Inhalt der Episode:
- Was haben Business-Systeme mit Mitarbeiterentwicklungsprozessen zu tun?
- Welche Fragen stehen dabei im Raum im Umgang mit den Mitarbeitern?
- Welche Rolle spielt Coaching in der Mitarbeiterentwicklung?
- Wo und wie kommen dabei Standards ins Spiel?
- Welchen Einfluss über Erfahrung und methodische auch am Shopfloor-Board aus?
- Was sind Lernziele auf Seiten der Führungskräfte, auch in ihrem Selbstverständnis?
- Welche Rolle spielt dabei die Wissenschöpfung und wie sieht die Wechselwirkung mit dem Shopfloor-Board aus?
- Wie kann ein bewusster Einstieg aussehen?
Notizen zur Episode:
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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.
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(Teil)automatisiertes Transkript
Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkript.
Episode 389 : Mitarbeiterentwicklungsprozesse
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.
Götz Müller: Heute habe ich Bernd Sägmüller bei mir im Podcast-Gespräch. Er hat sich sehr intensiv mit dem Thema Business Systems beschäftigt. Hallo Bernd.
Bernd Sägmüller: Grüß dich, Götz. Vielen Dank, dass ich bei dir im Podcast sein darf.
Götz Müller: Ja, schön, dass du heute da bist. Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber vertiefe das gerne nochmal für die Zuhörer.
Bernd Sägmüller: Business Systems, ja, das ist ein sehr interessanter Begriff in der Tat, weil er recht häufig mit Business Intelligence oder mit anderen derartigen Begriffen durcheinandergeschmissen wird. Wie bin ich dazu gekommen? Also ganz normal gestartet, Studium, danach das Arbeiten angefangen in einem Startup und von da aus ging es dann eigentlich weiter zu Leica Microsystems. Und wer sich mit Leica ein bisschen auskennt, ich sage immer Leica, aber es ist die Micro, der weiß, dass sie zum US-amerikanischen Konzern gehört, ein sehr erfolgreicher Konzern, nämlich Danaher. Und Danaher sticht mit einem ganz klar heraus, das war das Danaher-Business-System und es war eine fantastische Zeit bei Danaher. Bei Leica durfte ich dann sozusagen Details mal über ein sehr gutes und erfolgreiches Business-System lernen. Von da aus ging es dann auch weiter in ein zweites Unternehmen vom Danaher-Konzern, das war die Firma Leatus in Bensheim und von dort aus dann habe ich quasi einen Ruf bekommen nach Jena zur Jenoptik, klasse Firma. Früher mal hätte man gesagt, das ist Carl-Zeiss-Ost, aber es ist ein Hightech-Konzern und ich durfte dort sozusagen ein Business-System von der Pike aus aufbauen. Es war eine fantastische und sehr interessante Zeit.
Götz Müller: Ja, und über einen gewissen Teil davon, zumindest habe ich so wahrgenommen, rausgehört, unterhalten wir uns heute, nämlich den Teil des Mitarbeiterentwicklungsprozesses. Und vielleicht so zum Einstieg, um ein bisschen so ein Gesamtbild zu bekommen, den Kontext. Was haben wir da für einen Kontext, der diesen Mitarbeiterentwicklungsprozess prägt?
Bernd Sägmüller: Ja. Das ist eine sehr gute Frage und geht in die Richtung, wo ich immer gern sage, sprechen wir darüber, worüber wir eigentlich sprechen. Firmen sind ja alle unterschiedlich. Also es gibt praktisch keine zwei, die genau gleich sind. Das heißt, der Kontext muss am Anfang erst mal geklärt werden. Und häufig sehen es wir, dass man über Firmen spricht, die quasi so wie Leuchttürme in der Landschaft stehen. Also Beispiele sind da natürlich Toyota, Honda, General Electric, aber auch in Deutschland beispielsweise Bosch oder Porsche, BMW, darf man nicht vergessen, Verzeihung für die Firmen, die ich jetzt nicht genannt habe, aber da haben wir Firmen, die schon eine gewisse Zeit und damit auch Aufbau von einer Lernkultur haben, wenn man so will. Und wenn man in so ein klassisches Unternehmen, was ja sehr gut funktioniert, kommt, um ein Business-System zu entwickeln, muss man sich halt ganz genau anschauen, wem steht man gegenüber. Und das ist sehr unterschiedlich, je nachdem, an welchem Standort man ist. Und mit meiner letzten Plattform war es ja so, dass da Standorte in Westdeutschland waren, Standorte in Ostdeutschland, wenn man so will, sehr lange schon eine Firma, sehr lange schon ein Land, aber man hat durchaus gewisse Unterschiede, einfach was die Kulturen an den jeweiligen Orten angeht, gefunden. Und damit auch, was die Mitarbeiterentwicklung und vor allen Dingen auch den Aufbau von dem Lean-Mindset angeht. Das Business-System ist ja quasi ein Träger fürs Lean-Mindset. Da hat man eben sehr viele unterschiedliche Voraussetzungen an den jeweiligen Standorten gefunden. Und das war eine, ich sage mal, eine nicht zu unterschätzende Herausforderung.
Götz Müller: Ja, ich möchte es ein bisschen vertiefen im Sinne von … was für, auch wenn wahrscheinlich niemand das so formulieren würde, was für Fragestellungen stehen da im Raum im Umgang, ganz zum Schluss letzten Endes, auch im Umgang mit den Mitarbeitern?
Bernd Sägmüller: Du hast auf alle Fälle verschiedene Arten und Weisen des Managements. Die sind schon sehr unterschiedlich, beispielsweise von Standort zu Standort. Wenn man jetzt mal so den abstrakten Bereich sich anschaut, du hast eine Hierarchie, darin sind natürlich die Rollen definiert und entsprechend miteinander verknüpft. Und du hast entsprechende Mitarbeiter, nur die einzelne Führung der Mitarbeiter. Ich sage mal so, wie es dann eben, wir müssen das alles mit Blick auf ein Business-System uns anschauen. Die Führung der Mitarbeiter, wie wird mit den Mitarbeitern umgegangen? Mal was ganz Einfaches, Praktisches. Wir nehmen jetzt mal einen Shopfloor, Werk 1, Werk 2 und da ist es jetzt völlig egal, ob das jetzt meine letzte, meine vorletzte oder ob das eine Plattform ist, bei der Sie als Zuhörer gerade tätig sind. Man findet einfach Unterschiede, wenn man sich ein Shopfloor-Board anschaut. Es gibt bestimmte Vorgaben, wie ein gutes Shopfloor-Board ausschaut, einschlägige Literatur ist vorhanden, aber wie wird ein Shopfloor-Board aufgebaut und dann wie wird vor dem Shopfloor-Board das Management durchgeführt? Und da verlassen wir einfach diesen anfassbaren Bereich. Es gibt so viele Arten von Shopfloor-Boards im Sinne von digital, analog, hybride Mischformen. Sind sie mitten auf dem Flur aufgestellt? Sind sie in einem Eck? Haben sie eine gewisse Präsenz? Sind die wichtigen Daten und Fakten für den Tag, für die Schicht auf dem Shopfloor-Board vorhanden? Oder ist es so ein Shopfloor-Bord, was eher so ein bisschen dazu dient, das Management zu befriedigen mit Daten, die dem einzelnen Mitarbeiter jetzt nicht gerade helfen bei der Bewältigung des täglichen Geschäfts. Das sind so die sichtbaren Elemente, in die man da reinkommt. Die unsichtbaren Elemente, die sind es eigentlich, die dann, und da mache ich jetzt sozusagen den Bogen zu deiner Frage, die dann die unterschiedlichen Management-Stile abbilden. Wie steht der Schichtleiter vorne? Wie sieht ein Gemba-Walk aus? Findet er überhaupt statt? Das ist mal die grundsätzliche Frage. Wie wird mit Problemlösung umgegangen? Wie werden KPIs dargestellt? Und welche KPIs werden eigentlich auf dem Shopfloor-Board abgebildet? Das sind alles Einzelheiten, die abbilden, wie der Umgang mit den Mitarbeitern aus der Sicht der Schichtleitung, der Abteilungsleitung, wie man es auch immer nennt, durchgeführt wird. Und wie die Leute miteinander umgehen, das ist eben komplett unterschiedlich, teilweise in einem Werk, von Werk zu Werk, von Ortschaft zu Ortschaft und zwischen den einzelnen Standorten, teilweise länderübergreifend, massiv unterschiedlich. Das wäre jetzt mal ein Beispiel dafür, was es heißt, in verschiedene Kontexte des Managements eindringen zu müssen und eintauchen zu müssen, wenn man ein Business-System etabliert, weil schlussendlich möchte man es ja schaffen, dass das Management in der Lage ist, in verbesserter Art und Weise eben mit dem Lean-Mindset im Hintergrund die Mitarbeiter zu führen. Also diese verschiedenen Layer. Einmal das, was du siehst, was du hörst, was du erkennst, als Business-Systeme, wenn du dann mal Gamba gehst und Shadowing machst, wenn du erkennst, wie wird dort eigentlich geführt. Und dann kommt es zu dem Prozess der Entwicklung. Und hier haben wir jetzt zum Beispiel Entwicklung von Führungskräften, also direkt mal Teamleads zum Beispiel. Und gleichzeitig natürlich gibt es auch entsprechende Mitarbeiterentwicklung im Team selber. Da muss man auch anpacken und da hat man auch andere Möglichkeiten. Es ist wirklich sehr individuell, wie man da vorgehen muss.
