck jenseits von Prototypen genutzt werden kann. Entscheidend sei daher nicht die Technik, sondern der Blick auf die Probleme im Prozess. Statt gezielt nach Druckideen zu suchen, empfiehlt er, aufmerksam zuzuhören und zu beobachten, wo Frust, Stress oder Umwege entstehen. Aussagen wie „Hier bräuchte ich eine dritte Hand“ oder das wiederholte Aufschieben bestimmter Aufträge seien starke Hinweise auf fehlende oder ungeeignete Betriebsmittel. Götz Müller greift diesen Gedanken auf und stellt Bezüge zu Lean-Prinzipien her, etwa zum Ansatz „Fix what bugs you“. Beide sind sich einig, dass der Schlüssel zur erfolgreichen Nutzung von 3D-Druck im Shopfloor stark mit Psychologie, Beteiligung und Kultur zu tun hat. Johannes Lutz beschreibt, wie wichtig es ist, Mitarbeitende ernst zu nehmen, ihnen zuzuhören und sie aktiv in die Lösungsfindung einzubeziehen. Erst wenn sich Mitarbeitende in ihren Problemen wiederfinden und den Nutzen selbst erleben, entsteht ein nachhaltiges Bewusstsein für neue Möglichkeiten. Im technischen Teil des Gesprächs erläutert Johannes Lutz, welche Voraussetzungen für den Einstieg in den 3D-Druck nötig sind. Grundsätzlich brauche es jemanden, der einfache CAD-Konstruktionen erstellen und mit der Druckersoftware umgehen kann. Der Einstieg sei heute mit vergleichsweise geringen Investitionen möglich, teilweise unter 1.000 Euro. Alternativ könnten Unternehmen auch mit externen Dienstleistern arbeiten, insbesondere wenn keine eigene Konstruktion vorhanden ist. Auch hierfür gebe es inzwischen sehr benutzerfreundliche Softwarelösungen, mit denen einfache Vorrichtungen schnell erstellt werden können. Ein weiteres Thema ist der Umgang mit Perfektionismus. Johannes Lutz warnt davor, einfache Hilfsmittel zu überkonstruieren oder 3D-Druck als Allzwecklösung zu sehen. Wenn ein Problem mit einem gebogenen Blech oder einer einfachen mechanischen Lösung effizient gelöst werden kann, sei das oft der bessere Weg. 3D-Druck spiele seine Stärken dort aus, wo konventionelle Lösungen teuer, langsam oder aufwendig wären. Abschließend diskutieren Götz Müller und Johannes Lutz den wirtschaftlichen Nutzen. Schon kleine Zeitersparnisse summieren sich über das Jahr zu erheblichen Beträgen. Entscheidend sei jedoch nicht nur die Kostenrechnung, sondern der kulturelle Effekt. Erfolgreiche Anwendungen erzeugen einen Sog, bei dem Mitarbeitende selbst weitere Ideen einbringen. So kann 3D-Druck zu einem Treiber kontinuierlicher Verbesserung werden, vorausgesetzt, Führungskräfte unterstützen diesen Weg aktiv und sichtbar. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 381: Alternative Schichtplanungsprozesse

Episodennummer

381

Vollständiger Titel

Kaizen 2 go 381 : Alternative Schichtplanungsprozesse

Erscheinungsdatum

26.01.2026

Podcast

Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast

Moderator

Götz Müller

Episoden-URL

https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-381-alternative-schichtplanungsprozesse/

Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Stefan Gerlach über alternative Schichtplanungsprozesse und die Frage, warum ein Thema, das es seit Jahrzehnten gibt, heute neu gedacht werden muss. Stefan Gerlach bringt dabei seine langjährige Erfahrung aus Forschung und Beratung am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation ein und erläutert, weshalb klassische Schichtmodelle unter veränderten wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und individuellen Rahmenbedingungen an ihre Grenzen stoßen. Zu Beginn stellt Stefan Gerlach seinen beruflichen Hintergrund vor. Er war über viele Jahrzehnte im Produktionsmanagement tätig und beschäftigte sich intensiv mit schlanken Produktionskonzepten, insbesondere dort, wo Menschen weiterhin eine zentrale Rolle spielen, etwa in der Montage oder in hybriden Produktionssystemen. Aus der Lean-Perspektive heraus rückte für ihn bereits vor rund 15 Jahren eine zentrale Frage in den Fokus: Wie lassen sich Personaleinsatzkonzepte flexibilisieren, ohne die Menschen zu überfordern oder die Wirtschaftlichkeit aus dem Blick zu verlieren. Diese Fragestellung bildet die Grundlage für das Gespräch. Götz Müller greift auf, dass Schichtarbeit in vielen Branchen selbstverständlich ist, von der Produktion über das Gesundheitswesen bis hin zu Verkehrsbetrieben. Stefan Gerlach erklärt, dass Schichtmodelle grundsätzlich helfen, Belastungen wie Nacht- oder Wochenendarbeit gleichmäßig zu verteilen. Gleichzeitig seien sie aber immer auch eine Zumutung für die Beschäftigten. Dem stünden individuelle Vorteile gegenüber, etwa freie Zeiten, wenn andere arbeiten. Entscheidend sei jedoch, dass die Anforderungen an Flexibilität in den letzten Jahren stark zugenommen haben. Märkte verlangen kürzere Lieferzeiten, höhere Termintreue und eine größere Produktvarianz. Gleichzeitig haben Beschäftigte heute deutlich mehr Wahlmöglichkeiten und achten stärker auf attraktive Arbeitszeiten. Ein zentrales Argument von Stefan Gerlach ist die enorme Unterschiedlichkeit der Menschen. Frühaufsteher und Nachtmenschen, freizeitorientierte und entgeltorientierte Mitarbeitende, sicherheitsliebende und abwechslungssuchende Persönlichkeiten haben sehr unterschiedliche Erwartungen an Arbeitszeiten. Ein starres Schichtmodell könne diesen Unterschieden kaum gerecht werden. Attraktivität werde damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels. Im weiteren Verlauf gibt Stefan Gerlach einen Überblick über die Vielfalt bestehender Schichtmodelle. Innerhalb eines Unternehmens existieren häufig mehrere Modelle parallel: klassische Zwei- oder Dreischichtsysteme, Tagschicht in unterstützenden Bereichen, vollkontinuierliche Modelle bei nicht stoppbaren Prozessen oder Sonderlösungen in Dienstleistungs- und Verkehrsbetrieben. Die entscheidende Frage sei nicht, welches Modell „gut“ oder „schlecht“ ist, sondern welches Modell zu den jeweiligen Anforderungen eines Bereichs passt. Dabei warnt Stefan Gerlach davor, Flexibilitätsinstrumente pauschal zu bewerten. Ob Teilzeit, Minijobs oder variable Arbeitszeiten sinnvoll sind, lasse sich nur im Kontext der konkreten Anforderungen beurteilen. Flexibilität sei kein Selbstzweck, sondern müsse sich aus Marktanforderungen, betrieblichen Notwendigkeiten und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ableiten. Wichtig sei, dass sich die zentralen Akteure im Unternehmen – operative Bereiche, Personalabteilung und Arbeitnehmervertretung – zunächst über diese Anforderungen verständigen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf dem Umgang mit Alternativen. Stefan Gerlach betont, dass es keine perfekte Lösung gibt, die alle Interessen vollständig erfüllt. Stattdessen empfiehlt er, mehrere alternative Modelle zu entwickeln, systematisch zu vergleichen und deren Vor- und Nachteile abzuwägen. Dieser Prozess sei nicht linear und nicht in kurzer Zeit zu bewältigen. Vielmehr brauche es mehrere Workshops, Zeit zum Nachdenken und die Bereitschaft, unterschiedliche Perspektiven ernsthaft zu berücksichtigen. Götz Müller greift die Gefahr auf, vorschnell eine neue Lösung einzuführen. Stefan Gerlach bestätigt, dass ein „Sprung ins kalte Wasser“ meist scheitert. Erfolgreiche Veränderungen entstehen durch Beteiligung, schrittweises Annähern und gemeinsames Lernen. Auch Fehlschläge seien möglich, etwa in Forschungsprojekten, bei denen radikal neue Ansätze erprobt wurden. Das solle jedoch nicht entmutigen, sondern als Lernchance verstanden werden. Im Zusammenhang mit Digitalisierung und Schichtplanungssoftware stellt Stefan Gerlach klar, dass technische Lösungen allein keine Flexibilität schaffen. Schichtplanungs-Apps könnten Prozesse effizienter organisieren, ersetzten aber keine passenden Rahmenbedingungen. Entscheidend seien ausreichende personelle Reserven, passende Qualifikationen, ausgewogene Arbeitszeitkonten und ergänzende Personalkonzepte wie Studierendenpools oder erfahrene ehemalige Mitarbeitende. Technik sei das i-Tüpfelchen, nicht die Basis der Lösung. Zum Abschluss gibt Stefan Gerlach eine klare Empfehlung für den Einstieg ins Thema. Externe Begleitung könne helfen, weil sie Erfahrung, Struktur und Moderation in den Prozess bringt und interne Ressourcen entlastet. Besonders bewährt hätten sich Sensibilisierungsworkshops mit Vertretern aller relevanten Gruppen, um gemeinsam Anforderungen, Defizite und mögliche Lösungsrichtungen zu klären. Götz Müller zieht einen Vergleich zur Einführung eines ERP-Systems und unterstreicht, dass es sich auch bei Schichtmodellen um tiefgreifende, seltene Veränderungen handelt, die sorgfältig vorbereitet werden müssen. 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Kaizen 2 go Episode 382: Keep Management

