Kaizen 2 go 018 : KVP im Wandel der Zeit | GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode

Wie hat der KVP zu Beginn der 1990er-Jahre begonnen.
Wie sich der KVP zu Beginn der 1990er-Jahre vom Jahr 2015 unterscheidet.
Was die Unternehmen aus der Entwicklung über die 20+ Jahre gelernt haben.
Was den Unternehmen fehlt, wenn der KVP nicht die gewünschten Ergebnisse bringt.
Trends für die nächsten Jahre
Fünf Schritte, um im KVP erfolgreicher zu werden
1. Systematisch, kontinuierlich, konsequent und täglich –
2. Ziele festlegen,
3. Störungen beseitigen,
4. nach Verbesserungen suchen,
5. Verschwendungen vermeiden
Kernbotschaft: „Macht die Menschen erfolgreich!“

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 018 : KVP im Wandel der Zeit

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Peter Michael Kurz bei mir im Interview. Er ist ein sehr erfahrener KVP-Experte, schon seit vielen Jahren im KVP-Umfeld unterwegs und ich möchte ihm gleich zum Start das Wort übergeben, dass er einfach aus seiner Sicht etwas über sich erzählt.

Peter Michael Kurz: Guten Tag, Herr Müller. Vielen Dank für das Wort. Ich bin im Laufe meines Berufslebens irgendwann auf KVP gestoßen und das war von ersten Momenten Begeisterung. Dazu muss ich Ihnen kurz was über meinen Werdegang erzählen. Ich komme also über den zweiten Bildungsweg, über eine praktische Lehrausbildung zur Ingenieurausbildung. zu einem Großbetrieb, habe ich mir alles bewusst ausgewählt, zu Siemens im Bruchsaal. Und wo ich bei Siemens im Bruchsal 1972 nach meiner Ingenierausbildung begonnen habe, da hat man Arbeitsplaner gesucht. Ich habe eigentlich gar nicht gewusst, was ein Arbeitsplaner ist, aber das ist wahrscheinlich eine meiner charakterlichen Eignungen. Wenn ich etwas mache und ich habe mich dann entschieden, dann mache ich es äußerst gründlich. Also habe ich mich über das Thema Arbeitsplanung intensiv auseinandergesetzt. Bin REFA Mitglied geworden, habe alle Ausbildungen und Trainings gemacht und so weiter und habe gelernt, wie man für fremde Menschen Arbeit plant.

Aber es ist ein interessanter Beruf, es ist ein verantwortungsvoller Beruf, aber es ist immer ein Geschmäckle dabei, in den Augen des anderen plane ich für ihn seine Arbeit. Und dann jetzt mache ich einen Schnitt, Und dann habe ich irgendwann im Laufe meines Berufslebens die Chance gekriegt, wie ich dazu gekommen bin, das sage ich nachher vielleicht noch, in diese KVP-Team reinzuwachsen. Und dort war das erscheinende Erlebnis, man hat nicht mehr Arbeit für andere geplant, sondern man hat mit den anderen ihre Arbeit gemeinsam geplant. Und das war ein Schlüsselerlebnis und seitdem bin ich für KVP begeistert. Also ich wende alles, was ich irgendwo gelernt habe, dazu an, mit den Menschen das zu planen, damit die Menschen es selber machen können. Und das ist KVP für mich und das ist klasse.

Götz Müller: Ja, da finde ich, haben Sie sehr wertvolle Punkte angesprochen. Jetzt sind Sie ja, wenn ich das aus Ihrer Vita richtig weiß, seit Anfang der 1990er Jahre im Bereich KVP unterwegs. Bei mir waren es jetzt eher die Ende der 90er Jahre. Wenn ich persönlich so zurückblicke, hat sich da schon manches getan in diesen langen Jahren, in diesen Jahrzehnten. Was ist denn für Sie der große Unterschied, KVP Anfang der 1990er Jahre so wie KVP heute gelebt wird?

Peter Michael Kurz: Also einen großen Unterschied gibt es. Anfang der 90er Jahre war KVP ein Pilot, was Neues. Es kam von Japan rüber. Und heute gibt es sich Betriebe, große und kleine, die sehr erfolgreich KVP anwenden, Konzerne professionell. Und der Verbreitungsgrad ist ein ganz anderer. Aber gleichzeitig stelle ich aus meiner Sicht fest, also ich habe sehr viel mit KMU zu tun, dass der Bedarf an KVP eigentlich steigt. Ich kann das vielleicht so erklären. Ich komme aus einem großen Betrieb, dort in dem Betrieb, wo ich KVP gelernt habe, in Anführungsstrichen. Das war ein Werk von 1900 Mitarbeitern am Anfang. Da wurde eine Mannschaft freigestellt von neun Personen, die nichts anderes gemacht hat, von Montag bis Freitag KVP. Sie hat vier tage lang kvp umgesetzt in der woche und ein tag lang die methoden weiterentwickelt und diesen aufwand auch runter geschnitten auf kleinere organisationen will und kann heute niemand mehr leisten heute muss kvp schnell sein muss sofort was bringen und diesen aufwand hat man heute nicht mehr das.

