Kaizen 2 go 384 : IT-Strategieprozesse - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Was sollte der Ausgangspunkt jeder IT-Strategie sein?
Warum wird das viel zu oft missachtet? Was sind typische Gründe?
Wie lassen sie sich vermeiden?
Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesen Fehlern?
Aus welchen Elemente bestehen typische erfolgreiche IT-Strategien?
Welche Phasen treten in IT-Strategien auf bzw. werden durchlaufen?
Wie verändert KI die Rolle der IT-Strategie?
Wie kann man IT-Strategie im Mittelstand pragmatisch aufsetzen?
Was kann man tun bzw. wie sollte man starten, wenn jetzt klar geworden ist, dass Handlungsbedarf besteht?

Notizen zur Episode:

LinkedIn-Profil von Jerg Luetkens

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 384 : IT-Strategieprozesse

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkript.

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Jerg Luetkens bei mir im Podcast-Gespräch. Er beschäftigt sich schon seit vielen Jahren mit der Entwicklung und mit allem, was mit Geschäftsplattformen zu tun hat. Hallo Jerg.

Jerg Luetkens: Ja, hallo Götz. Vielen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Jetzt habe ich schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber vertief das gerne nochmal mit ein paar Sätzen.

Jerg Luetkens: Ja, gerne. Plattform ist ja heute in aller Munde und ich habe mit Plattform angefangen, da war das noch nicht so, dass überall Plattformen gesehen worden sind. Ich habe eine große Plattform gebaut, damals für Kodak, für die berühmte Kodak. Da habe ich auch viele schöne Geschichten noch, aber die lassen wir heute, glaube ich, weg. Und da ging es um eine Möglichkeit, digitale Bilder zu entwickeln in Großlaboren. Und dafür habe ich die Plattform gebaut, die am Schluss auch global gelaufen ist, damit irgendwelche Kamerabilder irgendwann auf einem Bild oder auf einer Tasse aufgetaucht sind. Und Plattformen sind ja heutzutage ganz vielfältig. Du kannst Plattformen für alles Mögliche haben. Also diese ganzen Cloud-Plattformen sind ja heute auch ganz wichtig geworden, ob du jetzt Personio nimmst im HR-Bereich oder ein SAP, die ja inzwischen auch in der Cloud sitzt oder andere berühmte Vertreter ist Salesforce. Aber ich habe natürlich jetzt nicht solche riesengroßen Dinger gebaut, sondern eben immer Geschäftsanwendungen, die für eine Firma, für die in einem Anwendungsfall eben digitalisiert wurde und dann in der Cloud als Plattform für die Kunden verfügbar geworden ist.

Götz Müller: Jetzt glaube ich eben, ist das nicht so eine Sache, wo irgendjemand morgens aufsteht und sagt, heute fangen wir an, eine Plattform zu bauen. Das heißt, ich glaube, und das ist ja dann auch der Titel unserer Episode, da muss schon viel an Strategie, an IT-Strategie dahinterstecken. Vielleicht zum Einstieg mal die Frage, was ist denn das, was da der Ausgangspunkt ist, um das mal so zu nennen?

Jerg Luetkens: Also eine IT-Strategie ist mit Sicherheit immer erst mal etwas, was einer Unternehmensstrategie folgen muss. Also eine IT-Strategie gibt es nicht ohne Unternehmensstrategie, denke ich. Und von daher wäre die einfache, ganz kurze Antwort die Unternehmensstrategie. Und die IT-Strategie muss aber natürlich immer noch zwei Dinge, glaube ich, immer im Fokus haben. Das eine ist, dass die Sicherheit gewährleistet ist für die Bedrohung von außen und auch für das Thema Verfügbarkeit. Also eine IT, die nicht funktioniert oder eine IT, die abgeschossen wird, bringt dem Unternehmen gar nichts. Und eine IT, die nach dem Stromausfall nicht mehr anläuft, hat keinen Wert. Und der zweite Teil, der auch immer mit im Fokus sein muss, glaube ich, da kommen wir sicher später noch ein bisschen dazu, ist das ganze Thema Anwenderzufriedenheit. Also wenn, ob du jetzt externe IT-Systeme baust, die für irgendwelche Kunden irgendwas machen oder ob du interne Systeme hast, die deine Anwender befähigen, ihre Arbeit für das Unternehmen zu machen. Wenn die nicht zufrieden sind, hast du auch immer ein ernsthaftes Problem. Aber ohne Unternehmensstrategie und ohne Ziele eines Unternehmens macht eine IT-Strategie eigentlich überhaupt keinen Sinn.

Götz Müller: Jetzt da vielleicht noch ein bisschen nachgebohrt, weil ich da auch manchmal spannende Dinge erlebe, so unter der Überschrift Digitalisierung, Automatisierung und jetzt ganz aktuell ja KI. So nach dem Motto, muss man machen, aber irgendwie fehlt es dann an der Substanz. Das heißt jetzt, um wirklich IT-Strategie zu leben, auf was muss ich achten? Was sind Dinge, die ich halt auch vielleicht falsch machen kann unter diesen Stichworten, die du jetzt gerade genannt hast?