Episodennummer

382

Vollständiger Titel

Kaizen 2 go 382 : Keep Management

Erscheinungsdatum

09.02.2026

Podcast

Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast

Moderator

Götz Müller

Episoden-URL

https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-382-keep-management/

Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dierk Söllner über das von ihm mitentwickelte Konzept des Keep Management und dessen Bedeutung als Ergänzung zum klassischen Change Management. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass Veränderungsvorhaben in Organisationen häufig einseitig auf Neues fokussiert sind und dabei das Bewährte übersehen oder sogar zerstören. Genau hier setzt Keep Management an. Dierk Söllner beschreibt seinen beruflichen Hintergrund als langjähriger Transformationsbegleiter, Trainer und Coach. Mit über drei Jahrzehnten Berufserfahrung und rund 20 Jahren Tätigkeit in Veränderungsprojekten hat er immer wieder ein Unbehagen gegenüber klassischem Change Management gespürt. Dieses Unbehagen entstand weniger aus theoretischer Kritik als aus praktischer Erfahrung in Gesprächen mit Mitarbeitenden und Führungskräften, die Veränderungsprozesse häufig als überfordernd, entwertend oder orientierungslos erlebten. Keep Management versteht Dierk Söllner als systematische und institutionalisierte Praxis, um das zu bewahren, was sich in Organisationen bewährt hat. Dazu zählen Werte, Strukturen, Prozesse, Routinen, kulturelle Elemente und erfolgreiche Arbeitsweisen. Ziel ist es, Stabilität, Identität und psychologische Sicherheit zu sichern und so eine Balance zwischen Bewahren und Verändern herzustellen. Keep Management ist ausdrücklich kein Gegenmodell oder Verhinderungsinstrument, sondern ein gleichwertiger Partner des Change Managements. Der konkrete Impuls zur Ausarbeitung dieses Ansatzes entstand für Dierk Söllner durch die Wiederentdeckung eines Fachartikels von Horst Lempart aus dem Jahr 2019 mit dem Titel „Bewahren ist oft besser als verändern“. Zentrale Gedanken daraus, etwa das Prinzip „Repariere nicht, was nicht kaputt ist“, führten zu einer vertieften Zusammenarbeit zwischen beiden. Gemeinsam entwickelten sie die Idee, dem Change Management ein strukturiertes Gegenüber zur Seite zu stellen, das sich gezielt um das Bewahrenswerte kümmert. Ein zentrales Problem, das Keep Management adressiert, ist die zunehmende Veränderungsmüdigkeit in Organisationen. Mitarbeitende erleben häufig eine Abfolge von Initiativen, Methodenwechseln und neuen Führungskonzepten, ohne dass ausreichend reflektiert wird, was bisher gut funktioniert hat. Dies führt zu Demotivation, Widerständen und kulturellem Erosionsprozess. Keep Management soll hier Orientierung geben, Anerkennung schaffen und den Zusammenhalt stärken. Im Gespräch stellt Dierk Söllner fünf Prinzipien vor, die aktuell den Kern des Keep Management bilden. Das erste Prinzip ist Kontinuität. Es geht darum, funktionierende Strukturen, Routinen und Fachkompetenzen bewusst zu erhalten, um Stabilität und Vertrauen zu sichern. Als Beispiel nennt er den Umgang mit Spezialisten in agilen Kontexten, deren Expertise auch in selbstorganisierten Teams weiterhin notwendig bleibt. Das zweite Prinzip ist Resilienz. Keep Management soll psychologische Sicherheit und Selbstwirksamkeit fördern, um Menschen und Organisationen widerstandsfähiger gegenüber Krisen und Dauerveränderungen zu machen. Das dritte Prinzip ist Nützlichkeit. Veränderungen sollen priorisiert werden, indem geprüft wird, was aktuell sinnvoll und wirksam ist, statt blind Bestehendes zu ersetzen. Viertens betont das Prinzip Evidenz, dass Entscheidungen auf beobachtbaren Erfolgen und funktionierenden Praktiken beruhen sollten. Das fünfte und anspruchsvollste Prinzip ist Ambidextrie, also die gleichzeitige Pflege des Bewährten und die aktive Gestaltung des Neuen, ohne in Schwarz-Weiß-Denken oder Polarisierung zu verfallen. Götz Müller zieht Parallelen zum Lean Management und hebt die Bedeutung von Prinzipien, Standards und stabilen Grundlagen hervor. Keep Management wird dabei als konsequente Weiterführung eines Denkens verstanden, das nicht nur auf Effizienz und Veränderung, sondern auch auf Lernen, Stabilität und menschliche Faktoren setzt. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle des Menschen. Für Dierk Söllner ist der Faktor Mensch die eigentliche Basis des Keep Management. Prozesse und Technik lassen sich planen und verändern, Menschen hingegen reagieren emotional, individuell und kontextabhängig. Wertschöpfung, Kultur und Resilienz entstehen durch Menschen. Deshalb müsse Keep Management gezielt Betroffene einbinden, Expertise anerkennen und psychologische Sicherheit schaffen. Die Frage nach einer eigenen Rolle des „Keep Managers“ beantwortet Dierk Söllner pragmatisch. Es gehe nicht darum, neue formale Rollen zu schaffen, sondern um eine bewusste Haltung und Perspektive innerhalb von Veränderungsvorhaben. Keep Management könne als virtuelle Rolle verstanden werden, die von Change Managern, Teams oder Führungskräften übernommen wird. Entscheidend sei, dem Bewahren systematisch Raum, Struktur und Wertschätzung zu geben. Abschließend beschreibt Dierk Söllner, wie Interessierte tiefer in das Thema einsteigen können. Neben Blogbeiträgen, Podcast-Episoden und Keynotes arbeiten er und Horst Lempart an einem mehrmonatigen Zertifikatslehrgang. Ziel ist es, Keep Management greifbar zu machen, methodisch zu unterlegen und als festen Bestandteil nachhaltiger Organisationsentwicklung zu etablieren. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Kaizen 2 go Episode 383: Moderne Außendienst- und Service-Prozesse

