Kaizen 2 go 004 : Lean Prinzipien

 

Inhalt der Episode

  1. Eine Definition von Lean
  2. Was sind Lean-Prinzipien überhaupt?
  3. Entwicklungsphasen von Lean

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 004 : Lean Prinzipien

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

In der heutigen Episode geht es also um die Lean-Prinzipien. Dabei werde ich über folgende Aspekte sprechen. Eine Definition von Lean. Was sind die Lean-Prinzipien, die Lean zugrunde liegen, damit Lean überhaupt funktioniert? Was sind die Entwicklungsphasen, die Lean durchgemacht hat? Beginnen möchte ich mit der Definition von Lean.

Über Lean sind schon eine Unzahl von Büchern geschrieben worden. Jedes hat davon seine eigene, leicht unterschiedliche Definition. Ich möchte mich an dem Zitat von Antoine de Saint-Exupery orientieren. Er hat einmal gesagt, Vollkommenheit entsteht nicht dadurch, dass man nichts mehr hinzufügen kann, sondern dass man nichts mehr wegnehmen kann. Das erinnert mich an eine kürzliche Diskussion in LinkedIn. Da ging es auch darum, mit drei Wörtern eine möglichst knappe und präzise Definition von Lean zu geben. Einer der Kommentatoren meinte, Eliminate waste, mehr wäre schon Verschwendung. Ich möchte dazu die Definition von Jeff Liker und Mike Rother verwenden, die mir vor einiger Zeit in einer Slideshare-Präsentation begegnet ist. Deren Definition lautete dort, Lean is the permanent struggle to better flow value to each customer.

Meine Übersetzung davon ist: Lean ist die permanente Anstrengung und Kampf, um die Bereitstellung von Wertschöpfung und Nutzen für jeden Kunden zu verbessern. Diese Definition haben die beiden dann Wort für Wort analysiert und interpretiert, was den nahezu perfekten Wert verdeutlicht. Wobei perfekt in dieser Form so ja nicht möglich ist. Als erstes haben sie sich permanent und better herausgepickt. Permanent, nicht endend und fortgesetzt, also kontinuierlich eben wie in KVP. Weil jede Situation immer weiter verbessern kann. Better, verbessern, klar, das ist ja die Gesamtaussage. Das nächste Stichwort in der Definition Struggle habe ich mal mit Anstrengung und Kampf übersetzt. Enthaltene Stichwörter in ihrer Beschreibung sind dann das Lernen bei jedem Schritt, vor allen Dingen durch die Fehler. Der Weg durch die Unsicherheit und das unbekannte Territorium zum nächsten Zielzustand und danach dann auf schon wieder zum nächsten. Sie haben auch betont, dass es darum geht, nicht nur das zu machen, was schon bekannt ist, weil das ja die Dinge sind, die auch die Wettbewerber schon wissen.

Der dritte Begriff, Flow, der Fluss, die Bereitstellung. Bereitstellung ist in diesem Fall sicher nicht ausreichend als Übersetzung. Die Grundaussage hier ist, die Leistung wird nicht vorgehalten. Das wäre ja wieder Lagerverschwendung, sondern erst auf Kundennachfrage erzeugt, zu dem Zeitpunkt, wann er es will oder braucht. Beim Value-Wert betonen sie, dass da das tiefe Verständnis für den Kunden und seine Bedürfnisse dahinter steckt. Das Bedürfnis, das sich über die Zeit hin fortentwickelt. Interessant finde ich auch den letzten Abschnitt, to each customer, da steckt dann dahinter, dass am Ende des Wertstroms natürlich der Kunde steht.

Betont wird hierbei von den beiden, dass es um den einzelnen Kunden geht und keine anonyme Masse. Nochmal wiederholt, das englische Original, lean is the permanent struggle to better flow to each customer. Und nochmal meine Übersetzung, Lean ist die permanente Anstrengung und Kampf, um die Bereitstellung von Wertschöpfung und Nutzen für jeden Kunden zu verbessern.

Ich weiß jetzt nicht, wie es Ihnen mit dieser Definition geht, für mich kommt sie im englischen Original der Perfektion schon recht nahe. Wichtig dabei ist auch, dass alle Bestandteile der Formulierung gleichzeitig beachtet werden, nicht dass einzelne Teile lokal optimiert werden.