Jerg Luetkens: Also ich würde vielleicht nochmal ein bisschen ausführen, ganz kurz das Thema IT in Unternehmen. Also wenn man jetzt ein Startup ist mit drei Leuten, da hast du ja keinerlei Schwierigkeiten, irgendwas zu definieren. Alle gehen in die gleiche Richtung, aber klassischerweise wird eine IT-Strategie in so einem kleinen Umfeld ja gar nicht gemacht. Da gibt es eine Geschäftsidee und dann rennen alle los und das entwickelt sich, muss man sagen. Aber wenn du … eine IT-Strategie brauchst du ja eigentlich für Unternehmen und da hast du ja ganz häufig das Problem, dass die IT-Strategie und die Unternehmensstrategie schon oft gar nicht so gut im Sync sind. Und das liegt, glaube ich, ganz oft daran, dass es für die IT immer schwierig ist, sich vernünftig einzubringen und auch vernünftig das umzusetzen, was, ich sage jetzt mal in Anführungsstrichen, alle haben wollen. Und du hast immer so ein Wettrennen zwischen den Wünschen von den Anwendern, dem Wettrennen für die Sicherheit und du hängst in der Regel auch immer der technischen Entwicklung hinterher. Und das ist natürlich auch deshalb so, weil die IT nie ad hoc arbeiten möchte, sondern eigentlich immer gerne richtige Lösungen machen wollen. Also das ist so ein typisches Ingenieursproblem. Die IT möchte eine Lösung machen, die fertig ist und die gut funktioniert und die sicher ist. Das kostet aber meistens viel Zeit und ist auch häufig overengineert. Dazu kommt, dass viele Systeme, die man heute im Einsatz hat, ob das jetzt ein SAP R3 ist oder ob das irgendwelche anderen Systeme sind oder noch viel ältere Systeme oder irgendwelche Personalsysteme, irgendwelche Produktionssysteme, die sind oft sehr schwerfällig, die sind oft nicht modern, die sind oft nicht erst seit ein paar Jahren im Markt und mit modernsten Tools gebaut, sondern die sind häufig einfach auch ganz schwerfällig. Wenn du da was ändern möchtest oder ändern musst, ist es anstrengend und kannst sowieso nicht alles machen, was du brauchst. Und die IT ist ganz oft unterbesetzt und das führt in vielen Unternehmen dazu, dass die IT immer als Neinsager und Verhinderer empfunden wird. Das habe ich in ganz vielen Unternehmen gesehen. Und ich glaube, deshalb ist es einfach umso wichtiger, dass die IT-Strategie diese ganzen Themen auch mit in Betracht zieht. Und nicht nachher wieder die Situation existiert, du hast zwar eine Strategie, aber die Anwender machen lauter Insellösungen, weil sie ihre Probleme nicht gelöst bekommen. Also das ist, glaube ich, in vielen Unternehmen ein krasses Problem, dass die IT versucht, ein funktionierendes Ganzes herzustellen und im Prinzip läuft der Anwender, der Kunde und auch die Probleme, die laufen der IT ständig davon.

Götz Müller: Ja, ich würde das ganz gerne noch ein bisschen vertiefen, vielleicht auch unter dem Gedanken oder unter dem Stichwort Kunde, da fallen mir sofort zwei ein, nämlich die innerhalb des Unternehmens und dann die Endkunden des gesamten Unternehmens und eben das verknüpft jetzt, was sind dann die Konsequenzen, wenn es an der Stelle klemmt?

Jerg Luetkens: Also ich denke, wenn wir von Strategie sprechen, von IT-Strategie, dann hat das ja auch damit zu tun, dass ich natürlich in der Strategie immer, also wenn ich eine Unternehmensstrategie anschaue, dann definiere ich ja, wo möchte ich in, ich sage jetzt mal, in fünf Jahren stehen, welche Kunden möchte ich haben, welche Produkte möchte ich verkaufen. Welche Claims möchte ich machen, mit was gehe ich an meine Kunden ran, was verspreche ich denen und womit möchte ich mein Geld verdienen. Und wenn ich das jetzt in der heutigen Zeit anschaue, dann glaube ich, gibt es kein Unternehmen, bei dem die IT nicht ein extremer Enabler dafür ist. Ob ich jetzt irgendwas produziere oder ob ich auch nur irgendwas im Fernost einkaufe und wiederverkaufe oder selbst wenn ich jetzt eine Arztpraxis habe und einfach die betreibe. Aber ich habe immer eine IT, die eigentlich der wesentliche Enabler ist für das Geschäft. Und wenn die IT nicht so aufgestellt ist über eine Strategie, eine IT-Strategie, dass sie auch die Ressourcen und die klaren Ziele hat, damit sie das auch umsetzen kann, dann geht es eigentlich schief. Und ganz egal, ob das jetzt dann die internen Leute sind, die super unzufrieden sind und dann unproduktiv werden oder ob die Kunden das merken, und dann, weil sie keine Antworten kriegen oder weil sie in irgendwelchen Prozessen im Unternehmen stecken bleiben. Das sind immer die gleichen Probleme, die daraus dann sicher wachsen. Du kommst einfach nicht mehr voran. Du kannst nicht mehr so schnell agieren. Du kannst nicht so gut produzieren. Du kannst nicht so gut verkaufen, wenn deine IT nicht vernünftig funktioniert. Und du kannst auch nicht wachsen, wenn die Strategie nicht dazu passt.

Götz Müller: Okay, jetzt in meinem Strategiebild, um das mal so auszudrücken, wie bei vielen anderen Dingen auch, gibt es einzelne Element und bei dem, was ich darüber weiß, aber da bist du natürlich viel dichter dran, kann man die in verschiedene Kategorien einordnen. Ich verwende aber ganz gerne den Begriff Aspekt, weil der an sich relativ breit ist. Was sind denn so typische Elemente für eine erfolgreiche IT-Strategie?

Jerg Luetkens: Also ich denke mal, eine erfolgreiche Strategie hat ja erstmal eine Vision und dann identifizierte Handlungsfelder, in denen du dann Maßnahmen ergreifst, um die Ziele zu erreichen. Und speziell in der IT hast du ja häufig Sachen, die du hintereinander machen musst. Du musst erst dieses eine System in die Lage versetzen, etwas zu tun, damit du das nächste System anschließen kannst und so weiter. Das heißt, da macht man dann häufig eine Roadmap, also sprich eine zeitliche Abfolge, wie die einzelnen Punkte aufgebaut werden sollen. Und es gibt technische Aspekte, es gibt natürlich sehr viel menschliche Aspekte und es gibt politische oder regulatorische Aspekte. Und ich finde, die technischen Aspekte, die Architekturprinzipien, Security, eine Datenstrategie, wie skalierst du und so weiter, sind eigentlich paradoxerweise zwar die Sachen, die du nachher umsetzen musst, aber die eigentlich verfügbar sind, wenn du die richtigen Tools einsetzt. Der menschliche Teil ist nach meiner Erfahrung der Teil, bei dem am meisten immer wieder schief geht, weil du sprichst dich vielleicht nicht ab, du hast vielleicht unterschiedliche Agendas in verschiedenen Abteilungen, du bekommst nicht die richtigen Informationen, um deine Probleme sauber zu beschreiben und kannst die nachher auch nicht entsprechend lösen, weil einfach Informationen fehlen. Ich finde, im menschlichen Aspekt geht potenziell am meisten schief. Und dann hast du diese politisch-regulatorischen Themen, die Governance. Wenn du irgendwelche DSGVOs anschaust oder irgendwelche Grundschutzgeschichten, wenn du potenziell in der Kritis-Umgebung bist, also in der kritischen Infrastruktur, dann hast du gleich einen ganzen Fächer voll Anforderungen, die du umsetzen musst. Und auch das sind eigentlich wieder Sachen, die sind Regeln, die kannst du einfach erfüllen. Und ich komme immer wieder zurück, dass wenn du eine IT-Strategie machst, dann hat das ja oft mit Change zu tun. Also du möchtest etwas verändern, du möchtest etwas besser machen oder etwas Neues machen. Und wenn du die Leute, die Menschen nicht in dem Change-Prozess mitnimmst, dann nützt dir die beste IT-Architektur und Strategie wenig, weil da werden dann einfach die ganzen Probleme auftauchen, die auch dann die Architektur selber oder die Strategie oder auch die Architektur schon beeinflussen können im Negativen, wenn du da nicht aufpasst.