Götz Müller: Kann ich mir sehr gut vorstellen ich habe damals die erfahrung erfahrung ist genau das richtige wort Bei mir war mein damaliger Arbeitgeber, in dem Fall Bosch, was sich ja in einer ähnlichen Größenordnung wie Siemens einordnen lässt, die waren so unterwegs und das fand ich sehr spannend, dass eben außer einem ganz kleinen Kernteam zentral das KVP, ich nenne das immer so spaßeshalber nebenberuflich umgesetzt wurde. Da gab es also in den Teams, in meinem Umfeld jetzt eben Entwicklung, Produktentwicklung, Da gab es einzelne Menschen, die KVP nebenher gemacht haben. Zu 20, 30 Prozent vielleicht ihrer Arbeitszeit. Manchmal auch wochenlang gar nichts und dann vielleicht mal in Workshops ein paar Tage etwas intensiver. Was mich da noch ganz stark interessieren würde, inwieweit haben sich denn Inhalte verändert im KVP, inwieweit hat sich denn das Selbstverständnis verändert in den 90er, Anfang der 90er, meiner Ansicht nach wurde in vielen westlichen Unternehmen KVP und das ganze Thema Lean ja ein Stück weit ziemlich falsch verstanden.

Lean wird wörtlich, was dann eben sehr oft in Arbeitsplatzabbau-Maßnahmen gemündet ist. Mit all den negativen Auswirkungen auf die Menschen und mit dem, was sowas natürlich dann auch hervorzieht. Was sind da Ihre Erfahrungen?

Peter Michael Kurz: Also ich habe mir zum ersten Mal Notizen gemacht, weil Sie sehr viele Stichworte in meinen Augen angesprochen haben, wo ich zu jedem aus meiner Erfahrung etwas beitragen kann. Also wie gesagt, ich bin geprägt durch meine Ausbildung und wie einschneidend diese Ausbildung war, möchte ich hier nochmal in einem kurzen Statement wiedergeben. Ich habe ja eine komplette REFA-Ausbildung gehabt, bis zum REFA-Ingenieur, REFA-Lehrer, war also methodisch nicht gerade unbedarft, hatte Praxis, IHK-Ausbildung, REFA-Ausbildung und so weiter. Und dann sind wir ausgebildet worden vom Kaizen-Institut von Europe. Es waren englische, österreichische und japanische Trainer. Und das können Sie jetzt wörtlich so wiedergeben, es ist mir vorgekommen wie eine Gehirnwäsche. Das heißt, die haben innerhalb der Woche alle Werte umgewertet. Es war eine Einstellungsänderung. Das war der erste Punkt, der mir jetzt spontan eingefallen ist. Und der zweite Punkt, mit dem wir, ich habe ja das Glück, ich habe ja schon gesagt, ich habe das Glück gehabt, ich war in einem Team und habe mehrere Jahre lang.

Immer das Ding vorantreiben, helfen dürfen und so weiter. Und das Entscheidende an diesem ganzen Spiel ist für den Erfolg die Verantwortlichkeit. Ich versuche es mal an zwei Beispielen. Das eine Beispiel, wir haben ein Schwesterwerk gehabt, Siemens Amberg. Siemens Amberg hat in den 90er Jahren zweimal die Fabrik des Jahres gewonnen. Der Kollege, der das vorangetrieben hat, im Wesentlichen Robert Firl, heute sehr eng befreundet und so weiter, hat einen Riesenvorteil gehabt. Er hat einen Chef gehabt, der die Verantwortung übernommen hat, die Verantwortung durchgestanden hat und über mehrere Jahre gemacht. Also ich sage jetzt zwei Dinge. Um Erfolg zu haben, braucht man eine langdauernde Verantwortlichkeit, weil die Erfolge brauchen wahrscheinlich längere Zeit, bis sie greifen. Und die Verantwortlichkeit kann in meinen Augen nicht sein, wenn ich nur zu 30 Prozent KVP mache und 70 Prozent was anderes. In welchen Bereichen werde ich befördert? Das ist der sprengende Punkt. Und die Leute, die das machen, müssen es voll verantwortlich tun und auch über diese Tätigkeit dann in ihrer Karriere geschaut werden. Nur wenn es gelingt, so ein Organisationsmodell zu implementieren, dann ist es meiner Meinung nach langfristig erfolgreich. Vielleicht war ich zu lang ab, ich weiß es nicht.