Götz Müller: Ja, den Punkt würde ich auch noch gerne ein bisschen vertiefen. Das ist mir im Grunde jetzt erst gerade durch deine letzten Sätze klar geworden, dass eben auch da unheimlich, zumindest in meinem Weltbild, unheimlich viel Vielfalt drinsteckt, weil es ja letzten Endes immer um einen einzelnen Menschen geht, der halt irgendwo eine Position hat, einen Standpunkt. Jetzt im klassischen Lean-Kontext könnte man das auch als, wobei ich jetzt hier nicht den Menschen zur Sache machen will, als einen Ist-Zustand bezeichnen. Und dann habe ich ja, wenn ich sowas wie Entwicklung machen will, muss ich ja irgendwie einen Future State, also einen zukünftigen Zustand. Wie gesagt, ich will das aber jetzt nicht den Menschen zur Sache machen. Trotzdem muss ich sowas ja irgendwie doch auch vor meinem geistigen Auge haben, wenn ich mich in die Rolle der Führungskraft versetze.
Bernd Sägmüller: Das ist richtig, was du sagst. Und ich finde es jetzt nicht falsch, wenn man sagt, man hat einen gegenwärtigen Zustand und einen zukünftigen. Ich finde, damit machst du den Menschen überhaupt nicht zur Sache. Überlegen wir uns mal das Ganze vom Aspekt des Coachings her. Also ich muss zu mir sagen, ich durfte auch eine Ausbildung machen zum systemischen Business Coach und habe viele Elemente, die ich dort lernen durfte, in den Aufbau von dem Business System bei der Jenoptik mit rübergenommen. Aber wir wissen, also jeder von den Zuhörern weiß mit Sicherheit Bescheid über die Elemente von der Lean-Kata. Da gibt es ja die Improvement- und die Coaching-Kata. Und wenn man sich das vor Augen hält, dann könnte man sagen, dass diese Elemente bereits eine Art, ich nenne es jetzt mal Standard darstellen. Also was an greifbaren Elementen und Vorgehensarten und -weisen in diesen beiden Katas vorhanden ist. Man könnte jetzt das mal als Standard setzen. Und jetzt guckst du dir an, als Business-Systemer, als Lean Leader, es gibt so viele Bezeichnungen, aber wir wissen, das sind Kollegen einfach, die in dem Bereich aktiv sind. Die schauen sich dann an, wie du jetzt deine Abteilung, deine Schicht managst, wie die Schichtübergabe aussieht. Oder nehmen wir mal eine Entwicklungsabteilung, wie eine Projektbesprechung vonstatten geht. Entwicklungsabteilung ist viel zu eng gegriffen. Projektmanagement findet überall statt. Ein Ramp-up. Wie werden neue Produkte aus der R&D zum Beispiel ins Werk übergeben? Wir haben überall Prozesse. Und ich will mich jetzt nicht darüber auslassen, ob es gute und schlechte … und da wissen wir alle, wie es aussieht auf der Welt. Also es gibt keine Firma, die praktisch nur aus guten Prozessen besteht. Und die Frage dann ist beispielsweise mal, wie gehen wir damit um und wie baue ich das entsprechende Shopfloor-Board auf? Wie baue ich die Kommunikationsplattform auf? Kommunikationsplattform ist sozusagen das absolute Generikum. Das ist die Plattform, auf der wir uns unterhalten, wenn es darum geht, bestimmte Tätigkeiten durchzuführen. Und wenn man sich das mal vor Augen hält, und ich komme jetzt wieder aufs Shopfloor-Board zurück, dann hast du eben einen bestimmten Standard, wie was gemacht werden sollte. Klar, alle Menschen sind unterschiedlich und ich möchte jetzt nicht darauf raus, der eine Leader macht es besser, der andere macht es schlechter, das ist mir gerade mal egal, aber wir haben einen gewissen Standard und der hat, ja, ich will jetzt nicht [11:45] dazu fordern, aber der hat einen bestimmten Inhalt zu haben, also eine Art Leadership-Disziplin, checklistenartig, der Nächste hat sowas im Gespür und macht es schon von sich aus umfangreicher, um mal zu vermeiden, dass man sagt, er macht es richtig. Dafür hat der vielleicht ein Kommunikationsproblem und fährt seine Leute ein bisschen an, merkt es aber gar nicht, weil man einfach einen kulturellen Unterschied hat. Also ich als Franke sage dann meistens, ich bin immer ein wenig kurz angebunden und manche Leute sagen, da bist du immer mumpflich oder was ist denn los? Ich sage, gar nichts, mir geht es gut. Also man muss immer auch wissen, wie man seine Leute nimmt. Und das ist halt dieser Meta-Layer über dem eigentlichen Ausdruck, der dann wiederum quasi als Layer über der sichtbaren Kommunikationsplattform liegt. Da haben wir jetzt schon eine ganz schöne Komplexität aufgebaut, die im täglichen Geschäft den wenigsten Leuten eigentlich bewusst wird. Aber das sind wichtige Aspekte bei der Einführung von Lean, von Business-Systemen, generell von Systemen, die zu beachten sind. Und das ist genau der Kontext. Und wenn der nicht passt, dann tut man sich eben elend schwer, einen bestimmten Standard zu verankern. Also es geht nicht einfach und deswegen klappt es überhaupt nicht einfach, nur eine Methode irgendwo zu etablieren und zu sagen: So wird es jetzt gemacht, Punkt, wenn der Purpose fehlt, wenn das Leadership daneben geht, wenn die ganzen Einsichten nicht vorhanden sind und wenn Kollegen zum Beispiel der Auffassung sind, das bringt mich jetzt nicht weiter, der Klassiker, so haben wir es noch nie gemacht, warum sollen wir das jetzt ändern? Da kennt jeder seine eigenen Geschichten. Da muss man mit einem gewissen, mit einem echten Fingerspitzengefühl und manchmal mit Engelszungen rangehen und mit einem ganz sanften Druck und mit einer klaren, ja, mit einer klaren Roadmap, hätte ich jetzt fast gesagt, mit einer klaren Richtung rangehen und sagen, in die Richtung müssen wir uns entwickeln, damit das Leadership hier auf einen gewissen Standard gebracht werden kann. Und da habe ich jetzt das Wort Standard explizit wieder verwendet.
Götz Müller: Ja, ich höre auch raus. Einerseits, und da bin ich voll bei dir, will ich es halt nicht zu Methodenschlachten verkommen lassen. Jetzt hat natürlich sowas Greifbares, sowas Physisches, wie eben ein Shopfloor-Board zum Beispiel, könnte ich mir jetzt vorstellen, wenn ich das, was du gerade gesagt hast, darauf abbilde, dass man euch auch dort eine gewisse, wie soll man es ausdrücken, vielleicht eine gewisse Gefahr besteht, dass ich zu sehr an diesem physischen Ding da hänge. Und das, was da unausgesprochen, unausgeschrieben vielleicht noch wirkt, dass ich das gar nicht adressiere.