Götz Müller: Ja, da kommt mir jetzt gerade der Gedanke in den Sinn. Einerseits gibt es da die internen Kunden, für die die IT eben Funktionen verfügbar macht und dann hoffentlich diese internen Kunden sagen, was sie brauchen. Und dann ist da irgendwas Neues da und so habe ich das bei dir rausgehört und durchaus auch selber, manchmal am Rande zumindest, erlebt, dann gehen die neuen Nutzer so vielleicht geschlossen oder vereinzelt einen Schritt zurück, weil das eben etwas Neues ist. Und ich stimme dir da voll zu, diese menschlich-soziologischen Aspekte und vielleicht auch auf eine gewisse Art und Weise interne politische Aspekte, die es ja auch noch gibt, die spielen da auch eine Rolle. Und da eben vielleicht mal aus einem berufenen Munde, wie gehe ich innerhalb der IT mit Ihrer IT-Strategie mit solchen Dingen erfolgreich um?

Jerg Luetkens: Ich glaube, wenn es da eine einfache Antwort gäbe, gäbe es nicht so viele Schwierigkeiten und so viele IT-Projekte, die baden gehen. Wenn du überlegst, dass immer wieder diese magische Zahl von drei Viertel aller IT-Projekte scheitern, hörst, dann liegt das ja in aller Regel genau an dem Bereich der Menschen. Selten ist die Technik für das Scheitern verantwortlich. Und ich glaube, dass das heutzutage eigentlich … eine IT-Strategie, die kannst du am Flipchart machen oder auf dem Reißbrett entwerfen. Du kannst auch eine Architektur auf dem Reißbrett entwerfen, wenn du die richtigen Menschen hast, die dazu beitragen können. Und vor allem, das hatte ich ja vorhin schon gesagt, wenn du auch wirklich die Herausforderungen alle kennst. Und je mehr der Mensch eingebunden ist in die Abläufe, umso weniger technisch sind die Sachen teilweise. Sondern dann geht es ja vielleicht darum, dass du einen Prozess so gestaltest, dass eben die Menschen ihn möglichst effizient mit einer möglichst hohen Benutzerfreundlichkeit ausführen können. Wenn du externe Systeme machst, die irgendwelche Workflows nach draußen bringen, dann werden die Workflows nur benutzt, wenn sie wirklich gut funktionieren und wenn die Leute sie verstehen. Ich denke, dass heute jemand, der eine IT-Strategie macht, immer sich ganz intensiv mit der Frage von dem Change und dem Change-Management auseinandersetzen muss. Und das ist aber eigentlich eine Unternehmensaufgabe. Also eigentlich gehört das natürlich auch in die Strategie selbst, aber wenn ich jetzt mal annehme, dass die IT-Strategie ist, dass ich jetzt nicht alles ganz neu mache, sondern dass ich einfach ein neues System einsetzen möchte, was viel moderner ist und was viel mehr Möglichkeiten für die Zukunft bringt, dann hat aber dieses System mit Sicherheit völlig andere Benutzeroberflächen für alle, ob das in der Produktion ist oder in der Verwaltung oder auch für den Kunden. Und dann ist auch das ein Change-Prozess, der häufig unterschätzt wird und der einfach mit in den Rollout einer Strategie unbedingt mit reingenommen werden muss. Bei dem Entstehungsprozess der Strategie ist es, glaube ich, wichtig, dass man wirklich von Management bis Shopfloor, also wirklich bis runter, auch in die Produktion verstehen muss, was man da eigentlich machen möchte. Und dafür kann man eigentlich nicht einfach so am Reißbrett sitzen, sondern muss mit den Menschen reden, um die Probleme zu verstehen und um die Abläufe zu verstehen. Und wenn du das machst, wenn du die Menschen früh genug mit reinnimmst, wenn du bei einem Entwickeln einer Strategie und speziell dann für die einzelnen Lösungen die richtigen Leute mit an den Tisch nimmst, um diese Lösungen zu designen und das später dann umzusetzen, dann glaube ich, dass du eine Chance hast, dass das Ganze erfolgreich wird.

Götz Müller: Du hast das Stichwort Roadmap verwendet, da kommt für mich sofort irgendwie dieser zeitliche Ablauf auch ins Spiel und da dann, was man so ausdrücken kann, kann man von verschiedenen Phasen sprechen, die ich vielleicht durchlaufe, wenn ich eine Strategie umsetze?

Jerg Luetkens: Auf jeden Fall. Also wenn man jetzt eine Strategie, also die Entwicklung einer Strategie, die ist ja jetzt etwas, was hoffentlich nicht irgendwo ständig passiert, weil eine Strategie machst du, ja, ich sage mal üblicherweise, machst du das alle drei bis fünf Jahre und die Unternehmensstrategie und dann würdest du die IT-Strategie darauf zuschneiden. Und du würdest dann, wenn du so eine Strategie machst, so eine klassische Strategiearbeit, um das zu definieren, dann würdest du natürlich in diese Definition gehen von verschiedenen Handlungsfeldern, würdest du eine Roadmap machen und dann würdest du diese Roadmap natürlich auch monitoren. Und würde dann mit der Zeit und über kontinuierliche Verbesserung auch die strategischen Aspekte davon immer wieder monitoren, das ist ganz wichtig, glaube ich, weil sonst verliert man sich vielleicht im Täglichen wieder. Und das passt eigentlich das Kaizen auch wunderbar dazu. Also ich denke auch, dass selbst während du ein System ausrollst, solltest du kontinuierlich und ständig versuchen, dich zu verbessern. Und wenn du merkst, dass irgendetwas, was du da gebaut hast, was du jetzt gerade ausrollst, nicht perfekt ist, dann sollte man das idealerweise schon von Tag 1 an auch weitertragen können, weiterentwickeln, verbessern können. Das wäre auch wichtig im Bereich einer IT-Strategie, dass dafür die nötigen Ressourcen und Möglichkeiten aufgebaut werden. Wenn du jetzt eine Strategie hast für drei Jahre und da ist nur der Platz, dass du irgendwas ausrollst, was du gemacht hast und da ist kein Platz mehr dafür, das im Täglichen anzupassen und zu optimieren, dann ist das auch keine gute Geschichte. Und am Ende des Tages geht es dann eben in die nächste Strategiephase, wenn eben dieser Zeitraum abgelaufen ist oder wenn eine Anpassung von der Strategie aufgrund von wesentlichen Entwicklungen wieder erforderlich ist. Also wenn jetzt ein Unternehmen eine Strategie macht für vier oder fünf Jahre und dann passiert im Markt irgendwas Unvorhergesehenes und die Unternehmensstrategie wird über den Haufen geworfen, weil irgendeine Disruption erfolgt ist, dann muss die IT-Strategie natürlich auch lauschen und sich da potenziell dranhängen.