Götz Müller: Nee, das passt gut. Also diese Langfristigkeit, die kann ich absolut auch unterstreichen. Mein Gefühl manchmal, das ist auch die Herausforderung für die Unternehmen, dass halt oft heute schnell, schnell, schnell irgendwas erreicht werden soll. Dann so die klassisch, wie man so schön sagt, die niedrig hängenden Früchte zuerst gepflückt werden, natürlich. Und sich dann dadurch vielleicht Erwartungen aufbauen, die dann langfristig, weil man sich unter Umständen stark auf Methoden fokussiert, statt auf die Denke, die dahinter steckt, wo dann langfristig vielleicht eine gewisse Enttäuschung sich breitmacht. Wie haben Sie das wahrgenommen oder wie nehmen Sie das heute wahr?

Peter Michael Kurz: Also wir haben in unserer Zeit, ich war ja aktiver, ich nenne das KVP-Trainer, Von 1992 bis 2001, also neun Jahre am Stück. Und ich habe in der Zeit auch eine Rezession miterlebt, auch Arbeitsabbau und so weiter und so fort.

Wir haben auch die Phase gehabt, also ich rede jetzt mal, Entschuldigung, das soll jetzt um Himmelswillen nicht arrogant klingen, aber wenn eine Gruppe KVP macht, setzt sie Reserven frei, sie wird produktiver. Wie man die Produktivität auslebt, ist die eine Sache. Entweder mehr Arbeit oder weniger Arbeitsplätze. Beides ist möglich. Produktivität heißt, in derselben Zeit kann ich mehr machen. Und unsere Leitung war damals so weise, also bei Siemens war der Begriff für die Werksführung Leitung, war damals so weise, er hat gesagt, er hat sich vor die Mannschaft hingestellt und hat gesagt, ich garantiere, ich garantiere, jedem Mitarbeiter den Erhalt seines Arbeitsplatzes, nicht seines abjetzigen, aber eines gleichwertigen Arbeitsplatzes. Das haben die auch durchgehalten in einer Rezession und das ist das Entscheidende. Jetzt kommt wieder die Ich denke vom Arbeitsplaner. Ein Arbeitsplaner, gemeinschaftlich befreundet mit einer KVP-Gruppe, holt das Maximum raus. Und die Menschen sind nur bereit, ihr Maximum einzubringen, wenn sie Sicherheit haben. Und das muss die Firma garantieren.

Götz Müller: Ja, ich finde, da haben Sie ein sehr wahres Wort hier ausgesprochen. Das sind leider die Dinge, die eben bei Siemens mal vermutlich ausgenommen, Bei meinem damaligen Arbeitgeber Bosch-Bosch-Telecom habe ich das auch so wahrgenommen, aber ich denke, das ist ein ganz entscheidender Punkt, um eben die Mitarbeit ohne Hintergedanken der Beteiligten, der manchmal vermutet Betroffenen in der eigenen Sicht eben zu gewährleisten.

Peter Michael Kurz: Die Menschen sind schlau und die merken sich sowas. Und wie gesagt, es gibt ja den berühmten Spruch von Saint-Exupéry. Also man muss die Menschen gewinnen und so weiter. Das geht eben nur durch dauerhafte, nachhaltige Ehrlichkeit. Anders geht es nicht.

Götz Müller: Ja, da haben Sie völlig recht. Was würden Sie sagen, was haben die Unternehmen in den 20 Jahren, seit Sie KVP kennen. Was haben die Unternehmen über diese Zeit hinweg gelernt? Was machen Sie heute anders wie vor 20 Jahren?

Peter Michael Kurz: Also ich bin ja bewusst viel unterwegs, weil ich ja jetzt seit einigen Jahren nicht mehr fest angestellt bin, sondern Unternehmensberater bin. Und da verliert man, wenn man nicht aufpasst, sehr schnell den Bezug zur Wirklichkeit. Das heißt, ich nutze jede Chance, in jeden Betrieb reinzukommen, einfach um mal zu gucken, was ändert sich, wo sind die neuen Tendenzen. Was mir also auffällt, was weit verbreitet ist, diese Methoden sind heute in der Breite sehr oft weiterentwickelt und standardisiert. Ich sage es mal flapsig, in meiner Welt könnte ich das umschreiben über Produktionssystem. Ich habe die verschiedensten kennengelernt. Wir haben es damals bescheiden KVP genannt. Die nennen es heute Produktionssystem und tun Baustein für Baustein, standardisieren, sauber beschreiben für das ganze Werk oder Organisation umlegen und so weiter. Da sind gewaltige Fortschritte gemacht worden mit auch gewaltigen Ergebnissen. Es läuft praktisch darauf hinaus, wenige Spezialisten haben das drauf und versuchen es so zu verpacken, dass die Masse es in kleinen Schritten anwenden kann, ohne alles beherrschen zu müssen, sage ich mal so flapsig an meiner Sicht. Da ist sehr viel passiert.