Episodennummer

383

Vollständiger Titel

Kaizen 2 go 383 : Moderne Außendienst- und Service-Prozesse

Erscheinungsdatum

23.02.2026

Podcast

Kaizen 2 go – Der Lean-Podcast

Moderator

Götz Müller

Episoden-URL

https://www.geemco.de/artikel/kaizen-2-go-383-moderne-aussendienst-und-service-prozesse/

Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Berk Kula über die tiefgreifenden Veränderungen im Außendienst und in Serviceprozessen. Ausgangspunkt ist der Vergleich zwischen dem klassischen Außendienst und den heutigen, stark digitalisierten und systemisch geprägten Anforderungen. Berk Kula beschreibt zunächst das frühere Rollenverständnis im Außendienst. Der klassische Außendienstmitarbeiter war mit Mustern, Katalogen und Auftragsblöcken unterwegs, präsentierte Produkte direkt beim Kunden, nahm Bestellungen auf und kümmerte sich teilweise selbst um Angebote und deren Abwicklung. Technisches Detailwissen über Schrauben, Muttern oder Fittings war entscheidend. Die Verantwortung für die fachliche Empfehlung lag häufig beim Außendienst selbst. Demgegenüber hat sich die Rolle grundlegend gewandelt. Heute arbeitet der Außendienst mit CRM-Systemen, Laptops oder Tablets und ist digital mit dem ERP-System des eigenen Unternehmens verbunden. Statt Papierkatalogen stehen umfassende digitale Informationen zur Verfügung. Gleichzeitig wird der Außendienst durch einen starken Innendienst im Backoffice unterstützt. Die Aufgabe besteht weniger im direkten Verkaufen einzelner Produkte, sondern vielmehr in der Pflege von Kundenbeziehungen und in der Entwicklung ganzheitlicher Lösungen. Berk Kula betont, dass der moderne Außendienst zunehmend als Bindeglied zwischen Kunde, Innendienst und IT fungiert. Gerade im Umfeld von Kanban-Systemen und C-Teile-Management geht es darum, logistische Prozesse zu analysieren, digitale Schnittstellen zwischen ERP-Systemen zu organisieren und Projekte zu begleiten. Themen wie Barcode-Kanban oder RFID-Kanban gehören heute zum Alltag. Der Außendienst muss nicht nur Produkte verstehen, sondern auch Hardware wie Scanner oder Terminals sowie Softwareprozesse erklären können. Ein wesentlicher Unterschied zur Vergangenheit besteht darin, dass die technische Produktempfehlung an Bedeutung verloren hat. Konstruktionen werden heute im Unternehmen des Kunden festgelegt, Stücklisten definiert und über den Einkauf direkt bestellt. Die Verantwortung für die technische Auswahl liegt damit primär beim Kunden. Gefragt sind stattdessen Beratungskompetenz, Prozessverständnis und die Fähigkeit, Kosten- und Logistikoptimierungen aufzuzeigen. Götz Müller greift diesen Punkt auf und hebt hervor, dass Lieferanten dadurch viel tiefer in die Wertschöpfung des Kunden eingebunden sind. Berk Kula beschreibt sein Unternehmen nicht nur als Teilelieferant, sondern zugleich als Logistikpartner und Beratungseinheit. Der Fokus liegt auf Versorgungssicherheit, Reduzierung von Lagerbeständen und effizienter Abwicklung. Besonders deutlich wird