Bernd Sägmüller: Ja. Ja. Du hast meines Erachtens die beste Chance, hier zu wirken, wenn du mit einem großen Wissensschatz, das heißt also schon einige Jahre in der Industrie gearbeitet hast und sehr viel gesehen hast, plus methodisch fit bist. Also mit anderen Worten, das hatte ich eingangs gesagt, ich durfte bei Danaher sehr viel lernen und generell auch bei dem Startup, wo ich vorher war und auch bei der Jenoptik dann wieder, wenn es um die Einführung gegangen ist. Und wenn du dann noch in der Lage bist, zum Beispiel Coaching-Elemente gut durchzuführen, sei es jetzt mit einer Ausbildung oder du bist vielleicht ein Naturtalent, gerne. Wenn du dann dabei bist und überlegst dir, okay, was habe ich da, es geht, entschuldige, wenn ich das jetzt wieder einwerfe, aber du musst Gemba gehen als Business-Systemer. Du musst Gemba gehen. Du kannst das nicht remote machen, du kannst das nicht digital machen. Du musst mit dahin, wo wirklich der Wert geschaffen und verändert wird. Einfach mir dazustellen und aufnehmen, wie es an dem, ich nehme jetzt wieder das Shopfloor-Board, zugeht. Ist die Methodik vorhanden? Also mal knallhart, wirklich betriebsanleitungsmäßig, ist die Methodik vorhanden? Ja, die kann spitzenmäßig vorhanden sein und das ist ja auch durchaus der Fall. Da gibt es sehr viele, sei es jetzt von der Consultancy oder sei es jetzt, dass sich jemand irgendwie Google und ChatGPT und was auch immer ausgebeutet hat, versucht da mal ein A3 entsprechend anzubringen. Klar, das eine oder andere geht schief, aber egal, es wird schon mal ausprobiert. Methodik, ja. Und dann ist es so, dass trotzdem die Kollegen inklusive des Leaders vielleicht außen rumstehen und sagen, ich weiß eigentlich nicht, wie kriegen wir jetzt das Ganze gemacht, wie kriege ich das jetzt rüber? Und wenn du dann mit den entsprechenden Schichtleitern oder Teamleads dich unterhältst, im Nachhinein praktisch in einem echten Coaching-Setting, das geht nicht anders. Dann kommen eben Fragen, wie glaubst du, hast du auf deine Leute gewirkt? Warum hat der oder der andere Kollege beispielsweise sich abgewendet? Klassiker heutzutage, jemand nimmt einfach mal sein Mobiltelefon in die Hand und guckt gerade mal nach, ob eine neue E-Mail reingekommen ist. Ja, das ist heutzutage so, da kann man ja nichts dagegen tun. Ist das wirklich so? Kannst du da nichts dagegen tun? Woran liegt das eigentlich? Und dann erarbeitet man eben bestimmte, ja, jetzt nehme ich auch wieder das Wort Standard. Und ein Beispiel, was wir mal gemacht haben in einem Werk, das war eine Kollegin aus dem Business-System-Team und ich. Wir waren dabei gestanden, shadowing, und haben gesagt, okay, ihr macht jetzt einfach mal eure Meetings. Wir gucken jetzt mal zu und danach unterbreiten wir Vorschläge. Da haben wir jetzt schon die erste Problemstellung. Wenn man sagt, danach helfen wir euch. Das geht gar nicht. Hilfe, wenn du sagst, ich möchte dir helfen, dann heißt das so viel wie, du kannst das nicht, ich zeige dir, wie es geht. Das mag vielleicht, keine Ahnung, bei Kindern funktionieren, wenn du sagst, ich zeige dir mal, wie man Reichen wechselt. Aber im Unternehmenskontext, da sind wir wieder bei dem Wort Kontext, geht es nicht so einfach, weil man niemanden praktisch brüskieren darf. Das geht einfach nicht. Außerdem, du willst das auch gar nicht. Nein, was will man eigentlich? Wir wollen uns entwickeln zum Bessern, Kaizen, Continuous Improvement. Und das heißt, du hast vor dir schon mal als Business-Systemer die Problemstellung, wie erkläre ich meinem Gegenüber etwas und mache einfach mal Angebote, aber die doch so dringlich, dass man eigentlich sagt, Mensch, ja, ich verstehe, was du willst, das ist echt ein guter Vorschlag, lass mich das mal ausprobieren. Und in dem Sinne waren wir dann zusammengestanden und haben gesagt, lass uns mal probieren, das Meeting ein bisschen anders zu gestalten. Nicht so, dass praktisch nur ein oder zwei Leute, weil es sind immer die Gleichen, und ich spreche von des Öfteren, Gemba-Gehen, dass es immer nur ein oder zwei Leute sind, die sich hervortun durch, ja, was liegt jetzt an, was muss eskaliert werden, das Typische, was halt so hochkommt, sondern lass uns mal was ändern. Und das Meeting soll insgesamt endviele Minuten dauern. Jeder Kollege hat drei Minuten. Ja, drei ist so kurz, sage ich ja. Und du sollst dich vorher bitte ganz kurz in dich einkehren und sagen, okay, was bringe ich in den drei Minuten? Also quasi fasse dich so ein bisschen kurz, prägnant, bring es rüber, was du rüberbringen willst. Wenn du nichts hast, dann sag, ich habe nichts und geht weiter. Also raushalten geht nicht. Jeder muss zumindest mal Präsenz auch erklären. Und dann geht es in drei Minuten jeder Mitarbeiter einmal rum, und zwar immer in der gleichen Reihenfolge und jeder ist auch einmal dran. Wenn jemand vier Minuten braucht, sei es drum. Und dann machen wir noch eine Kleinigkeit. Wenn jemand sagt, Mensch, ich brauche jetzt aber deutlich mehr, denn ich habe hier einen größeren Klopper, den wir bearbeiten müssen, dann machen wir eine Spill-Over-Time. Das heißt, am Ende des Meetings bleiben nicht die Leute da, die eh schon mit dem Vorgesetzten unbedingt noch reden wollen, sondern dann wird dezidiert ein kleiner Slot vergeben im Sinne von: Okay, du hast nachher Spillover, du hast nachher Spillover. Konsequent. Das Meeting lief in kürzerer Zeit mit höherer Effizienz durch. Streckenweise hatten dann bereits die Kollegen, die wussten, okay, als Übernächster kommt mein Part dran, ich bin bei der Maschine XY da hinten zuständig und so weiter, die haben dann schon ihren Stift in der Hand gehabt und gesagt, ja, jetzt bin ich dran und Folgendes ist passiert. Dann hatten die auch, Stichwort Kommunikationsplattform, auf dem Shopfloor-Board in einem bestimmten Bereich und haben dort ihre Ideen skizziert. Und Gedanken sind nicht mehr verloren gegangen. Problem Solving, explizit ja ein Bereich auf dem Shopfloor-Board, wurde mit höherer Konsequenz getrieben. Also das ganze Shopfloor-Board hat sich dann eigentlich aus diesem Ansatz heraus weiterentwickelt und hat sich quasi entwickelt in die Richtung derer, die dann von 1 bis N als Teammitglieder das Shopfloor-Board dann auch richtig benutzt haben. Jetzt fast forward, ein halbes Jahr später. Wir waren wieder dort, wir haben mal geguckt, wie hat sich das Ganze etabliert, kaizen-mäßig, sind alle wieder zum Ausgangszustand zurückgegangen oder sind bestimmte Elemente geblieben? Die Antwort war, fast alles ist geblieben. Und das fand ich ein tolles Ergebnis. Und das Meeting hat nicht an Länge gewonnen. Struktur wurde verbessert. Es sind viele Problemlöse-, also viele A3s waren plötzlich auf dem Shopfloor-Board und eine priorisierte Projektliste, die gut gefüllt war. Und man hat dann die Anfrage auch gestellt: Okay, wir haben hier zwei Elemente, da könnten wir dann mal einen Kaizen fahren. Okay, nächster Auftrag. Also mit anderen Worten, aus diesem Meta-System des Durchführens des Meetings und des Auftretens der jeweiligen Schichtleitungen hat sich ein ganz anderer Kontext für das gesamte Shopfloor-Board-Meeting entwickelt und die einzelnen Methoden, die schon vorhanden waren, die haben ein bisschen nachgeschärft, aber die wurden viel besser ausgenutzt. Und das war ein toller Erfolg.