Und es fällt mir aber auch gleichzeitig auf, dass Firma A und Firma B, die nennen das Ding ganz anders, aber im Grunde genommen ist es ähnlich. Also wenn sie, egal wo sie hingehen, es sind viele, viele, viele Dinge ähnlich. Das ist da eine große Tendenz. Die zweite große Tendenz, die mir auffällt, es kommen neue Impulse dazu, die es vielleicht auch schon mal gab, aber die auf einmal wichtig werden. Ein Thema, was momentan ein bisschen interessant in aller Munde ist, ist Qatar. Ein anderes Thema, wo wir uns jetzt versuchen, ein bisschen schlau zu machen, ist die Harada-Methode. Das heißt, wenn man heute in dem unterwegs ist, muss man immer gucken, wo gibt es was Neues, was Neues, was kann das voranbringen, was kann es uns ergänzen. Aber im Wesentlichen sind die Werkzeuge dieselben wie in den 90er Jahren, nach meiner Sicht.

Götz Müller: Ja, die Werkzeuge mit Sicherheit, die zwei Stichwörter, die Sie genannt haben, Kata und Harada-Methode, da nehme ich für mich jetzt mal, dass das sich sehr viel mehr an den Menschen orientiert, dass sehr viel mehr das Verständnis da ist, ja, es geht um die Menschen und nur wenn ich die Menschen gewinne, werde ich erfolgreich sein mit Veränderung.

Peter Michael Kurz: Vielleicht ist das der Mainstream, den wir noch gar nicht so realisiert haben, dass die Erkenntnis jetzt allgemein rüberkommt. Wer KVP gemacht hat, hat es immer schon gewusst. Aber ich meine an die breite Masse der Firmen, dass man sagt, und achtet bitte mehr darauf. Vielleicht ist es das, ich weiß es nicht.

Götz Müller: Also ich bin fest davon überzeugt, vor allen Dingen, dass eben Führungskräfte auch die, die Unternehmensleitung diesen Aspekt versteht und den Menschen, allen Beteiligten entsprechend auch die Zeit gibt, um die Veränderung zu leben, um die Menschen abzuholen, um ihnen auch Ängste zu nehmen, finde ich persönlich ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor.

Peter Michael Kurz: Also bei Harada sind wir zum Beispiel ganz am Anfang und wir haben jetzt eine Firma kennengelernt und das Tolle bei Harada ist, ich habe selber die Ausbildung noch nicht, aber ich habe sie vor zu machen. Das Tolle bei Harada ist, dass man vollkommen zweckfrei das lernt und das auch für private Dinge anwenden kann und dass es Firmen gibt, die Mitarbeiter ausbilden, die das auch privat anwenden kann und nicht nur für das Geschäft. Und das ist, sagen wir mal in meinen Augen, was Neues, was es einfach näher anzuschauen gibt.

Götz Müller: Ja, also ich habe hier bei mir auf dem Tisch, ich bin noch nicht ganz durch damit, wie die deutsche Übersetzung von dem Buch, das Norman Bodeck geschrieben hat. Liest sich sehr spannend und gleich auf dem Deckblatt im Prinzip kommt genau dieser Aspekt rüber. Es geht durchaus um die Person in ihrem gesamten Umfeld und da gehört eben nicht nur das Unternehmen, da gehört auch das Privatleben dazu.

Peter Michael Kurz: Okay.

Götz Müller: Also liest sich sehr interessant. Ich werde in die Notizen zur Episode den Verweis auf das Buch einfügen. Was würden Sie sagen, was sollten Unternehmen verändern, was sollten Sie anders machen, wenn der KVP für Sie, für das Unternehmen nicht die gewünschten Ergebnisse bringt?

Peter Michael Kurz: Wenn er nicht die gewünschten Ergebnisse bringt, dann ist es vielleicht auch durch meinen Charakter geprägt, nicht sofort alles fallen lassen, sondern erstmal weitermachen. Also die ideale Vorgehensweise ist, vorher zu überlegen, was man tut, lang, lang auszuwählen und sich dann zu entscheiden und dann auch unter Schwierigkeiten weiterzumachen. Aber man muss dann die negativen Schritte reflektieren, überlegen. Und wie es halt KVP sagt, ich darf was probieren und wenn es nichts bringt, dann muss ich was anderes probieren. Genauso würde ich dort auch vorgehen, aber was viel, viel wichtiger ist. Ich würde mir Best-Praxis-Beispiele suchen, wo ich das sehen kann, dass es funktioniert. Also in meiner Branche, in meinem Bereich, natürlich hat nicht jeder da ein Interesse, einen da reinzulassen, aber vielleicht gibt es doch Möglichkeiten. Also Best-Praxis-Beispiele, wo man sieht, wie andere ihre Lösung gemacht haben. Das könnte in so einer schwierigen Phase motivieren.