Götz Müller: Ja, mir kam gerade, ich weiß nicht genau, von wem das genau ist, aber es ist so ein preußischer General, Napoleons Zeit, der mal so einen Spruch gesagt hat, Strategie ist alles, also jetzt sehr frei von mir wiedergeben, alles wunderbar bis zur ersten Feindberührung. Und das ist im Grunde, so ein bisschen habe ich bei dir rausgehört, wenn dann das, was ich da gebaut habe, im Extremfall vielleicht das erste Mal auf einen Kunden trifft oder sich der Markt eben anders entwickelt hat, dann zeigt sich plötzlich, welche Substanz vielleicht die Strategie nicht hatte.

Jerg Luetkens: Ja, weißt du, die Strategie ist ja vielleicht sogar die richtige. Nehmen wir mal an, du willst ein neues ERP einführen. Und dann ist eben der erste Schritt, dass du sagst, du führst es erstmal in HR ein oder in irgendeiner anderen Abteilung. Dann ist die Strategie ja, die mag ja richtig sein, aber wenn du dann feststellst beim Rollout, dass die Leute überhaupt nicht mit irgendeinem Modul zurechtkommen, was du da eben jetzt ausrollst, dann muss eben einfach unbedingt der Platz dafür sein und auch die Planung dafür sein, dass du potenziell eben da Anpassungen vornimmst. Und jetzt ist man da ja immer in diesem Spannungsverhältnis, wenn du alles machst, was der User vor dem Bildschirm gerne hätte, dann wirst du ja nie fertig. Das heißt, das ist natürlich immer eine sehr kritische Geschichte, so etwas sauber zu machen. Und ich habe mal einen SAP-Rollout von der Seite mitbekommen. Und das war am Schluss in der Firma ein Projekt, was mehrere Milliarden gekostet hat. Und da sind am Anfang die Benutzer viel zu viel gefragt worden und am Schluss viel zu wenig. Also am Anfang hat man versucht, alles abzubilden, was es da im Konzern gibt. Und das war natürlich ein totaler Wahnsinn. Das geht nicht, weil da hat man dann, ich glaube, 30 verschiedene Länder mit unterschiedlichen Anwendungen versucht, in SAP zu transformieren und da hat man am Anfang versucht, alle mitzunehmen. Und am Ende hat man dann irgendwann gemerkt, wir verlieren Jahr um Jahr und hat dann irgendwann gesagt, jetzt wird nichts mehr gemacht und ist dann aber eben wirklich wie mit der Planierraupe durchgelaufen. Das war auch falsch. Also ich glaube, beide Ansätze waren potenziell falsch und ein guter Mittelweg wäre wahrscheinlich schneller gewesen und hätte auch mehr Zufriedenheit gebracht. Also je größer das Projekt ist, umso schwerer ist es natürlich, ständig irgendwie nachzujustieren. Und wenn du so ein SAP ausrollst, du kannst am SAP auch viel machen, aber da hast du natürlich ein anderes Gewicht, wenn du hier noch Sachen anpassen möchtest, als wenn du jetzt eine andere, einfache, kleinere Geschichte machst oder wenn du eine Maschinensteuerung von einem Mittelständler nimmst und der für dich zur Verfügung steht für einfache Anpassungen innerhalb von ein paar Tagen. Ich meine, das ist bei einem SAP dann nicht mehr möglich, ja.

Götz Müller: Kann man irgendwie von, wie soll man es ausdrücken, kann man irgendwie von Warnzeichen sprechen, die einem zeigen, ich komme jetzt wieder auf dieses, keine Ahnung, warum ich es heute mit dem Militärischen habe, auf dieses militärische Beispiel, wenn einem halt die Kugeln um die Ohren fliegen, gibt es etwas Vergleichbares, wenn ich vielleicht zum sprichwörtlichen Schritt zurückgehen müsste und nochmal überlegen, ob ich noch die richtige Strategie habe?

Jerg Luetkens: Also ich hatte ja eingangs kurz darüber gesprochen, wie schnell IT in so einer Abwärtsspirale ist von Anwendererwartungen, Geschäftserwartungen, Sicherheitsrisiken, regulatorischen Themen, Altsystemen, Altlasten, die du gar nicht irgendwie bewältigen kannst und das Ganze gepaart mit zu wenig Ressourcen und du das eigentlich gar nicht wirklich in den Griff kriegst. Also ich glaube, eine IT-Strategie muss unbedingt berücksichtigen, schon von Anfang an, dass du wirklich eine vernünftige Ressourcensituation hast und auch ein vernünftiges Erwartungsmanagement. Wenn die Unternehmensleitung möchte, dass du SAP in zwei Monaten einführst, das ist jetzt ein krasses Beispiel, dann wird das echt ein bisschen schwierig. Also die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder müssen gemanagt werden, die müssen auch richtig sein. Du kannst nicht unter krassem Druck alles perfekt machen. Das geht nicht. Das heißt, wenn du jetzt aber mal eine gute Strategie hast und du hast auch eine vernünftige Ressourcensituation und du hast einen Rollout gemacht und du bist jetzt relativ weit im Ganzen, dann denke ich einfach dieses, wie soll man das sagen? Also wenn es im System knirscht, ja, irgendwo, dann sollte man immer hinhören. Und das ist natürlich auch, wie gesagt, nur möglich, wenn du einigermaßen in einer Ressourcensituation bist, die auskömmlich ist. Wenn du selber und deine IT-Leute schon alle unter Wasser sind, jeden Tag mit dem Rollout und mit irgendwelchen, vielleicht noch ein Hackerangriff dazu oder sonst was, dann kannst du nicht mehr aufs Knirschen hören. Du brauchst dafür einfach eine gewisse, größere Ruhe. Aber dieses Knirschen damit meine ich, wenn die Stimmen sich mehren von Unzufriedenheit, von internen Benutzern, von Leuten in der Produktion, wenn du merkst, dass irgendwelche Fehlerraten hochgehen. Also ich glaube, man sollte sich unbedingt, wenn man ein größeres Projekt macht, auch kritische Messpunkte definieren.

