Denkanstöße
In den Blog-Artikeln finden Sie regelmäßige Denkanstöße für das weite Feld der Verschwendungsvermeidung und deren Umfeld in unternehmerischen, betrieblichen, organisatorischen und privaten Bereichen. Mal aus der Sicht des Beraters, mal aus der Sicht des Beobachters und manchmal auch des Betroffenen.
Warnung: Nicht unbedingt immer ganz ernst gemeint :-)
Die Denkanstöße sollen Lean-interessierten Menschen unabhängig von ihrer Rolle im Unternehmen (Führungskraft, Fachkraft, auf allen Ebenen der Hierarchie) regelmäßige Impulse für den wichtigen Anteil der Verbesserungsarbeit im Tagesgeschäft bieten. Um die eigenen Beiträge zur Verbesserung zu reflektieren und andere zur Mitwirkung anzuregen. Um damit gemeinsam die Wertschöpfung für die Kunden und die Arbeitswelt für alle zu optimieren.
Hier finden Sie ein paar thematisch gefilterte Listen von Artikeln.
Sie können hier die Artikel durch die Eintragung Ihrer eMail-Adresse abonnieren.
In einem früheren Artikel hatte ich mich über Probleme, Ursachen und Lösungen im Zusammenhang mit haben, suchen und finden ausgelassen. Das Thema dieser Woche ist damit verwandt, weil es auch einen Meta-Prozess und den damit verbundenen Wandel enthält. Auch hier geht es darum, was wichtiger ist, Prozesse oder Ergebnisse und Fragen oder Antworten.
Manche Dinge wirken auf den ersten Blick gleichwertig. Zwei Werkzeuge zur Analyse von Prozessen etwa. Zwei Betrachtungsebenen, zwei Perspektiven, beide scheinbar dazu geeignet, ein Problem aufzuschlüsseln. Und doch zeigt sich bei näherer Betrachtung, dass die Reihenfolge einen Unterschied macht. Dass das Verständnis des eigentlichen Problems nicht allein vom gewählten Werkzeug abhängt, sondern davon, wie man beginnt. Unter welchem Blickwinkel man das erste Licht auf ein Thema wirft.
Kennzahlen haben etwas Verführerisches. Sie suggerieren Klarheit, Objektivität und Kontrolle. In einer Welt voller Unsicherheiten geben sie Halt – zumindest auf den ersten Blick. Wer messen kann, glaubt zu verstehen, und wer versteht, kann steuern. Doch gerade diese vermeintliche Sicherheit kann trügen. Denn Zahlen zeigen nur das, was zählbar ist. Was aber, wenn das Wesentliche sich dem Zählen entzieht?
Ausgelöst durch ein Buchgeschenk beschäftige ich mich aktuell relativ viel mit Stoizismus und habe nach den ersten Kapiteln einige Parallelen zwischen Stoizismus und Lean Management erkannt. Auch wenn ich bzgl. Stoizismus bisher sicherlich nur ein sehr laienhaftes Verständnis habe, sind es bisher die folgenden Punkte, in denen ich Bezüge festgestellt habe.
Über das Lied „Yesterday“ von den Beatles wurde sicherlich schon viel geschrieben. Dazu gehört auch die Entstehungsgeschichte, wie und wo sich das Lied von anderen Liedern der Beatles unterscheidet bis hin zu der Theorie, dass damit der Grundstein für die spätere Trennung der Band gelegt wurde. Ich will mich hier auf die folgende kleine Zeile im Text konzentrieren „I said something wrong“. Aus diesem Satz lassen sich mehrere Bezüge zum Lean-Kontext herstellen.
Total Productive Maintenance ist, wie es der Begriff vermuten lässt, eine Methode aus dem Produktionskontext und wird dort hoffentlich aktiv gepflegt und verfolgt. Dabei kann es aber auch außerhalb der Produktion eine wichtige Rolle spielen und droht trotzdem oder vielleicht gerade deshalb dort vernachlässigt zu werden.
Ein „schönes“ Beispiel, dass der Schein trügen kann, findet man bei den s.g. Baby-Karotten. Dabei handelt es sich mitnichten um natürlich kleinwüchsige Karotten, sondern meistens um Karotten, die im Wuchs nicht dem typischen Bild einer Karotte entsprochen haben, deshalb unverkäuflich sind und zur Abhilfe weiteren Bearbeitungsschritten (schneiden, schälen, …) unterworfen wurden. Der deutlich höhere Preis der Baby-Karotten wird dabei nicht von der höheren Qualität verursacht (durch das Schälen gehen sogar Nährstoffe verloren), sondern durch den erheblich höheren Bearbeitungsaufwand.
Was ein Crock-Pot ist, hab‘ ich jetzt selber erst vor fünf Minuten gelernt. Es handelt sich dabei um einen s.g. Slow-Cooker, bei dem die zubereitete Speise über einen längeren Zeitraum gart und man selbst damit in der Zeit gar nichts zu tun hat. Genaugenommen ist ein Crock-Pot eine Handelsmarke, die erstmal mit dem Kochgerät und der Zubereitungsart gar nichts zu tun hat. Dafür kann man aber viele Parallelen und auch einige Unterschiede zu Lean Management konstruieren, worum es in diesem Artikel gehen soll.
Bewegung braucht Energie. Wer schon einmal versucht hat, einen schweren Gegenstand ins Rollen zu bringen, kennt das Prinzip: Anfangs ist der Widerstand enorm, doch mit jedem weiteren Schub wird es leichter. Hört die Kraft jedoch auf zu wirken, kommt alles wieder zum Stillstand, weil reibungsfreie Situationen letztlich eine Illusion sind. Genau das passiert in Unternehmen, wenn Lean nicht als konstante Bewegung verstanden wird, sondern als einmalige Initiative.
Standards spielen in Organisationen und Prozessen eine zentrale Rolle. Sie bieten Orientierung, schaffen Effizienz und reduzieren die Komplexität. Doch was passiert, wenn Standards zu einem Selbstzweck werden? Wenn sie nicht mehr als Ausgangspunkt für Verbesserung dienen, sondern als Ziel an sich? In solchen Fällen können Standards unbewusst zu Barrieren für Entwicklung und Innovation werden.