An der Übersetzung kann man sicher noch arbeiten. Wenn Sie Vorschläge haben, freue ich mich über Ihre Kommentare. Nach der Definition von Lean möchte ich jetzt zum Kernthema, zu den Lean-Prinzipien kommen. Prinzipien sind für viele Konzepte so etwas wie der Nährboden und Dünger, damit überhaupt etwas wachsen und gedeihen kann. Leider wird dieser Nährboden und Dünger in vielen Fällen vernachlässigt und dann entstehen Verwunderung und Vorwürfe, wenn etwas nicht wächst und gedeiht. Das wäre aber fast so, wie wenn ein Bauer einfach nur Samen aufs Feld wirft, 6 Monate abwartet und dann den Samenhändler verklagt, weil nur Unkraut wächst aber nicht die gewünschten Nutzpflanzen. Je nach Quelle gibt es hier eine unterschiedliche Anzahl von Prinzipien. Ein internes Toyota-Papier zu Beginn der 2000er Jahre spricht von 2 Prinzipien. Der Klassiker von Womack & Jones spricht von 5 Prinzipien. Bei Jeff Liker sind es sogar 14. Im Prinzip sind es hier Ergänzungen und Verfeinerungen der ursprünglichen 5 Prinzipien von Womack & Jones.

Was sind diese fünf Prinzipien von Womack & Jones? Das ist erstens die Kundenorientierung, zweitens die Betrachtung des gesamten Wertstroms, drittens das Pull-Prinzip, viertens das Flussprinzip und dann fünftens das Streben nach Perfektion. Das erste Prinzip der Kundenorientierung kann dabei verschiedene Formen annehmen. In der Produktion orientiert man sich vor allen Dingen am Kundenbedarf, das also kundenorientiert produziert wird. In der Produktentwicklung geht es um Leistungsmerkmale, die gefordert werden, wobei es hier wichtig ist, sich nicht nur einfach auf die Fordsche Definition von Leistungsmerkmalen, also schnellere Pferde zu konzentrieren, von denen die Kunden gesprochen hätten, wenn er sie gefragt hätte, was sie sich denn wünschen. Im Lean-Startup-Gedanken bezieht sich die Kundenorientierung in meinen Augen auf die spezielle Abbildung auf Zielgruppen. Die große Gemeinsamkeit aller unterschiedlichen Formen ist die Frage danach bezahlt der Kunde dafür als das wichtige Merkmal innerhalb der Wertschöpfungsdefinition.

Das zweite Prinzip, Pull-Prinzip, lässt sich sehr schön auf die Lean-Definition von Liker und Rother abbilden, wenn es eben um die Beachtung des einzelnen Kunden, der Einzelperson und nicht der anonymen Masse der Kunden geht. Auch dieses Pull-Prinzip lässt sich dann aus der Kundenorientierung ableiten.

Das dritte Prinzip, das Prinzip des Flusses, begegnet uns dann ebenfalls wieder in zwei Ausprägungen. Zwei Ausprägungen, die sich an zwei japanischen Begriffen mit kleinen Unterschieden in der Bedeutung orientieren.

Haikinka, der Ausgleich in der Produktion das Einebnen des Bedarfs und Haijunka, der One Piece Flow, der deutlich weiter geht wie Haikinka.

In vielen Fällen aber meines Erachtens nicht genügend differenziert wird.

Im fünften Prinzip, nach der Perfektion streben, steckt dann auch die kontinuierliche Verbesserung der beiden Ur-Toyota-Prinzipien drin.

Wichtig ist dabei auch das enthaltene Bewusstsein, dass eben kein perfekter Endzustand erreicht werden kann. Es ist nur ein Streben nach Perfektion. Ein sechstes Prinzip, nämlich der Respekt für den Menschen, ist bei Womack & Jones mindestens in der Umsetzung deutlich zu kurz bekommen, obwohl es bei Toyota tief im Selbstverständnis drinsteckt. Dazu muss man sich vor allen Dingen die Firmenhistorie nach dem Zweiten Weltkrieg ansehen, damals als Mitarbeiter dann als Kapital betrachtet wurden, statt nur, wie heute immer noch üblich, in vielen Fällen als Kostenfaktor.

Zu dem Prinzip Respekt vor Menschen werden wir später nochmal kommen.

Bei Jeff Liker sind es dann schon 14 Prinzipien.

Vereinfacht ausgedrückt lässt sich sagen, dass es vor allen Dingen um Ergänzung und teilweise Verfeinerung der 5 Prinzipien geht.

Da sind Führungsaspekte, abgeleitet aus dem 6. Prinzip, Respekt vor Menschen hinzugekommen. Da sind Organisationsaspekte dazugekommen, auch Lieferantenaspekte, die konsequentere Betrachtung des Wertstroms, ebenso wie technische Aspekte bei der Umsetzung. Eine Frage, die man sich jetzt auch noch stellen kann, ist die nach den Grundlagen der Prinzipien.