Jerg Luetkens: Und die meisten kritischen Messpunkte sind meiner Meinung nach wieder, dass man den Menschen zuhört und dass man mit den Menschen redet und sagt, wie läuft es bei euch, ist das alles gut? Du kannst natürlich ein paar Sachen machen, die ganz wichtig sind, die Antwortzeiten von dem System, die Downzeiten von dem System. Also natürlich gibt es technische Messpunkte, die du definieren kannst und dann misst irgendein System, misst eben ständig und du hast einfach so eine Art Tacho für diese Themen. Aber ich glaube auch wieder das Wichtigere, was oft vergessen wird, sind die Messpunkte bei den Benutzern und in der Produktion und bei den Kunden. Dass man einfach von Anfang an weiß, wo horche ich genau hin. Und dieses Knirschen passiert auf jeden Fall. Wenn es nicht gut läuft, dann knirscht es garantiert.

Götz Müller: Ja, das finde ich sehr spannend, weil im Grunde genau die gleichen Themen jetzt in meinem Kontext, Geschäftsprozesse optimieren, Go-to-Gemba ist da das Stichwort, geh vor Ort, sprich mit den Menschen und das wäre jetzt vielleicht so ein bisschen auch von meiner Seite aus der Appell an eine Geschäftsführung, die ja letztendlich als Auftraggeber für die IT in der Umsetzung einer IT-Strategie ist, halt auch wirklich mal in die Produktion oder eben, wenn es jetzt eher was ganz IT-lastiges ist, in die Büros geht und mit den Menschen dort spricht. Und dann aber nicht hinterher, wenn die sich dann vielleicht ein bisschen beklagen, nicht hinterher dann zum IT-Leiter und dem die Ohren langziehen, sondern halt erkennen: Okay, wir müssen gemeinsam da etwas verändern.

Jerg Luetkens: Also ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen. Natürlich, das sollte ja eigentlich ein CEO oder ein Inhaber oder ein Geschäftsführer immer machen, dass er auch durch die Produktion läuft und guckt und sich sein Gesicht zeigt. Aber ich finde auch, dass die IT das machen sollte. Dass du einen eigenen direkten Eindruck bekommst, dass du auch mit den wichtigsten Menschen im Unternehmen ganz bewusst ein Beziehungsmanagement machst, dass du mit dem Kundendienstleiter einen guten Kontakt hast. Also du kannst das nicht delegieren an die Geschäftsführung, glaube ich, sondern das musst du wirklich selber leisten. Und idealerweise auch nicht nur der IT-Leiter oder der CTO oder CIO oder wie sie alle heißen, sondern idealerweise auch, vielleicht auch eher auf der informellen Ebene, dass auch die Mitarbeiter eine gewisse Berührung haben. Das geht natürlich in vielen Fällen nicht. Wenn du irgendwo ein Bürogebäude hast und dann sind deine drei Werke an anderen Stellen, dann geht das ja ohne Reisen nicht. Aber auch diese Reisen sind, glaube ich, wichtig, dass man sich mal anschaut, was mache ich denn da eigentlich? Dass man in der IT versteht, wie der Prozess tatsächlich läuft, dass man mal ein Produkt am Band begleitet und guckt, was da alles passiert. Die Daten, die man sonst immer im Rechenzentrum sieht, dass man die mal wirklich im Leben sieht. Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Teil, der viel zu wenig gemacht wird.

Götz Müller: Jetzt würde ich ganz gerne ein Thema … Ich hatte vorhin ja schon ganz kurz das Stichwort mit drin, weil ich glaube, man kommt aktuell ja im Grunde nicht dran vorbei. Stichwort KI. Spielt die KI, das ist vielleicht eine eher rhetorische Frage, spielt die KI innerhalb der IT-Strategie eine Rolle und wenn ja, was ich jetzt fast vermute, welche Rolle?