Götz Müller: Ja, jetzt fiel mir da ein Punkt ein bei deiner Erzählung Und das ist jetzt sehr spontan. Ich nenne das manchmal, weil ich habe es so ein bisschen rausgehört bei dem, was du am Anfang erzählt hast. Dadurch, dass ihr zwei jetzt da dabei wart, habt ihr ja ungewollt vermutlich auch erstmal ein Stück weit Dinge verändert. Und ich nenne das immer die Heisenbergsche Unschärfenrelation, jetzt nicht im atomaren Kontext, sondern halt so in diesem kommunikativ-menschlichen Kontext. Das heißt, in dem Augenblick, wo da so ein externer Beobachter dasteht, das heißt, wenn er es gar nicht will, trotzdem verändert er ja was, oder? Zumindest habe ich so ein bisschen rausgehört.
Bernd Sägmüller: Das kannst du nicht verhindern. Also es ist mehr so Schrödingers Katze. Du weißt nicht, was los ist, bis du es misst. Und dann weißt du, ob die Katze lebt oder tot ist. Ja, das ist richtig. Und da hast du eigentlich wenig Chancen, damit umzugehen. Man kann eigentlich lediglich sagen, wir sind erstens mal keine Externen gewesen, die sich irgendwie dazustellen und danach keine Ahnung, was für eine Kommunikation. Und man weiß es nicht. Nein, wir waren ja von der Firma, wir waren ja von der Jenoptik. Wir gehören dazu. Das heißt also, man kann frei über alles reden und du brauchst deine Zeit. Du gehst hier nicht hin zum ersten Mal und plötzlich ist man sozusagen mit dabei und gehört quasi zu den Leuten, die schon immer da sind. Das läuft so nicht. Da gibt es einen guten Vorlauf. Man muss sich vorstellen, man muss Interesse zeigen. Also du musst wirklich in der Lage sein, ja, ich komme wieder auf den Gemba Walk zurück, die Elemente des Gembas zu verstehen. Das heißt, du bist einfach mal auf dem Shopfloor, stellst dich mit dazu. Ich persönlich habe dann mal angefangen, plötzlich an der Maschine zu sagen: Okay, könnte ich jetzt auch mal vielleicht helfen, wenn ein optisches Nest gewechselt wird oder wenn die Maschine läuft, einfach mal mitmachen. Und irgendwann gewinnst du Vertrauen. Und dann ist es, dann bist du nicht mehr so störend. Und das ist vielleicht auch ein Hinweis, wenn es die Firma irgendwie ermöglichen kann, dass man eben nicht nur mit Externen arbeitet, sondern dass man sagt: Okay, es ist durchaus wirklich, es hat seinen Zweck, wenn man ja quasi eine interne Abteilung hat. Es ist jetzt ein bisschen hochtrabend, interne Abteilung, aber effektiv, Lean-Leute, Business-Systemer, die gehören mit in die Firma, die gehören mit ins Werk, die haben einen Blaumann an. Ich hatte alles an, von Blaumann bis zu diesem Astronautenanzug, mit dem ich in den Reinraum gegangen bin. Und du brauchst Leute, die hands-on eben mit sehr, sehr viel Sachverstand und Wissen an die Sachen rangehen. Und dazu gehören neben der Säule für Methodik auch die Säulen Kommunikation, Facilitation und eben auch Coaching.
Götz Müller: Ja, finde ich sehr spannend. Mir kommt noch ein anderer Punkt in dem Kontext, wo man, glaube ich, auch aufpassen muss, wenn ich immer als Führungskraft, vor allen Dingen immer am Anfang der Gemba-Walks, also wenn ich es einführe, dann kann auch, also zumindest ist das das eine oder andere Mal meine Wahrnehmung gewesen, dann kann auch das so eine gewisse Form von Fremdkörper sein, weil man ja aus der Rolle, aus der Nummer umso ein bisschen, ein bisschen flapsig auszudrücken, der Führungskraft ja erst mal am Anfang zumindest nicht rauskommt. Das heißt, bis da bei den anderen, bei den Mitarbeitern, bei den Werkern auf dem Shopfloor, die Erkenntnis ist, der meint das jetzt ernst, um es mal ein bisschen flapsig auszudrücken, ich glaube, das passiert auch nicht sofort, oder?
Bernd Sägmüller: Nein, auf gar keinen Fall. Und es geht um Vertrauen. Es geht um Vertrauen. Du kannst… Wie sagt man so schön, du kannst Vertrauen einmal, das einzige Mal und das letzte Mal missbrauchen, weil das merkt sich der Mitarbeiter. Es geht um Vertrauen. Und es geht auch darum, nicht nur Vertrauen aufzubauen, sondern auch zu zeigen, ich bin interessiert. Also zum Beispiel, ich habe ein halbes Physikstudium, Chemiestudium, in physikalischer Chemie dann promoviert. Das heißt, mit meiner Optikerfahrung im Hintergrund dann auch von den Firmen von Leica, wenn jemand, der auf mich zugegangen ist und mir was von einem Farblängsfehler, Farbquerfehler oder anderen Parametern von Linsen gesagt hat, dann wusste ich, wovon der spricht. Das heißt, wenn du hingehst, jetzt mal Reframing das Ganze, ich habe keine Ahnung, aber als Manager mit meinen Tools kann ich alles managen. Ob man damit Vertrauen aufbauen kann, sei dahingestellt. Peter Drucker hat mal gesagt, wie war es, fünf Jahre im Markt, dass man überhaupt beginnt, den Markt zu verstehen. Und als Business-Systemer würde ich sagen, man muss schon eine lange Zeit in seinem Metier unterwegs sein, dass so ein Vertrauensaufbau auch entsprechend stattfinden kann. Ohne den geht es nicht. Und je höher sozusagen, wenn man so will, von der Hierarchie her, der Gemba Walk passiert, desto gewichtiger ist das Ganze. Also gehen wir mal so die komplette Spanne durch. Ein Vorstand, der einen Gemba Walk macht, der ist natürlich auch beim Gemba-Walken Vorstand. Aber wenn, und ich kenne diese Beispiele, mein Chef am Anfang bei der Jenoptik, der Dr. Träger, der ist Vorstandsvorsitzender. Und der, wenn er einen Gemba Walk gemacht hat, er selber ist ja Physiker. Das war eine Sache, da konnte man als normaler Werker, wie du gesagt hast, sehr normal einfach mit ihm reden und du hast eigentlich nach zwei, drei Minuten komplett verloren, dass jetzt neben dir ein Vorstand sitzt. Jetzt muss man dazu sagen, Dr. Träger hat natürlich auch einen [27:33] Hintergrund und das Ganze auch internalisiert, den guten Gemba Walk. Bringt mich wieder dazu, kann jeder, egal auf welcher Rolle und Hierarchie, kann jeder gut einen Gemba Walk absolvieren? Und die Antwort ist nein. Das heißt, ein Ziel, ein Übungsziel, ein Lernziel ist, wie mache ich eigentlich einen guten Gemba Walk? Das klingt ein bisschen komisch, weil das heißt ja, wir denken immer, oh Gott, gehst halt zum Mitarbeiter, stellst ein paar Fragen. Und da fängt es schon an: Gehst halt – nein, man sollte sich schon Gedanken machen – zu Mitarbeitern. Ja, zu wem? In welchem … gehe ich nur zu denen, die ich mag, oder …? Und was für Fragen stelle ich denn? Denn Mitarbeiter merken sich, wie mit ihnen umgegangen wird. Und wenn ein Gemba Walk halbherzig ist oder eben kein Vertrauen aufgebaut wird, ja, ich sage mal so, dann ist es besser, vielleicht noch ein bisschen zu warten oder vielleicht eine kleine Ausbildung zu machen oder erst mal zu üben, wie ich gut Gemba gehe. Da haben wir wieder ein kontextuelles Problem. Sind wir ehrlich, welcher, wie viele Manager kennst du, wenn ich dich fragen würde, die sagen: Mensch, ich glaube, da habe ich ein Defizit. Ich würde gerne mal ein bisschen üben, wie ich einen guten Gemba Walk mache. Also wie zeige ich zum Beispiel Demut vor der Arbeit? Wie zeige ich eigentlich handwerklich Respekt vor dem, was der Mitarbeiter tut? Ja, ich glaube, die wenigsten Manager gestehen sich das ein und werden dann auch entsprechend aktiv und bilden sich darin weiter.