In meinen Augen sind die Werte der Grundlagen der Prinzipien. Werte, für mich ist das das Warum, während die Prinzipien mehr das Wie darstellen. Diese grundlegenden Werte kommen in der Kundenorientierung, im Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung und eben im Respekt für Menschen zum Ausdruck. Mit dieser Betrachtung der Lean-Prinzipien und der zugrunde liegenden Werte möchte ich zum Abschluss auf die Phasen, die die Lean-Entwicklung genommen hat. Für mich sind es drei Phasen eingehen.

Diese drei Phasen lassen sich vor allen Dingen durch die Literatur an der Literatur festmachen. Das ist zum Ersten in den 1990er Jahren die Literatur von Womack & Jones. Dabei war für mich eine starke Werkzeug- und Methodenorientierung erkennbar.

Der Fokus war ziemlich eindeutig auf Kostenreduktion, was sich dann leider in vielen westlichen Unternehmen und Wirtschaften als klassischer Personalabbau dargestellt hat und damit eben das Lean-Management auch seinen schlechten Ruf erhalten hat. Eine zweite Phase der Lean-Entwicklung hat dann in den 2000er Jahren begonnen, vor allen Dingen mit dem Buch von Jeff Liker, Toyota Way. Hier wurden Führungsthemen ergänzt, es kam ein einheitliches, ganzheitliches Wertemodell hinzu und vor allen Dingen wurde der Mensch wiederentdeckt.

An diese zweite Phase schließt sich die jetzt aktuelle dritte Phase der Lean-Entwicklung an, das sind die 2010er Jahre, geprägt durch die Toyota Kata von Mike Rother.

Hier liegt der Fokus auf der Verbesserungsroutine, viele praktische Anteile, diese praktischen Anteile trotz und gerade in Kombination mit von ihm geprägten wissenschaftlichen Experimenten innerhalb der Verbesserungsbestrebungen. Bei wissenschaftlichen Experimenten sollte man aber nicht an klassische wissenschaftliche Versuche denken, sondern eben eher an eine vergleichbare Vorgehensweise von Versuch und Irrtum. Diese drei genannten Phasen umfassen also etwa 30 Jahre.

Natürlich ist das Unternehmen Toyota und damit deren Prinzipien deutlich älter. Spannenderweise kann man in meinen Augen von einer vergessenen Phase Null sprechen. Diese Phase, die in den frühen 1940er Jahren entstanden ist, als viele ursprüngliche Lean-Gedanken ihre Wurzeln im amerikanischen Training Within Industry haben. Diese allererste Phase wird aktuell wiederentdeckt. Sie hat allerdings noch nicht sehr weite Verbreitung gefunden.

Damit komme ich zum Ende der heutigen Episode. Es ging um eine Definition von Lean, um die Lean-Prinzipien und die Entwicklungsphasen, die Lean durchlaufen hat. In den Notizen zur Episode finden Sie den Link auf die Slideshare-Präsentation von Liker und Rother sowie einige Literaturhinweise.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller über die grundlegenden Prinzipien des Lean-Gedankens, deren Wertebasis sowie die historische Entwicklung dieses Managementansatzes. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Frage nach einer tragfähigen Definition von Lean, die über Schlagworte und vereinfachende Verkürzungen hinausgeht.

Götz Müller greift eine Definition von Jeff Liker und Mike Rother auf, die Lean als „the permanent struggle to better flow value to each customer“ beschreiben. Er arbeitet die einzelnen Bestandteile dieser Formulierung sorgfältig heraus. Im Zentrum steht die Idee der Dauerhaftigkeit. Lean ist kein Projekt mit Enddatum, sondern eine fortwährende Anstrengung. Das Wort „permanent“ verweist auf Kontinuität, während „better“ deutlich macht, dass es um stetige Verbesserung geht, nicht um das Erreichen eines endgültigen Idealzustands.