Jerg Luetkens: Das ist eine spannende Frage, weil die eigentlich so viele Facetten hat, dass man da wahrscheinlich zwei Podcasts alleine über die Frage machen könnte. Ich versuche das mal aus meiner Sicht ganz kurz zu beantworten. Also ich finde, die KI, die ist gerade ein furchtbarer Hype und das ist so ein Allheilmittel und alle glauben mit der KI, dass man muss jetzt alles mit KI machen und so weiter. Die KI hat ja bestimmte Grenzen und die KI ist heute, wenn man sich es mal genauer anschaut, wie KI funktioniert, dann muss man auch aufpassen, dass man sie nicht überschätzt. Aber sie ist natürlich in allen Bereichen ein Tool, was erheblich beitragen kann zur Geschwindigkeit, zur Performance, zur Qualität. Aber das muss man, glaube ich, sehr vorsichtig machen, also sehr, sehr bewusst machen und immer wissen, was kann die KI wirklich und was kann sie nicht. Also wer schon mal ein Dokument gemacht hat mit der KI, der wird vielleicht auch erstaunt sein, was die KI sich schon ausdenkt. Du gibst ihr eine relativ klare Anweisung und dann kommen da plötzlich Sachen rein, die du eigentlich so gar nicht wolltest oder die du auch gar nicht angefragt hattest. Und das ist wichtig, dass man das immer im Kopf hat, wenn man KI einsetzen möchte, dass sie auch ihre Grenzen hat. Aber die Frage war ja, wie verändert die KI das Ganze? Und ich glaube, dass die KI in den Händen von den Menschen einmal die Geschwindigkeit verändert von vielem. Die Verfügbarkeit auch von Lösungsansätzen. Du kannst ja heute als völliger Nichtprogrammierer, kannst du dich hinsetzen und kannst die KI fragen, irgendeine kleine Sache vorschlagen. Also du hast Lösungsansätze quasi at your fingertip und du hast ein großes Datenschutzthema, in mehrfacher Hinsicht. Das eine ist, dass du ja gar nicht genau weißt, was mit den Daten, die du da in die KI hineinsteckst, in dem du sie nutzt, was mit denen genau passiert. Damit muss man sich intensivauseinandersetzen. Und du hast auch eine Abhängigkeit. Wir hatten jetzt ein paar Mal die letzten Wochen Outages von AWS. Und wenn die KI mal nicht läuft, ich meine dann, ja, wenn dann deine Produktion stillstehen würde, wäre das zum Beispiel nicht gut, ja. Aber dieses Thema, dass plötzlich alle Menschen zu Experten werden, dadurch, dass sie ChatGPT eine Frage stellen und das klingt ja immer, als wäre das die unumstößliche Wahrheit, die Chat dann sagt, erzählt dir jemand dann sofort, oh, das ist eine wunderbare Frage, das hast du total cool erkannt und das ist die tolle Antwort. Und ich glaube, dass das natürlich auch neue Erwartungen weckt, auch an die IT in einem Unternehmen. Und ich glaube, dass die IT dadurch noch viel stärker als früher mit Anforderungen und auch Lösungsansätzen von den Benutzern konfrontiert wird. Gleichzeitig hörst du in der Presse ständig, dass du ja jetzt programmieren kannst, ohne dass du programmierst mit Low-Code oder No-Code, dass du im Prinzip nur noch so ein Vibe-Coding machen musst. Du sagst in dem Mikrofon, was du gerne hättest und schwupps, ist die Applikation gebaut. Das sind die Dinge, die sich jetzt so langsam in die Köpfe setzen, und das wird garantiert noch viel stärker als bisher dazu führen, dass die Anforderung oder die Idee, was die IT alles leisten kann und sollte, das steigt immer mehr an. Und deswegen wird das, glaube ich, die IT und die IT-Strategie immer stärker, immer anspruchsvoller machen. Und das Kritische wird werden, dass du Kurs hältst und dich nicht von deinen strategischen Zielen ablenken lässt und gleichzeitig aber den Nutzen für Mitarbeiter und die Organisation, weil auch die Geschäftsführer sind ja nur Menschen, die haben dann auch diese ganze Wahrnehmung, dass IT doch inzwischen einfach nur noch at the fingertip funktioniert, ja. Und dass dadurch eine Erwartung an Umsetzungsgeschwindigkeit entsteht, die atemberaubend ist. Und ich glaube schon, dass auch ein Teil, ein strategisches Ziel einer IT-Organisation muss, glaube ich, auch sein, Problemlösung und Nutzen für die Benutzer, dass man die zeitnah herstellt. Und dass man eben sich nicht mehr damit zufriedengibt, auch als IT-Organisation, dass ein SAP eben ein SAP ist und dass das halt ein Riesendampfer ist. Wenn die Nutzer irgendetwas brauchen, dann muss man sich damit auseinandersetzen und Lösungen finden, wie man schnelle Antworten liefern kann, die nachher nicht irgendwie von der Seite so drangedengelt sind, dass du irgendwann so ein Kartenhaus hast. Und das halte ich schon für die größte Herausforderung, die die KI so mit sich bringt. Aber die Erwartungen der Menschen wird deutlich steigen.

Götz Müller: Jetzt so ein bisschen mit Blick auf die Uhr. Zum Abschluss stelle ich immer ganz gerne eine Frage in die Richtung, wenn jetzt der typische oder ein, wenn es auch nur einer ist, ein Zuhörer zugehört hat und sagt, ja, ich merke jetzt gerade, da müsste ich was tun. Und vielleicht ist er ein Geschäftsführer. Was ist da deine Empfehlung, wie man mit dem Thema auch schon pragmatisch umgeht? Speziell, wenn wir uns jetzt vielleicht Richtung Mittelstand, jetzt die ganz großen Konzerne uns anschauen. Wie starte ich mit einem Thema, wenn ich erkannt habe, okay, da bin ich vielleicht noch nicht perfekt aufgestellt?

Jerg Luetkens: Also ganz wichtig ist, dass man sich mal versucht, ganz ehrlich zu machen. Die erste Frage wäre ja, vielleicht liegt es auf der Hand, gibt es überhaupt eine Strategie? Und wenn es eine Strategie gibt, dann ist die zweite Frage, also läuft das alles perfekt? Aber wenn es perfekt läuft, dann wird ja jetzt keiner ins Nachdenken kommen. Dann ist die Frage, wo scheitert die Strategie aktuell? Also an welcher Stelle? Und dann ist die Frage, wenn irgendwas nicht funktioniert mit der Strategie, Dann ist die Frage, hängt das mit der IT zusammen oder braucht die Strategie die IT, um diese Maßnahme oder diese Vision umzusetzen? Und dann muss man sich unbedingt zusammensetzen direkt mit der IT und muss sich zusammen überlegen, wo stehen wir mit der IT an diesen Punkten, wo es jetzt gerade klemmt und wo tut es wirklich weh? Und da denke ich, dass das häufig sinnvoll ist, wenn man das, oder sinnvoll sein kann, dass da eine Moderation da ist, weil man ganz schnell kommt, man ja immer wieder in diese operativen Geschichten, ja, aber ich konnte auch nichts machen, Mensch, da war doch noch das und das. Du kannst dir vorstellen, das kennst du ja auch aus deinen Themen, gell? Und dann muss man sich, glaube ich, sehr ehrlich machen. Also wenn ich jetzt als Geschäftsführer das höre, dann muss ich mir überlegen, sind denn meine Erwartungen, die ich habe an die Strategie und spezifisch an die IT, sind denn dafür auch die Ressourcen wirklich da? Oder habe ich da einen IT-Leiter, der alles machen soll und dann noch einen Typ, der dann den Support macht und der soll aber gleichzeitig noch eine Digitalisierungsstrategie machen und noch ein neues Tool einführen und noch dies und das und jenes machen und nebenher dafür sorgen, dass alles sicher ist, dann passt das vielleicht nicht. Man sollte sich einfach nochmal überlegen, passen meine Erwartungen aus der Geschäftsführung und aus der Strategie, passt das zu den Ressourcen, die ich dem Ganzen zugestehe? Und dann ist sicherlich eine nächste ganz wichtige Frage, dass ich, wenn ich dann sehe, da gibt es Defizite, da muss man sich da auch ehrlich machen und die Defizite intern und auch bei den Dienstleistern ehrlich anschauen. Und da ist natürlich, das ist in heutigen Unternehmen ja oft schwierig, weil Ehrlichkeit wird ja selten belohnt, habe ich so das Gefühl. Also du hast einfach, man muss dann eben auch einfach sagen, Mensch, wir haben aber nicht die richtigen Leute. Oder der Hans Müller, der macht einen tollen Support mit am Telefon, aber der kann halt einfach nicht irgendwelche Dinge entwickeln. Ich habe vielleicht die falschen Leute oder ich habe zu wenig Leute. Und ich glaube, es ist ganz wichtig, dass man einfach sich das ehrlich macht an den ganzen Themen und die Defizite auch ehrlich benennt, auch wenn man ein IT-Leiter ist und dafür sagt, es fehlt das Fachwissen oder der Dienstleister, der bringt es eben nicht so. Und da muss man sich überlegen… Und da was adjustieren muss. Und das Letzte ist, dass man, das ist als ITler mein Plädoyer an alle, realistische Ziele und Fokus. Die IT soll immer alles lösen und alle Probleme auf einmal lösen. Und natürlich, weil sie alle da sind, diese Probleme. Aber wenn ich wirklich strategische Themen habe, dann muss ich denen auch die Ressourcen geben. Dann muss ich in der Lage sein, wenn ich ERP-Umstellung mache, muss ich zum Beispiel die Daten vorbereiten als Beispiel. Es ist häufig ein Thema, was viel mehr Zeit braucht. Dann brauche ich jemanden im Unternehmen, der wirklich da ist und der nicht, wenn es gerade mal passt oder wenn gerade mal Zeit ist oder die Rezeptionsdame, wenn sie gerade mal keinen hat, der da reinkommt, denn das funktioniert nicht. Es müssen einfach immer die Ressourcen passen zu den Erwartungen. Und es müssen realistische Ziele gesetzt werden. Und wenn ich die richtigen Ressourcen habe, dann kann ich auch ambitionierte Ziele schaffen. Und wenn ich sparen muss, dann geht es nicht schnell in der Regel. Du kennst ja wahrscheinlich dieses Dreieck mit gut, schnell und billig. Das funktioniert hier genauso. Du kriegst was schnell hin. Aber wenn es dann billig sein, schnell und billig, dann ist es ganz sicher nicht gut. Und wenn es gut und schnell sein muss, dann ist es ganz sicher nicht billig. Also das funktioniert hier ganz genauso. Und das ist, glaube ich, das sich ehrlich machen und die eigenen Erwartungen gegen das, was ich dahin investieren möchte, einfach nochmal ehrlich abklopfen. Das ist, glaube ich, das Wichtigste.