Götz Müller: Ja, kann ich nur unterstreichen. Jetzt springe ich vielleicht, von den Zuhörern möglicherweise in der Wahrnehmung, jetzt springe ich vielleicht ein bisschen, auch mit deinen letzten Sätzen gerade, ich nenne es jetzt mal Selbstverständnis der Führungskraft, im Sinne von, ja, ich muss hier Dinge vorwärtstreiben, ich muss, dass da hinten was rauskommt, im Sinne von, dass sich da physisch was verändert, also Stichwort Wertstrom. Und da finde ich so spannend, Wertstrom, Wertschöpfung, da finde ich so spannend den Begriff, den ich da bei dir gesehen habe, der Wissensschöpfung. Und jetzt eben wieder ein bisschen zurück auf den von mir gewählten Titel der Episode, Mitarbeiterentwicklungsprozesse, fand ich eben diesen Begriff sehr spannend und würde da ganz gern an der Stelle ein bisschen tiefer eintauchen, was man letzten Endes darunter versteht, was du darunter verstehst.
Bernd Sägmüller: Also ich sage mal Wert, wir kennen den Begriff Wertschöpfung und es wäre müßig jetzt im Rahmen von dem Podcast über Wertschöpfung zu reden, weil wir alle wissen, was das ist und wir wissen, was die Mudas, Mura, Muri, wir wissen, was das alles dasteht. Wir wissen, was ein Prozess ist. Und Wert ist ja in gewisser Art und Weise etwas, vielleicht nicht komplett richtig, aber etwas Taktiles. Ein Gerät, das gebaut wird, ein Modul, das gebaut wird. Es kann auch ein Service sein. Aber Wissen, das wäre jetzt wiederum trivial, wenn ich sage, Wissen stellt auch einen Wert dar. Selbstverständlich stellt Wissen einen Wert dar. Und da muss man sich eben mal Gedanken machen, und zwar gerade eben in Ländern, bei denen gerade in der Produktion, sehr viel mit Wissen umgegangen wird, wie es dazu kommt, dass Wissen eigentlich akquiriert wird, wie wird Wissen abgebildet, wie wird es kodifiziert, also niedergeschrieben, überhaupt mal aufgenommen, wenn man so will. Wie wird Wissen aufgearbeitet schlussendlich und wie wird Wissen am Schluss wiederum zur Verfügung gestellt? Also dann werden wir dann so in den Begrifflichkeiten von Yoko Ten gelandet. Und wenn man sich das mal vor Augen hält, es ist für jeden von uns völlig klar, in der Wertschöpfung habe ich einen Durchlauf, ich habe Ausgangsprodukte, Rohhilfsbetriebsstoffe, ich habe eine Supply Chain, die gemanagt werden muss, ich habe dann den Fertigungsprozess und jetzt mache ich keinen Unterschied zwischen einem Service oder einem Gut und am Schluss habe ich Fulfillment und gebe das ganze Gerät dann oder die Produkte dann eben an meine Kunden wieder zurück. Verlassen wir mal genau den Bereich und sagen, okay, über den Wertstrom, den ich mit Sicherheit gemappt habe, damit ich weiß, was in meiner Firma abläuft. Und wenn ich jetzt sage, was in meinem Werk abläuft, ist es eigentlich völlig egal, ob das jetzt ein Werk ist oder ob das eine Business Unit ist oder ob das rauf bis zum Vorstand geht, was administrativ ist. HR, Treasury, Finance, Controlling. Wir haben überall Wertströme. Und über diesen Wertströmen liegt sozusagen eine weitere Ebene. Damit meine ich jetzt nicht explizit die Ebene des Managements und der Methodik, die haben wir gerade schon angerissen, sondern die Ebene der Wissensakquise. Und immer wenn ich was tue, schöpfe ich Wissen. Weil wenn was gut funktioniert, ja okay, da werde ich nicht sonderlich viel lernen. Dann ist es einfach nur ein durchgeführter Arbeitsschritt. Den kann ein Roboter machen, wenn man es mal so sieht. Aber so wie Menschen dabei sind, habe ich Leute, die um sich herum erst mal lokal optimieren. Lokales Optimieren bedeutet, ich versuche als Mitarbeiter zu verstehen, wie ich etwas tue und versuche, da besser zu werden. Und allein aus dem, was ich gerade gesagt habe, ist schon Wissen entstanden. Das ist dieses Wissen, was im Prinzip direkt Meter für Meter, Zentimeter für Zentimeter auf dem Shopfloor entsteht. Das Wissen darf mir nicht verloren gehen. Also muss ich eine Möglichkeit finden, dieses geschöpfte Wissen sofort aufzunehmen. Nichts ist flüchtiger als ein Gedanke. Ja, ja, ich schreibe das später nieder. Niemand nimmt sich Zeit dafür, wenn wir ehrlich sind. Oder nur den wenigsten Firmen wird Zeit zur Verfügung gestellt, um die Findings vom heutigen Tag einfach mal niederzuschreiben. Wissensschöpfung heißt erstens, dass ich den Mitarbeitern vermittle, ihr Wissen ist für mich extrem wichtig. Darauf basiert der Produktionsprozess und darauf basiert vor allen Dingen die Möglichkeit, immer wieder besser zu werden. Also Continuous Improvement bedeutet ja das Aufbauen auf Wissen, auf Erkenntnissen, auf Fakten, auf Informationen und deren Weiterentwicklung. Und Wissensschöpfung zergliedert sozusagen den schlussendlichen Zustand, Wissen in einer gewissen Art und Weise vorliegen zu haben, und erlaubt mir dann zu sagen: Okay, wie wird das Wissen aufgenommen, wie wird es niedergeschrieben, wie kann ich es handhaben und wie kann ich es verarbeiten am Schluss, wie kann ich es verteilen. Und jeder dieser Schritte muss einzeln betrachtet werden. Wenn ich jetzt sage, die Aufnahme von Wissen, es kann sein, dass man das mit Fotos macht. Es kann sein, dass jemand ein Diktiergerät benutzt. Nicht jeder kann perfekt schreiben oder schnell schreiben. Manchmal sind auch ein Foto und eine handschriftliche Notiz mit etwas sehr Gutes. Überlegen wir uns einfach mal, wenn du einen Prozess dir anschaust, gehst Gemba mit dem Produkt, um zu erkennen, wo Optimierungen sind. Wie notiere ich meine Sachen? Ich habe einen Block dabei, ich habe einen Stift dabei, ich habe einen Foto dabei. Das sind alles Arbeitsgeräte, mit denen ich Fakten aufnehme und am Schluss das daraus gewonnene Wissen, ich muss ja dann all das nochmal mit den Leuten, die in dem Prozess gearbeitet haben, durchgehen. Ja, durchnehme, verifiziere und am Schluss in einer Art und Weise darstelle, zum Beispiel entlang dem Wertstrom oder auch in anderen geeigneten Arten und Weisen, dass ich damit umgehen kann. Heute stehen wir vor der Aufgabe, wie kann ich Wissen in einer Firma so bevorraten, dass eine künstliche Intelligenz daraus partizipieren kann. Da stellt sich die Frage, wie stelle ich mein Wissen einer KI zur Verfügung, sodass sie damit richtig gut umgehen kann? Wieder plötzlich ein ganz anderer Schnack. Und wenn das alles geschehen ist, nehmen wir mal ein Werk, produziert ein Modul, das Wissen, das da akquiriert worden ist, ja, was würde man so normalerweise sagen, okay, wie stelle ich das jetzt im Werk wieder zur Verfügung, damit, wenn das nächste Mal irgendeine Problemstellung auftritt, die schneller bearbeitet werden kann? Könnte ein erster Schuss sein, naja, ich brauche sowas wie Wikipedia-ähnliches. Okay, das kann durchaus sein, da kann ich verschlagworten und suchen, aber dann brauche ich eine Instanz, die das Wissen kodifiziert und eben entsprechend niederschreibt. Gibt es die in typischen Firmen? Eigentlich nicht. Und das ist diese gesamte Fragestellung rund um die Aufbereitung von Wissen in Unternehmen. Und das Wissen, was da drinsteckt, das ist ja der Wert von den ganzen Vorgängen, von den Prozessen. Das ist die Wissensschöpfung.