der Wandel in der Führungsrolle. Berk Kula schildert, wie sich seine Aufgabe als Verkaufsleiter verändert hat. Während früher das Mitverkaufen im Vordergrund stand, war er in den letzten Jahren stark in die Konzeption und Einführung moderner Kanban-Systeme eingebunden. Gemeinsam mit der IT-Abteilung entwickelte er neue Barcode- und RFID-Konzepte, definierte Anforderungen, wählte externe Programmierpartner aus und organisierte Schulungen für Mitarbeiter, Logistiker und sogar Fahrer. Entscheidend sei dabei nicht die technische Spielerei, sondern die Anwenderfreundlichkeit. Systeme müssten so gestaltet sein, dass sie von Mitarbeitern in Logistik, Einkauf oder Produktion intuitiv bedient werden können. Berk Kula schildert ein Beispiel, in dem eine Mitarbeiterin nach einer Schulung überrascht feststellte, wie einfach das System sei. Genau diese Einfachheit sei der Schlüssel, um Ängste abzubauen und Akzeptanz zu schaffen. Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Umgang mit Widerständen. Veränderungen erzeugen Unsicherheit, insbesondere wenn Digitalisierung oder Lean-Ansätze mit möglichem Arbeitsplatzabbau assoziiert werden. Berk Kula berichtet offen von Gesprächen mit Mitarbeitern, die entsprechende Sorgen äußerten. Sein Ansatz bestand darin, den Zusammenhang zwischen Kostensenkung, Wettbewerbsfähigkeit und langfristiger Arbeitsplatzsicherheit transparent zu machen. Effizientere Prozesse führten zu stabileren Unternehmen und damit zu sichereren Arbeitsplätzen. Konkrete Ergebnisse untermauern diese Argumentation. Bei einem Kunden konnte durch ein RFID-Kanban-System der Lagerbestand von 150.000 Euro auf 100.000 Euro reduziert werden, also um rund 30 Prozent. Gleichzeitig wurde die Lieferzeit verkürzt und die Versorgungssicherheit erhöht. Solche messbaren Verbesserungen überzeugten Geschäftsführung, Produktionsleitung und operative Mitarbeiter gleichermaßen. Götz Müller schlägt zudem den Bogen zu aktuellen Entwicklungen wie Künstlicher Intelligenz. Statisches Produktwissen lasse sich zunehmend automatisieren. Wer jedoch interdisziplinär denkt, Prozesse versteht und unterschiedliche Disziplinen verbinden kann, mache sich deutlich schwerer ersetzbar. Genau diese Kombination aus Vertriebserfahrung, IT-Verständnis und Prozessdenken sieht Berk Kula als Erfolgsfaktor. Abschließend wird deutlich, dass moderne Außendienst- und Serviceprozesse weit über den Verkauf einzelner Produkte hinausgehen. Sie erfordern systemisches Denken, digitale Kompetenz, Schulungsfähigkeit und Empathie im Umgang mit Veränderungen. Entscheidend ist nicht die Komplexität der Technik, sondern deren Nutzen für Anwender und Unternehmen. Wer diesen Nutzen klar vermitteln und in einfache, praxistaugliche Lösungen übersetzen kann, gestaltet den Außendienst der Zukunft aktiv mit. Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten. Artikel abonnieren Artikel teilen auf ...

Letzte Überprüfung: 2026-03-03 | Quelle: geemco.de/kaizen-2-go-podcast/ | ← Alle Jahre