Götz Müller: Ich glaube ein Stück weit, und das ist sicher eine der, wenn nicht vielleicht sogar die größte Herausforderung, ehrlich sich selbst gegenüber zu sein. Vielleicht eben auch Anteile, die man selber in das Spiel eingebracht hat, wo man vielleicht selber die Ursache des Problems ist, mit die Ursache des Problems.

Jerg Luetkens: Absolut. Und absolut als Geschäftsführer, weil du zu viel erwartest. Als IT-Leiter, weil du vielleicht gar nicht das nötige Know-how hast oder weil du vielleicht die falschen Leute hast oder weil du vielleicht selber auch vielleicht falsche Prioritäten gesetzt hast. Jeder macht Fehler und das ist total in Ordnung. Und wenn man mit Fehlern vernünftig umgeht, dann ist das auch eher ein Positiver als Negativ. Ich habe Unternehmen erlebt, da hat niemand mehr Entscheidungen getroffen. Wirklich niemand, in keiner Hierarchiestufe mehr Entscheidungen getroffen, weil der Chef so ein Kontrollei war und weil der Chef so unendlich sich in alles eingemischt hat und nichts war gut genug, dass am Schluss keiner mehr Entscheidungen getroffen hat und alle nur noch das gemacht haben, was der Chef machen wollte. Und der hat dann gesagt, die sind ja alle viel zu blöd zum Arbeiten. Also das funktioniert nicht. Du musst Fehler machen dürfen und nur dann kannst du sie ja auch zugeben und nur dann kannst du sie ja auch diskutieren und lernen. Das ist wie im Sport. Stell dir vor, du würdest Sport machen und keiner dürfte darüber reden, dass du falsch abgegeben hast im Fußball oder im Handball. Das wird sofort besprochen, es wird sofort überlegt, was machen wir, wie kriegen wir das besser hin, wie kriegen wir das hin, dass der Ball besser läuft und so weiter. Das ist im Sport völlig normal. Im Büro ist mein Eindruck immer, das wird immer alles versteckt und man redet nicht drüber.

Götz Müller: Ja, Jerg, ich fand das eine spannende Episode. Da war in meiner Vorbereitung, jetzt im Rückblick, war mehr drin, als ich mir hätte vorstellen können. Und deshalb danke ich dir auf jeden Fall für deine Zeit.

Jerg Luetkens: Ganz lieben Dank und ich hoffe, ich habe es einigermaßen zusammenhängend geschafft, die Sachen auch aus meinem Kopf dann in die Sprache zu bringen. Manchmal verzettelt man sich ja auch so, aber es hat mir auch viel Spaß gemacht und ich werde auf jeden Fall gerne auch daran denken.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jerg Luetkens zum Thema IT-Strategieprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 384.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jerg Luetkens über IT-Strategieprozesse und darüber, welche Rolle Informationstechnologie heute für den geschäftlichen Erfolg von Unternehmen spielt. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Frage, wie Unternehmen überhaupt zu einer tragfähigen IT-Strategie gelangen und warum sie ohne eine übergeordnete Unternehmensstrategie nicht sinnvoll entwickelt werden kann.

Jerg Luetkens beschreibt zunächst seinen beruflichen Hintergrund. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Entwicklung digitaler Plattformen und hat unter anderem eine große Plattform für Kodak aufgebaut, die es ermöglichte, digitale Bilder weltweit in Großlaboren zu verarbeiten und daraus Produkte wie Fotos oder Fotogeschenke zu erstellen. Plattformen sind heute ein zentraler Bestandteil vieler digitaler Geschäftsmodelle, etwa bei Cloud-Anwendungen oder Unternehmenssoftware. Allerdings, so betont Jerg Luetkens, entstehen solche Systeme nicht zufällig, sondern erfordern eine klare strategische Grundlage.