Götz Müller: Ja, und das sind jetzt, zumindest, korrigiere mich da gerne, wenn ich das falsch interpretiere, da kann aber eben das Shopfloor-Board durchaus ein, ich nenne es jetzt mal Kristallisationspunkt sein, wo vielleicht das Wissen durchs drüber reden auch für die anderen dann auch greifbar werden kann, oder?
Bernd Sägmüller: Absolut, absolut. Ein klassisches Shopfloor-Board hat ja, ich sage mal, bestimmte Kompartimente. Und du findest sowas wie Rollenzuständigkeiten, Principles of Work. Du hast dann sowas wie KPIs, du hast sowas wie Runcharts drauf. Aber du hast vor allen Dingen, und da gefällt mir eines recht gut, wenn du dir mal das Buch von John Schuck anschaust, das heißt ja nicht Solving Problems, das heißt Managing to Learn. Und eigentlich geht es ums A3 innen drinnen. Und wenn du jetzt das Shopfloor-Board nimmst, und da ist natürlich ein Bereich drinnen, in dem nicht nur der Wertstrom einfach mal abgebildet wird, sondern auch A3s bearbeitet werden. Am meisten Wissensakquise hast du, wenn man sich mit Problemen auseinandersetzt. Da muss man darüber nachdenken, Lösungen finden. Und dabei entwickelt man eigentlich das meiste Know-how, wenn man so will. Ist eine Möglichkeit, und dann hast du exakt, was du gerade aufgenommen hast, nämlich ein Kristallisationskeim Mit anderen Worten, ich nehme jetzt mal das A3 sozusagen als Formular und hätte darüber bereits eine Standardisierung in der Problemlösung, in der Wissensakquise. Und könnte darüber dann mir überlegen, wie kodifiziere ich das Wissen, um es dann zum Beispiel einem Wiki oder einer künstlichen Intelligenz zur Verfügung zu stellen. Das wäre mal eine Route und da hast du völlig recht, allein und jetzt mache ich nochmal ganz kurz den Sprung an den Anfang von unserem Gespräch mit dem Coaching, aus der entsprechenden Kata heraus, die Coaching-Kata. Ich soll ja Fragen stellen, ich muss gute Fragen stellen. Und wir wissen zum Beispiel von bestimmten Lean-Firmen, dass Mitarbeiter durchaus aufgefordert werden, Verbesserungen zu bringen in unterschiedlichen, ich sage mal, Nachdrücklichkeitsgraden. Am Shopfloor-Board ein guter Leader, der wird sich nicht nur hinstellen und sagen, ja, ich sage mal, was ist denn alles schiefgegangen, wo muss eskaliert werden, wo haben wir Probleme und so weiter und so fort. Wir wissen alle, was die typischen Gesprächsinhalte sind, sondern: Okay, ich habe hier die Frage an euch, wo habt ihr eine Kleinigkeit gehabt, wo habt ihr was verbessert? Ist irgendjemandem was eingefallen? Wenn man dann einzeln die Mitarbeiter anspricht und sagt, hast du einen Verbesserungsvorschlag, hast du einen Verbesserungsvorschlag? Das klingt trivial, aber allein der Trigger, denk mal drüber nach, was war denn? Hast du dir gestern zwei, drei Notizen gemacht, warum nicht mal sowas wie Post-its ausgeben und sagen, okay, jeder von euch nimmt sich mal zwei, drei Post-its mit, morgen am Shopfloor-Board treffen wir uns und machen mal vielleicht sowas wie einen Affinitätsdurchgang im Sinne von: Was sind die besten Verbesserungsvorschläge, die wir gerade bringen? Einfach mal anfangen, ich möchte fast sagen, just do it. Im Coaching nachfragen und dann herausbringen, wo sind die Verbesserungsvorschläge und die könnte man dann durchaus im Standard eines A3 aufnehmen. Da entwickelt sich ein Momentum. Ich habe es selber schon gesehen. Das darf man nicht unterschätzen.
Götz Müller: Ja, da kommt mir das in den Sinn, was der Paul Akers immer wieder erzählt. Wie er das in seinem Unternehmen pflegt, dieser Anspruch, jeden Tag irgendwo zwei Sekunden besser zu werden. Wobei man sich ja da schon anstrengen muss, dass es dann nur zwei Sekunden sind. Das heißt, ein bisschen flapsig ausgedrückt. Wenn man es gut anfängt und nicht aufhört, dann wird es ja irgendwann auch zum Selbstläufer, auch dieser Gedanke, der auch von ihm ist, fix what bugs you. Also repariert das, was dich nervt.
Bernd Sägmüller: Genau. Und am Anfang, man sagt ja immer so, die ersten 80 Prozent kosten 20 Prozent der Arbeitsleistung. Ich gehe mal explizit wieder weg von den Firmen, die schon eine gewisse längere Lean-Tradition haben. Aber es gibt ganz, ganz viele Mittelstand, kleinere Firmen bis runter zum Handwerksbetrieb. Also Handwerksbetrieb, drei, vier, fünf Mitarbeiter, da haben wir extrem selten, ich sage mal, diese Lean-Aspekte, weil die auch sagen, um Gottes Willen, das ist ja nur was für Konzerne. Naja, wir wissen selber, dass es so nicht ist. Aber genau das, was du gesagt hast, da hast du nicht nur zwei Sekunden, die du rausholen kannst. Da kannst du noch viel mehr rausholen mit viel weniger Arbeit. Und da greift fast schon der Satz: Die Mitarbeiter, die sagen dir sofort, was du verbessern kannst. Man muss es nur als Manager dann auch versuchen umzusetzen und also aufzunehmen und umzusetzen. Ich glaube, da gibt es einen riesen Bedarf in Deutschland, der vielleicht identifiziert ist, aber wo man sagen kann, durch gutes Management, durch guten Einsatz vom Lean Mindset und von dessen Aspekten, Methoden und Umgang, auch vom Coaching kann hier eine Unmenge rausgerissen werden. Und dann kommt es fast zum Selbstläufer der Mitarbeiterentwicklung, denn wenn Mitarbeiter sehen, Mensch, da geht was und sie kriegen ja so ein bisschen Anleitung durch die Methodikausbildung beispielsweise von einer Gruppenleitung, und wenn dann die Methodik weitergegeben wird und wenn es nur kleine Teile sind, das war ja eins von meinen Learnings, nicht reinzugehen mit dem kompletten Koffer an Methoden, sondern dass man sagt, man geht wirklich nur dahin, wo wirklich der Bedarf ist. Und dann nicht mit dem kompletten Koffer, sondern mit ausgewählten Werkzeugen und mit Aspekten von Coaching, die dann dort dazu führen, dass aus Wissen plötzlich mehr Wissen, aus Wissen Verständnis wird und dann fangen Mitarbeiter von sich aus an, Optimierungsprozesse auch zu wollen und diese dann auch nachzuhalten. Das passiert wirklich und das ist ein sehr schöner und sehr spannendes Ergebnis.
Götz Müller: Ja, und das letzten Endes ist auch das Meta-Ziel der Mitarbeiterentwicklung, eben das, wie du es gerade genannt hast, dass es im Grunde zum Selbstläufer wird, dass ich vielleicht im Extremfall, und auch das ist dann schon wieder eine Herausforderung, dass ich zumindest in diesem Aspekt als Führungskraft dann fast überflüssig werde.