Götz Müller: Ja, das denke ich absolut auch so. Ich glaube, dass gerade im KVP-Umfeld die Bereitschaft der Unternehmen, andere reinschauen zu lassen, durchaus so groß oder größer ist wie in anderen Bereichen, weil ich ja keine Geheimnisse aufdecke. Weil ich ja keine Produktionsgeheimnisse aufdecke, sondern ich decke auf einer vielleicht Meta-Ebene etwas auf, was trotzdem jeder für sich selber abbilden muss. Und von daher auch indirekt Dinge entstehen, meiner Ansicht nach vielleicht etwas weit hergeholt, aber auch Dinge entstehen wie eine Mitarbeiterbindung. Schaut mal, wir lassen andere reinschauen, was man ja heutzutage nicht unterschätzen darf.

Peter Michael Kurz: Also ich habe durchaus verständlich, jetzt springe ich ein bisschen, Entschuldigung. Wir sind in einer Gruppe unterwegs, wo wir Gleichgesinnte suchen. Das sind die Lean for Professionals in der Xing-Gruppe. Und da haben wir in Karlsruhe eine Gruppe gegründet. Und wir sind unterwegs und nach Firmen, wo man Bestpreisbeispiele sehen kann. Und es ist gar nicht so einfach, sowas zu kriegen. Aber wenn man dann in so einer Firma drin ist und das Vertrauen gewonnen hat, und das kann ein halbes bis zu einem Dreivierteljahr dauern, bevor man da rein darf, obwohl man vorher schon bekannt war, und dann eine Veranstaltung machen kann und sieht dann eine Entwicklung, wo die wirklich mit Herzblut was Neues gemacht haben, dann habe ich volles Verständnis dafür, dass die Konkurrenten das nicht zeigen wollen. Das ist absolut okay. Also man muss unterscheiden. Technologische neueste Dinge würde ich anderen nicht zeigen, Aber das Vorgehen, wie man sowas macht, knackt, an einem ähnlichen Beispiel kann man jedem zeigen. Und diese Gratwanderung geht. Und ich glaube, die Firmen sind auch bereit, aber ihr Kern-Know-how würde ich anderen nicht zugänglich machen.

Götz Müller: Genau. Und wir kennen ja da beide dieses schöne Beispiel Toyota, die da ja sehr offen sind in ihrem Weitergeben von Wissen. Letzten Endes nicht nur an ihre Lieferanten, weil sie wissen, ohne Entwicklung der Lieferanten tut sich gar nichts, sondern eben auch an vermeintliche Konkurrenten, wohl wissend in der Tatsache, dass sie letzten Endes Jahrzehnte Vorsprung haben, sich selber ja auch ständig weiterentwickeln und durch den Austausch aber mit anderen eigene Dinge reflektieren können. Ich spreche da von der unbewussten Kompetenz wo ich unter Umständen schon selber nicht mehr weiß, wirklich weiß, warum ich bestimmte Dinge tue, wie ich sie tue. Ich steige halt auf ein Fahrrad und fahre los. Erst in dem Augenblick, wo ich jemand anderes erkläre, wie fährt man den Fahrrad, reflektiere ich nochmal, was ich denn da tue und bin in der Lage, es auch an die eigenen Mitarbeiter so weiterzugeben.

Peter Michael Kurz: Das ist auch vielleicht ein gutes Beispiel. Aber es gibt auch die verschiedensten Fahrradtechnologien. Und ich kann dieses ganze Know-how, wie man Fahrrad fährt, sehr gut vergleichen, reflektieren, rausgeben und so weiter. Aber ich würde never ever zeigen, Technologie XY, Rahmen, ein Zehntel des Gewichtes und so weiter, wie da die Progression ist. Das sind diese Vorteile, die die Firmen nicht weitergeben, weil bis es der andere hat, dauert ein Jahr oder zwei Jahre. Und das kann ich verstehen, vielleicht direkt durch meine damalige Firmenzugehörigkeit. So was gibt man nicht weiter. Ja, genau.

Götz Müller: Was würden Sie sagen, wenn wir jetzt noch weiter in die Zukunft schauen? Was sind die kommenden Trends im Umfeld KVP?