Im Zentrum einer IT-Strategie steht nach seiner Ansicht immer die Unternehmensstrategie. Eine IT-Strategie kann nur dann sinnvoll sein, wenn sie direkt aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet wird. Gleichzeitig muss sie zwei grundlegende Aspekte berücksichtigen. Zum einen muss die Sicherheit der Systeme gewährleistet sein, sowohl gegen externe Bedrohungen als auch hinsichtlich Verfügbarkeit und Stabilität. Eine IT, die nicht zuverlässig funktioniert oder nach einem Ausfall nicht mehr startet, ist für ein Unternehmen wertlos. Zum anderen spielt die Zufriedenheit der Anwender eine entscheidende Rolle. Ob interne Mitarbeiter oder externe Kunden, wenn sie mit den IT-Systemen nicht effizient arbeiten können, entstehen schnell Probleme.

Götz Müller greift diesen Gedanken auf und spricht typische Herausforderungen an, die im Zusammenhang mit Digitalisierung, Automatisierung oder künstlicher Intelligenz auftreten. Oft werden solche Themen als zwingend notwendig dargestellt, ohne dass eine klare strategische Grundlage vorhanden ist. Jerg Luetkens erklärt, dass gerade in größeren Organisationen häufig eine Lücke zwischen Unternehmensstrategie und IT-Strategie entsteht. Die IT befindet sich dabei in einem Spannungsfeld zwischen Nutzeranforderungen, Sicherheitsanforderungen und der rasanten technischen Entwicklung. Gleichzeitig arbeiten viele Unternehmen noch mit älteren, schwerfälligen Systemen, die sich nur mühsam anpassen lassen. Dadurch entsteht leicht der Eindruck, dass die IT eher blockiert als unterstützt.

Ein zentrales Risiko besteht darin, dass Anwender beginnen, eigene Insellösungen zu entwickeln, wenn sie ihre Anforderungen nicht über die offizielle IT umsetzen können. Das führt langfristig zu zusätzlichen Problemen und erhöht die Komplexität der Systemlandschaft.

Im weiteren Verlauf erläutert Jerg Luetkens typische Bestandteile einer IT-Strategie. Jede Strategie beginnt mit einer Vision und definierten Handlungsfeldern, aus denen konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. In der IT ist zudem eine Roadmap wichtig, die eine zeitliche Abfolge der einzelnen Schritte beschreibt. Dabei spielen technische, menschliche sowie politische oder regulatorische Aspekte eine Rolle. Interessanterweise sind es nach seiner Erfahrung selten technische Probleme, die zum Scheitern führen. Viel häufiger liegen die Ursachen im menschlichen Bereich, etwa durch mangelnde Abstimmung zwischen Abteilungen, unklare Anforderungen oder fehlende Kommunikation.

Deshalb betont Jerg Luetkens die Bedeutung von Change-Management. Jede größere Veränderung in der IT bedeutet auch eine Veränderung für die Menschen im Unternehmen. Neue Systeme bringen neue Arbeitsweisen und Benutzeroberflächen mit sich. Wenn die betroffenen Mitarbeiter nicht frühzeitig einbezogen werden, entstehen Widerstände oder ineffiziente Arbeitsabläufe. Erfolgreiche Strategien entstehen deshalb nicht allein am Reißbrett, sondern durch intensive Gespräche mit den Beteiligten im Unternehmen, vom Management bis zum Shopfloor.

Götz Müller knüpft hier an und stellt die Frage nach typischen Phasen in der Umsetzung einer Strategie. Jerg Luetkens erläutert, dass Strategien meist für Zeiträume von drei bis fünf Jahren entwickelt werden. Innerhalb dieser Zeit werden Maßnahmen umgesetzt, regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst. Kontinuierliche Verbesserung spielt dabei eine wichtige Rolle. Selbst während eines Systemrollouts sollte bereits an Verbesserungen gearbeitet werden, damit Lösungen schrittweise optimiert werden können.

Anhand eines Beispiels aus einem großen SAP-Projekt zeigt Jerg Luetkens, wie schwierig der richtige Umgang mit Nutzeranforderungen sein kann. Zu Beginn wurden zu viele Wünsche berücksichtigt, was zu enormer Komplexität und Verzögerungen führte. Später wurden Änderungen fast vollständig ausgeschlossen, was wiederum zu Unzufriedenheit führte. Der Erfolg liegt meist in einem ausgewogenen Mittelweg.

Ein weiteres Thema des Gesprächs ist die Frage, wie Unternehmen erkennen können, dass ihre Strategie nicht mehr funktioniert. Jerg Luetkens spricht von Warnsignalen oder einem „Knirschen“ im System. Dazu gehören steigende Fehlerraten, wachsende Unzufriedenheit bei Mitarbeitern oder Probleme in Produktionsabläufen. Neben technischen Kennzahlen wie Systemverfügbarkeit sind daher auch qualitative Rückmeldungen der Anwender entscheidend. Regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitern und Kunden helfen, solche Probleme frühzeitig zu erkennen.

In diesem Zusammenhang betonen beide Gesprächspartner die Bedeutung direkter Beobachtung der Arbeitsprozesse. Götz Müller verweist auf das Lean-Prinzip des „Go to Gemba“, also das Beobachten der realen Arbeit vor Ort. Jerg Luetkens ergänzt, dass auch IT-Verantwortliche regelmäßig Produktionsbereiche oder andere Arbeitsumgebungen besuchen sollten, um zu verstehen, wie ihre Systeme tatsächlich genutzt werden.

Zum Schluss wenden sich Götz Müller und Jerg Luetkens dem aktuellen Thema künstliche Intelligenz zu. Jerg Luetkens sieht darin einerseits ein leistungsfähiges Werkzeug, warnt jedoch vor überzogenen Erwartungen. KI kann Prozesse beschleunigen und neue Lösungsansätze liefern, hat aber auch Grenzen und wirft Fragen des Datenschutzes und der Abhängigkeit von externen Plattformen auf. Gleichzeitig steigen durch solche Technologien die Erwartungen an die IT erheblich, da viele Menschen glauben, digitale Lösungen könnten heute nahezu sofort umgesetzt werden.

Abschließend gibt Jerg Luetkens praktische Empfehlungen für Geschäftsführer, insbesondere im Mittelstand. Der erste Schritt besteht darin, ehrlich zu prüfen, ob überhaupt eine klare Strategie existiert und wo aktuelle Probleme liegen. Danach sollte gemeinsam mit der IT analysiert werden, ob Erwartungen, Ressourcen und Kompetenzen zueinander passen. Häufig entstehen Schwierigkeiten, weil zu viele Aufgaben mit zu wenigen Ressourcen bewältigt werden sollen. Realistische Ziele, ausreichende Kapazitäten und ein offener Umgang mit Fehlern sind deshalb entscheidend für eine erfolgreiche IT-Strategie.

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