Bernd Sägmüller: Das ist ja der alte Spruch als Manager, wenn mich der Bus überfährt, dann darf der Firma nichts passieren, die läuft einfach weiter und jemand anders schlüpft in meine Rolle. Heißt aber nicht, dass man jeden Manager, der dann entsprechend ausgebildet ist und sein Team entsprechend führt, dann auch gleich aus der Firma rausnehmen kann. Und dieses Wissensmanagement in der gleichen Art und Weise geht dann ja auch in die Führung mit rein. Das sind ja verschiedene Arten von Wissen, einmal auf der operativen und dann auf der Ebene des mittleren Managements, ich sage mal bis rauf auf Geschäftsführung oder Vorstandsebenen. Und das Wissen, das im Prinzip in den verschiedenen Ebenen generiert wird, wird in den verschiedenen Ebenen eben passend zu kodieren sein, passend aufzuarbeiten sein. Auf der Ebene der operativen Rollen sieht das Ganze ein bisschen anders aus, wie zum Beispiel auf einer Ebene, um was zu sagen, von Unternehmensentwicklung, also Merger oder auf der Ebene von HR zum Beispiel. Da habe ich wiederum ganz andere Bestandteile von Wissen, wie die entsprechend akquiriert und umgesetzt werden. Da hat man verschiedene Ebenen und jeweils kontextabhängig wird dann umgegangen und das Wissen zur Verfügung gestellt. Und im Gleichen könnte man sagen, Führung muss auch entsprechend gelebt werden. Das heißt, Unternehmenskultur ist ja etwas, was sich entwickelt. Manchmal schnell, oftmals relativ langsam. Und auch da hat man bei den operativen Rollen natürlich, was Kultur angeht, das Tagesgeschäft, das handwerkliche Doing, wenn man so will, im Vordergrund. Und je höher, dass man in der Hierarchie steigt, wenn man so will, hast du eher das Vorleben an Unternehmenskultur im Vordergrund. Das heißt jetzt nicht, dass sich auf der operativen Ebene quasi nur Empfänger hat. Im Gegenteil, da werden viele Sachen vorgelebt und da finden auch sehr schnelle Veränderungen statt. Aber ein ganz wichtiger Bereich des Vorlebens, wie zum Beispiel, wie wichtig Wissen ist, wie damit umgegangen wird, wie wichtig Methodik, wie wichtig Coaching oder auch Selbstreflexion ist, das sind zum Beispiel die Ebenen der Geschäftsführung. Und die müssen beim Aufbau von einem Business-System und beim Setzen von Lean-Standards unbedingt mitmachen, sonst wird das Ganze nichts Neues. Aber wenn man sich nur die zwei Aspekte anschaut, Umgang mit Wissen und Umgang mit Führung, kann man schon verdammt viel gucken und überlegen. Wenn man jetzt in eine Firma kommt, sei es jetzt extern oder wenn sich die Firma entschieden hat, eine Transformation anzustoßen, kann man schon verdammt viel ablesen, wenn ich so sagen darf, was zu tun ist. Und von daher, wofür wir uns damals entschieden haben als Herangehensart und -weise, war auf der einen Seite natürlich von der Vorstandsebene aus, die waren ruckzuck an Bord, eh klar, also das war gar keine Frage. Und dann halt auch der Rollout in den gesamten Konzern und dann eben auch auf den operativen Rollen entsprechend das Business-System auszurollen. Und das ist eine Arbeit, das ist auch etwas, das ist never-ending, wenn man so will. Die Firmen werden ihr Leben lang eigentlich den Lean-Aspekt trainieren müssen, weiterentwickeln müssen und wenn neue Manager, wenn neue Mitarbeiter an Bord gehen, mit entsprechenden Mitarbeiterausbildungen, also Entwicklungen, dem Mitarbeiter eine Heimat in dem Lean-Kontext geben müssen. Und da kommen wir jetzt, wenn du so willst, Richtung Mitarbeiterentwicklung. Entwicklung ist etwas, ja, das ist so eine Tätigkeit. Ich entwickle jetzt jemanden, ich sage immer, ob er will oder nicht. In Wirklichkeit ist es eine Mischung zwischen einem Angebot und einen gewissen Erfordernis. Die Angebote müssen auch da sein. Das ist auch eine von den Säulen, wenn man ein Business-System einführt, wenn man Lean einführt, dass die entsprechenden Angebote vorhanden sind, nutzbar sind und von den Mitarbeitern dann auch gewertschätzt und vor allen Dingen umgesetzt werden können.
Götz Müller: Also es ist eine brutal spannende Unterhaltung und ich glaube, wir könnten die noch locker, locker, locker einige, nicht bloß Minuten fortsetzen. Vielleicht, ich bin mir aber so bewusst, dass das jetzt vielleicht schon wieder eine Form von Quadratur des Kreises ist oder eine übertriebene Verdichtung, wenn jetzt jemand zuhört und sagt: Ja, okay, hat sich total plausibel angehört, aber wie fange ich denn an? Was wäre so dein Tipp, wissend, dass diese Verdichtung an sich schon wieder Problem sein kann?
Bernd Sägmüller: Ja, wie fange ich an? Ich würde zuallererst wirklich mir überlegen, bin ich als Geschäftsführungsebene, egal, als oberste Ebene, bereit, die Transformation zu machen? Stehe ich da dahinter? Ich mit meinen Kollegen? Die müssen sich alle in die Augen schauen und sagen: Ja, wir wollen das. Denn von der Geschäftsführung oder vom Vorstand aus oder vom Inhaber aus gehen die wichtigsten Impulse und vor allen Dingen auch die Anforderungen, die Transformation durchzuführen. Dann als nächstes müsste man sich fast so Schwerpunkte suchen. Das heißt also nicht alles versuchen, in einem Rutsch zu machen, sondern zu sagen, in Ordnung, da haben wir nicht unbedingt die größten Probleme, aber da haben wir den größten Benefit wahrscheinlich. Und dann, dass man sich überlegt, welche Elemente der Transformation würden wir dort am schnellsten helfen. Der Hintergrund, warum ich das sage, ist, zum einen brauchst du sozusagen diesen Push aus der Unternehmensführung. Wir machen das jetzt. Wenn die nicht dahinterstehen, ist das Ganze eh, ja, dann wird es gegen die Wand laufen. Du brauchst den Push von der Unternehmensführung und auf der anderen Seite den Pull aus der Unternehmensführung, dass in den entsprechenden hierarchischen Ebenen auch jetzt die Notwendigkeit ganz klar gesehen wird, die Elemente des Lean einzuführen. Das heißt aber jetzt nicht, es muss ein komplettes Kochbuch vorhanden sein, sondern Stück für Stück passend zu der jeweiligen Aufgabenstellung. Und von da aus gucke ich mir dann an, ich weiß ja nicht, wie groß das Unternehmen ist, über das wir jetzt reden, es ist ja für viele Unternehmensgrößen, sage ich mal, gültig. Dann schaue ich mir an, okay, wo habe ich ein Werk, wo habe ich eine Arbeitsgruppe, wo möchte ich jetzt mal anfangen, wo habe ich wahrscheinlich den größten Effizienzgewinn. Und dann ist es eine gute Idee, sich mit jemandem zu unterhalten, der da wirklich Ahnung hat und einfach mal, ja, ich muss es einfach so sagen, und das war auch bei mir in meiner letzten Plattform der Fall, dass man gesagt hat: Du kannst ja mal vorbeikommen, ich weiß nicht genau, aber ich möchte mal darüber reden, wie ist denn das, was könnten wir tun? Und in diesem Gespräch mit jemandem, der sich eben im Lean-Business-System-Bereich gut auskennt, wird man dann eine Möglichkeit finden, wie man startet, die Transformation zu beginnen. Also konkret, ich hatte einen Freund von mir, der ist in Österreich in einer Firma, die machen Stahlbau. Der hat gesagt: Bernd, kannst du mal vorbeikommen? Also ja, ich weiß, du kennst dich mit Lean aus. Wenn ich was sage, dann kann ich bloß etwas falsch sagen. Komm mal vorbei, wir setzen uns zusammen. Schaut doch mal das Unternehmen an. Wir gehen mal zwei, drei Tage Gemba. Es sind dann fast vier Tage geworden. Ich habe dann selber mal mitgearbeitet und habe mir alles angeschaut und habe dann am Schluss gesagt: Okay, ich denke, ich könnte dir da was vorschlagen. Und dann haben wir eben einen Plan entwickelt, wie wir anfangen. Und das hat sich auch als recht gut erwiesen. In der Art würde ich es anfangen. Und zwar unabhängig davon, wie groß das Unternehmen ist. Ein Handwerksbetrieb, aus meiner Bekanntschaft jemand, der hat gesagt: Sag mal, was könnten wir tun, damit wir früher schneller mit den Fahrzeugen starten können, um schneller bei den Kunden zu sein? Was wäre Ihr erster Take? Sie schauen sich einfach mal an, wie geht es denn los? Wie starten die am Morgen? Wie hören die am Tag vorher abends auf? Und dann muss man mal drüber nachdenken. Also erstmal einen Current State aufnehmen. Wie sieht denn ein guter Future State aus? Und wie könnte man da hinkommen? Es ist wirklich … Und ja, dieser Betrieb hat jetzt auch ein Team Wheel und ein Shopfloor-Board. Und da muss man dann sagen, das ist so individuell, da hilft eigentlich nur die individuelle Beratung, wie man loslaufen kann. Aber in kleinen Häppchen anfangen, mit Unterstützung von ganz oben. Ich glaube, sonst wird es nichts.