Peter Michael Kurz: Also ich bin kein Modemensch. Aber wir werden uns wahrscheinlich auf die Zeit einstellen müssen, Industrie 4.0 oder Virtualisierung oder App und so weiter. Ich glaube, dass die ganzen Tools, die es heute gibt, weiterentwickelt werden, dass man die von einem App aus bedienen kann. Ich glaube, da kommt ein großer Mainstream auf uns zu. Wenn es das gelingt, dass man mit dem Handheld, den man hat, wo man private Dinge hat, den man dann in der Firma auch benutzen kann, vielleicht auch manche Tools nutzen kann, ich glaube, dahin geht ein Teil der Reise, natürlich nicht alles.

Götz Müller: Ja, das sehe ich genauso. Da sehe ich aber noch in vielen Bereichen das große Defizit, dass sich da zu sehr der Fokus auf die Technik gelegt wird. Aber die Menschen in weiten Bereichen vergessen werden. Vergessen werden a, was es für einen Einfluss auf das Arbeitsleben ausüben wird, b, auch vergessen wird, welche Ängste unter Umständen impliziert werden, die Ängste, die die Menschen haben. Und so ein Stück weit werde ich da den Verdacht nicht los, dass sich der ein oder andere Fehler, den man eben in den 90ern gemacht hat, Menschen nicht mitzunehmen, die Ängste nicht zu nehmen, dass sich der da wiederholen könnte.

Peter Michael Kurz: Also, Leute, die mich kennen, wissen, dass ich manchmal auch unbequeme Dinge sage, die vielleicht auch nicht ganz zu Ende gedacht. Also, aus meinem persönlichen Erleben gibt es nicht wenige, denen sind die Ängste der anderen vollkommen wurscht. Das ist also meine persönliche Lebenserfahrung. Es ist zwar lobenswert, darüber nachzudenken, sich darauf einzustellen, aber es machen nicht alle. Das ist so, so erlebe ich die Welt. Dass man auf die Menschen zugehen muss und sich in der veränderten Situation darüber unterhalten muss, ist kein Zweifel. Also man muss sich Möglichkeiten überlegen, wie man, ich versuche mal an einem praktischen Beispiel, Gruppenarbeit an einer KVP-Tafel, so wie es früher war, vielleicht an einer virtuellen KVP-Tafel das macht. Verstehen Sie, dass man die neue Technik mit dem alten Denken versucht irgendwie zu verknüpfen. Da ist noch viel Neuland und viel Platz zum Experimentieren.

Götz Müller: Ja, da gebe ich Ihnen völlig recht. Da gebe ich Ihnen absolut recht. Wenn Sie drei Tipps an unsere Zuhörer geben möchten, was sollen Sie denn tun, um im KVP noch erfolgreicher zu werden?

Peter Michael Kurz: Also, jetzt tue ich ausweichende Antworten. Aus meiner Praxis habe ich gelernt, oder das haben wir als Trainer erfahren dürfen, es gibt einen einfachen Grundsatz, Erfolg erzeugt Erfolg.

Peter Michael Kurz:
Wenn es gelingt, irgendjemanden erfolgreich zu machen, durch diesen Sog wollen andere mitkommen. Das heißt, das Wesentliche bei KVP überhaupt ist, egal wer es macht, macht die Menschen erfolgreich. Dass sie sofort Erfolg haben.

Dazu müssen die Führungskräfte ein bisschen uneigennützig sein und so weiter und so fort. Aber diese Dynamik, die dann entsteht bei einer erfolgreichen Truppe, man kann das auf viele andere Bereiche übertragen. Ich glaube, das ist verständlich. Das ist das eine. Also versuchen, Erfolg zu multiplizieren, weiterzugeben. Aber was kann der Einzelne tun? Und jetzt habe ich einfach mal ein bisschen in meinen Unterlagen gekramt und das erste Blatt, was ich gefunden habe, wo wir mit KVP gestartet haben und uns haben Japaner, uns haben ausgebildet, haben uns fünf Sachen in die Hand gegeben, die eigentlich den Erfolg machen. Arbeite systematisch, kontinuierlich, konsequent, täglich an folgenden Dingen. Festlegen von Zielen, persönlichen Zielen, beseitigen von Störungen, suchen nach Verbesserungen, vermeiden von Verschwendung und so weiter. Das ist eigentlich das A und O. Und wenn jeder, egal wo er ist, jeden Tag nur eine Kleinigkeit ändert und das dann aber auch durchsteht, dann ist er auf dem richtigen Weg. Das ist ein Tipp, den ich weitergeben wollte, weil er im Kern, glaube ich, wahr ist.