Besondere Aufmerksamkeit widmet Götz Müller dem Begriff „struggle“. Lean bedeutet Anstrengung, Lernen und den bewussten Umgang mit Unsicherheit. Verbesserung erfolgt nicht durch das bloße Anwenden bekannter Lösungen, sondern durch das schrittweise Vorantasten in unbekanntes Terrain. Fehler werden dabei als notwendiger Bestandteil des Lernprozesses verstanden. Dieser Gedanke verbindet Lean eng mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Ein weiterer zentraler Begriff ist „flow“. Wertschöpfung soll fließen, statt in Beständen zu verharren. Leistungen werden nicht auf Vorrat produziert, sondern orientieren sich am tatsächlichen Bedarf des Kunden. Damit wird das klassische Push-Denken hinterfragt. Wert entsteht erst dann, wenn er vom Kunden nachgefragt wird und dessen Bedürfnisse tatsächlich erfüllt. In diesem Zusammenhang betont Götz Müller die Bedeutung eines tiefen Kundenverständnisses. Lean richtet sich nicht an eine anonyme Masse, sondern an den einzelnen Kunden mit seinen spezifischen Anforderungen.

Auf dieser Basis wendet er den Lean-Prinzipien zu. Er greift die fünf Prinzipien von James P. Womack und Daniel T. Jones auf: Kundenorientierung, Wertstromorientierung, Fluss, Pull und das Streben nach Perfektion. Diese Prinzipien bilden den Nährboden, auf dem Lean gedeihen kann. Ohne ein tragfähiges Verständnis dieser Grundlagen bleibt Lean auf Werkzeuge reduziert.

Die Kundenorientierung wird dabei als Ausgangspunkt aller Überlegungen verstanden. In der Produktion zeigt sie sich in bedarfsgerechter Fertigung, in der Produktentwicklung in der konsequenten Ausrichtung an relevanten Leistungsmerkmalen. Entscheidend ist die Frage, ob der Kunde bereit ist, für eine Leistung zu bezahlen. Nur dann handelt es sich um echte Wertschöpfung.

Das Pull-Prinzip leitet sich unmittelbar aus dieser Kundenorientierung ab. Prozesse werden vom Bedarf her gesteuert, nicht von internen Planvorgaben. Eng damit verbunden ist das Flussprinzip. Götz Müller unterscheidet hier zwischen unterschiedlichen Ausprägungen, die im japanischen Kontext differenziert beschrieben werden. Ziel ist ein möglichst gleichmäßiger und störungsfreier Ablauf, idealerweise bis hin zum Ein-Stück-Fluss.

Das Streben nach Perfektion bildet den Rahmen für alle Verbesserungsaktivitäten. Dabei wird klargestellt, dass Perfektion kein erreichbarer Endzustand ist, sondern eine Haltung. Verbesserung ist ein nie abgeschlossener Prozess.

Ergänzend diskutiert Götz Müller den Aspekt des Respekts vor dem Menschen. Während dieser Gedanke in vielen westlichen Interpretationen zu kurz kam, ist er im Selbstverständnis von Toyota tief verankert. Mitarbeitende werden nicht primär als Kostenfaktor betrachtet, sondern als zentrales Kapital des Unternehmens. Diese Haltung bildet die Grundlage für nachhaltige Verbesserungen.

Über die fünf Prinzipien hinaus verweist auf die Weiterentwicklungen durch Jeff Liker, der in seinem Werk vierzehn Prinzipien formuliert hat. Diese erweitern die ursprünglichen Gedanken um Führungs-, Organisations- und Lieferantenaspekte sowie um eine noch konsequentere Wertstromperspektive.

Abschließend ordnet Götz Müller Lean historisch ein. Sie unterscheiden mehrere Entwicklungsphasen. In den 1990er Jahren dominierte eine starke Methoden- und Werkzeugorientierung, häufig verbunden mit Kostensenkungsprogrammen. In den 2000er Jahren rückten durch Veröffentlichungen wie „The Toyota Way“ ganzheitliche Werte und Führungsfragen stärker in den Vordergrund. Seit den 2010er Jahren prägt insbesondere die von Mike Rother entwickelte Toyota Kata das Verständnis von Lean. Hier steht die systematische Verbesserungsroutine im Mittelpunkt, verbunden mit einem experimentellen Vorgehen in kleinen, lernorientierten Schritten.

Darüber hinaus weist Götz Müller auf eine oft übersehene frühe Phase hin, die bis in die 1940er Jahre zurückreicht. Viele ursprüngliche Lean-Gedanken wurzeln im amerikanischen Training Within Industry. Diese historischen Bezüge werden heute zunehmend wiederentdeckt.

Die Episode zeigt, dass Lean weit mehr ist als ein Bündel von Methoden. Es handelt sich um ein wertebasiertes System, das Kundenorientierung, kontinuierliche Verbesserung und Respekt vor dem Menschen miteinander verbindet und sich über Jahrzehnte hinweg weiterentwickelt hat.

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