Götz Müller: Sehr treffend. Bernd, ich danke dir für deine Zeit an der Stelle. Wenn ich mich mit meiner Uhr nicht getäuscht habe, dann ist es fast eine Stunde gewesen, 50 Minuten, aber trotzdem auf jeden Fall sehr spannend. Deshalb danke für deine Zeit.
Bernd Sägmüller: War mir eine Freude. Vielen Dank.
Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Bernd Sägmüller zum Thema Mitarbeiterentwicklungsprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 389.
Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.
Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
KI-generierte Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bernd Sägmüller über Mitarbeiterentwicklungsprozesse im Kontext von Lean Management und Business Systems. Ausgangspunkt des Gesprächs ist der berufliche Hintergrund von Bernd Sägmüller, der unter anderem bei Leica Microsystems und später bei Jenoptik tätig war. Besonders prägend war dabei seine Erfahrung mit dem Danaher Business System, das ihm einen tiefen Einblick in den Aufbau und die Wirkung erfolgreicher Business-Systeme ermöglicht hat. Bei Jenoptik war Bernd Sägmüller anschließend maßgeblich daran beteiligt, ein eigenes Business-System aufzubauen und im Unternehmen zu etablieren.
Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, wie Mitarbeiterentwicklung in unterschiedlichen Unternehmenskontexten funktioniert. Bernd Sägmüller beschreibt, dass jedes Unternehmen eigene kulturelle Voraussetzungen mitbringt und sich selbst innerhalb eines Konzerns erhebliche Unterschiede zwischen einzelnen Standorten zeigen können. Diese Unterschiede betreffen insbesondere Führungsstil, Kommunikationsverhalten und den Umgang mit Problemlösung und Verbesserungsprozessen. Genau darin sieht Bernd Sägmüller eine der größten Herausforderungen bei der Einführung von Lean und Business-Systemen.
Anhand des Beispiels von Shopfloor-Boards verdeutlicht Bernd Sägmüller, dass sichtbare Elemente wie Kennzahlen oder Meetingstrukturen zwar wichtig sind, die eigentliche Wirkung aber von den unsichtbaren Faktoren abhängt. Entscheidend sei beispielsweise, wie Führungskräfte vor dem Board auftreten, wie Gemba-Walks durchgeführt werden oder wie offen mit Problemen umgegangen wird. Das eigentliche Lean-Mindset zeige sich nicht in Methoden allein, sondern in der täglichen Haltung und Kommunikation.
Götz Müller greift diesen Gedanken auf und spricht die Herausforderung an, Menschen weiterzuentwickeln, ohne sie auf einen bloßen „Ist-Zustand“ zu reduzieren. Bernd Sägmüller erklärt dazu, dass Entwicklung immer eine Kombination aus Standards und individueller Begleitung sei. Lean-Kata und Coaching-Kata betrachtet er dabei als hilfreiche Orientierungsrahmen. Gleichzeitig betont er, dass Methoden alleine nicht ausreichen. Führungskräfte müssten lernen, wie sie Menschen mitnehmen, Vertrauen aufbauen und Veränderung sinnvoll begleiten.
Besonders intensiv diskutieren beide Gesprächspartner die Rolle von Coaching und Gemba-Walks. Bernd Sägmüller beschreibt, dass echte Verbesserungen nur entstehen, wenn Verantwortliche direkt am Ort der Wertschöpfung präsent sind. Ein Business-System könne nicht ausschließlich aus der Distanz oder digital eingeführt werden. Wer Prozesse verstehen wolle, müsse sich in die Realität der Mitarbeiter hineinbegeben und echtes Interesse an deren Arbeit zeigen. Vertrauen entstehe nur durch kontinuierliche Präsenz und ernsthafte Auseinandersetzung mit den täglichen Herausforderungen.
Ein konkretes Beispiel liefert Bernd Sägmüller anhand eines Shopfloor-Meetings, das gemeinsam mit einer Kollegin beobachtet und anschließend weiterentwickelt wurde. Statt weniger dominanter Wortbeiträge erhielt dort jeder Mitarbeiter feste Redezeiten. Zusätzlich wurden sogenannte Spillover-Slots eingeführt, um komplexere Themen nach dem eigentlichen Meeting gezielt weiterzuführen. Diese vergleichsweise kleinen Veränderungen führten zu deutlich strukturierteren Meetings, einer höheren Beteiligung der Mitarbeiter und einer besseren Nutzung von Problemlösungsmethoden wie A3-Reports. Besonders bemerkenswert war für Bernd Sägmüller, dass viele dieser Verbesserungen auch Monate später noch aktiv genutzt wurden.
Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist das Thema Wissensschöpfung. Bernd Sägmüller erweitert dabei den klassischen Lean-Begriff der Wertschöpfung um die Perspektive des Wissens. Jeder Arbeitsprozess erzeuge gleichzeitig neues Wissen, insbesondere dann, wenn Probleme gelöst oder Verbesserungen umgesetzt werden. Dieses Wissen dürfe nicht verloren gehen. Unternehmen müssten deshalb Wege finden, Erkenntnisse systematisch aufzunehmen, zu dokumentieren und weiterzugeben.
Dabei geht es Bernd Sägmüller nicht nur um formale Dokumentation, sondern um eine Kultur, in der Mitarbeiter erkennen, dass ihre Erfahrungen und Ideen wertvoll sind. Shopfloor-Boards, A3-Prozesse und Coaching-Fragen dienen aus seiner Sicht nicht nur der Problemlösung, sondern auch als Kristallisationspunkte für gemeinsames Lernen. Gerade durch regelmäßige Reflexion und kleine Verbesserungsvorschläge könne sich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess entwickeln, der zunehmend von den Mitarbeitern selbst getragen wird.
Götz Müller bringt in diesem Zusammenhang das Beispiel von Paul Akers und dessen Ansatz „Fix what bugs you“ ein. Bernd Sägmüller bestätigt, dass gerade in kleineren Unternehmen und im Mittelstand enorme Potenziale vorhanden seien. Oft genügten bereits kleine Veränderungen, um deutliche Verbesserungen zu erzielen. Entscheidend sei allerdings, dass Führungskräfte die Ideen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen und Verbesserungen konsequent unterstützen.
Zum Ende des Gesprächs geht es um die Frage, wie Unternehmen konkret mit einer Lean-Transformation beginnen können. Bernd Sägmüller betont, dass der wichtigste Schritt die klare Unterstützung durch Geschäftsführung oder Unternehmensleitung sei. Ohne echtes Commitment von oben werde jede Transformation scheitern. Gleichzeitig empfiehlt er, nicht zu viele Themen gleichzeitig anzugehen, sondern gezielt dort zu starten, wo schnelle und sichtbare Verbesserungen möglich sind.
Als sinnvoll beschreibt er außerdem die Zusammenarbeit mit erfahrenen Lean-Praktikern, die zunächst gemeinsam mit dem Unternehmen den aktuellen Zustand analysieren und daraus individuelle Entwicklungsschritte ableiten. Entscheidend sei dabei, Transformation nicht als starres Methodenprogramm zu verstehen, sondern als langfristigen Lern- und Entwicklungsprozess. Mitarbeiterentwicklung bedeute letztlich, Menschen Angebote zur Weiterentwicklung zu machen und gleichzeitig Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Lernen, Verbesserung und Wissensaustausch dauerhaft Teil der Unternehmenskultur werden können.
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