Götz Müller: Finde ich sehr spannend. Dieses Tägliche, dieses in kleinen Schritten, was Legends den KVP ausmacht, nicht das, was ich auch immer wieder erlebe, speziell im Umfeld, wenn Unternehmen eben ISO-zertifiziert sind, dann wird einmal im Jahr irgendwas aus dem Schrank geholt und da steht dann auf einem Blatt oder auf einem Kapitel steht auch KVP drauf. Und dann macht man halt geschwind schnell KVP einmal im Jahr und glaubt dann, damit wäre alles gut.

Peter Michael Kurz: Das Tägliche heißt auch, ich kann täglich einen Misserfolg haben. Ich muss dann Misserfolg, das muss ich erstmal aushalten, dann muss ich ihn reflektieren und dann wird vielleicht doch irgendwann ein Erfolg raus. Verstehen Sie? Täglich an was arbeiten und wenn es noch so klein ist. Und das bringt einen voran und die Führungskräfte müssen für ein Klima sorgen, dass das möglich ist oder unterstützt wird.

Götz Müller: Vor allen Dingen für eine gesunde Fehlerkultur, wo eben Fehler gemacht werden dürfen. Meiner Ansicht nach sogar so weit gehen, dass Fehler gemacht werden müssen. Denn wenn ich keine Fehler mache, entsteht kein neues Wissen. Der Wissenschaftler, der irgendeinen Versuch durchführt und genau weiß, was dabei rauskommt, macht meiner Ansicht nach was falsch.

Peter Michael Kurz: Aber da gibt es in meinen Augen auch eine Abgrenzung. Man darf Fehler machen, aber denselben Fehler nicht fünfmal nacheinander.

Götz Müller: Richtig, völlig richtig, genau. Gut, das war ein schönes Schlusswort. Ich danke Ihnen für die Zeit, an dem Interview teilzunehmen. Ich finde es immer wieder bereichernd, mich auszutauschen. Und das ist auch das Feedback, das ich von meinen Hörern bekomme. Ich freue mich, wenn es irgendwann mal, Sie hatten das in unserem Telefonat vor einer Woche immer angedeutet, wenn es irgendwann mal zu einem persönlichen Kennenlernen kommen wird. Und wünsche Ihnen und den Zuhörern bis dahin eine gute Zeit.

Peter Michael Kurz: Vielen Dank, Herr Müller. Ich bedanke mich für die Möglichkeit, hier einfach mal ein paar Gedanken äußern zu können. Und ich finde KVP spannend. Und Entschuldigung, dass ich am Schluss noch so einen kleinen Schläng mache. Nicht umsonst steht auf meiner Visitenkarte KVP für ihren Erfolg. Ich möchte also KVP für andere machen.

Götz Müller: Genau, prima. Dankeschön.

Peter Michael Kurz: Vielen Dank, Herr Müller.

Götz Müller: Soweit also das Interview mit Peter Michael Kurz, KVP-Experte aus Begeisterung und Leidenschaft.

Wenn Ihnen diese Episode gefallen hat, freue ich mich über Ihre positive Bewertung auf Apple Podcasts. Ich bin Götz Müller und das war Kaizen 2 Go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, Das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Peter Michael Kurz über die Entwicklung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Laufe der letzten Jahrzehnte, über Erfolgsfaktoren und über typische Fehlentwicklungen.

Peter Michael Kurz schildert zunächst seinen beruflichen Werdegang. Er kam über eine praktische Ausbildung und den zweiten Bildungsweg in die Ingenieurwelt und begann 1972 bei Siemens in Bruchsal als Arbeitsplaner. Dort setzte er sich intensiv mit Arbeitsplanung auseinander, absolvierte eine umfassende REFA-Ausbildung bis hin zum REFA-Ingenieur und REFA-Lehrer und lernte, Arbeit für andere zu planen. Rückblickend beschreibt er diese Rolle als fachlich anspruchsvoll, aber auch ambivalent, da stets „für“ andere geplant wurde.

Der entscheidende Wendepunkt kam mit seinem Einstieg in ein KVP-Team. Statt Arbeit für Mitarbeitende zu planen, entwickelte er gemeinsam mit ihnen Verbesserungen. Dieses gemeinsame Gestalten wurde für ihn zum Schlüsselerlebnis. Seitdem versteht er KVP als konsequente Einbindung der Menschen, damit diese ihre eigenen Prozesse selbst verbessern können.

Im Vergleich zwischen den frühen 1990er Jahren und heute sieht Peter Michael Kurz deutliche Veränderungen. Anfang der 90er war KVP in vielen Unternehmen noch ein Pilotprojekt mit starkem japanischem Einfluss. In großen Werken wurden eigene, freigestellte Teams aufgebaut, die sich ausschließlich mit KVP beschäftigten. Vier Tage pro Woche wurden Verbesserungen umgesetzt, ein Tag war der Weiterentwicklung der Methoden gewidmet. Dieser Aufwand ist heute in den meisten Organisationen nicht mehr realisierbar. KVP soll schnell Ergebnisse liefern und mit deutlich weniger Ressourcen auskommen.

Götz Müller greift diesen Punkt auf und verweist auf Modelle, in denen KVP nebenberuflich betrieben wurde. Für Peter Michael Kurz ist dabei ein zentraler Aspekt entscheidend: Verantwortlichkeit. Nachhaltiger Erfolg entsteht nur, wenn KVP nicht als Nebenaufgabe verstanden wird, sondern mit klarer Verantwortung und langfristiger Perspektive verbunden ist. Er verweist auf das Beispiel eines Siemens-Werks in Amberg, das mehrfach als Fabrik des Jahres ausgezeichnet wurde. Dort übernahm die Führung konsequent Verantwortung und hielt über Jahre an der Ausrichtung fest.

Ein weiterer sensibler Punkt ist die Frage nach Produktivität und Arbeitsplatzsicherheit. Peter Michael Kurz beschreibt offen, dass gesteigerte Produktivität sowohl zu mehr Output als auch zu weniger Arbeitsplätzen führen kann. Entscheidend sei jedoch das Signal der Unternehmensleitung. In seinem damaligen Werk garantierte die Leitung jedem Mitarbeitenden einen gleichwertigen Arbeitsplatz. Diese Sicherheit war Voraussetzung dafür, dass Menschen ihr volles Potenzial einbrachten. Ohne Vertrauen und langfristige Ehrlichkeit sei nachhaltiger KVP nicht möglich.

Mit Blick auf die Entwicklung der letzten 20 Jahre beobachtet Peter Michael Kurz eine starke Standardisierung. Viele Unternehmen sprechen heute von Produktionssystemen und strukturieren ihre Verbesserungsansätze in klar definierten Bausteinen. Methoden wurden professionalisiert und systematisiert. Gleichzeitig ähneln sich viele Ansätze trotz unterschiedlicher Bezeichnungen stark.

Neben dieser Standardisierung erkennt er neue Impulse wie Kata oder die Harada-Methode. Diese Ansätze rücken stärker den Menschen in den Mittelpunkt. Besonders an der Harada-Methode hebt er hervor, dass sie nicht nur im Unternehmen, sondern auch im privaten Kontext angewendet werden kann. Damit wird die persönliche Entwicklung als Ganzes adressiert.

Im weiteren Gespräch geht es um die Frage, wie Unternehmen reagieren sollten, wenn KVP nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Für Peter Michael Kurz lautet die erste Antwort: nicht vorschnell aufgeben. Stattdessen reflektieren, anpassen, weiter ausprobieren. Gleichzeitig empfiehlt er, gezielt nach Best-Practice-Beispielen zu suchen und von erfolgreichen Organisationen zu lernen. Auch wenn der Zugang nicht immer einfach sei, könne der Einblick in funktionierende Systeme motivieren und Orientierung geben.

Beim Thema Offenheit und Wissenstransfer differenziert er klar. Vorgehensweisen und Prinzipien könne man teilen, technologisches Kern-Know-how dagegen nicht. Der Austausch auf methodischer Ebene helfe jedoch allen Beteiligten, das eigene Handeln zu reflektieren und weiterzuentwickeln.

Mit Blick in die Zukunft erwartet Peter Michael Kurz eine stärkere Verzahnung von KVP mit digitalen Technologien. Themen wie Industrie 4.0, Apps und virtuelle Lösungen werden seiner Einschätzung nach an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig warnt Götz Müller davor, den Fokus zu stark auf Technik zu legen und die Menschen zu vernachlässigen. Beide betonen, dass Ängste ernst genommen und Veränderungen aktiv begleitet werden müssen.

Zum Abschluss formuliert Peter Michael Kurz zentrale Empfehlungen. Sein erster Grundsatz lautet: Erfolg erzeugt Erfolg. Wenn es gelingt, einzelne Teams oder Personen sichtbar erfolgreich zu machen, entsteht ein Sog, der andere mitzieht. Darüber hinaus verweist er auf einfache, aber konsequente Prinzipien: systematisch, kontinuierlich und täglich an Zielen arbeiten, Störungen beseitigen, Verbesserungen suchen und Verschwendung vermeiden. Kleine Schritte, konsequent umgesetzt, führen langfristig zum Ziel.

Fehler gehören dabei ausdrücklich dazu. Sie müssen reflektiert werden, dürfen jedoch nicht wiederholt auftreten. Entscheidend ist eine Führungskultur, die Lernen ermöglicht und Entwicklung unterstützt. So entsteht ein Klima, in dem kontinuierliche Verbesserung nicht als Projekt, sondern als gelebter Alltag verstanden wird.

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