Inhalt der Episode
- Welche Ziele gibt es in der Personalentwicklung?
- Was charakterisiert gute und schlechte PE-Prozesse?
- Welche Auswirkungen haben gute und schlechte PE-Prozesse?
- Welche Rolle spielen die Beteiligten in den PE-Prozessen?
- Welche Fehler werden bei PE-Prozessen in Unternehmen immer wieder gemacht?
- Wo beginnt Personalentwicklung?
Notizen zur Episode
- Website von Joachim Schönberger
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(Teil)automatisiertes Transkript
Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.
Episode 026 : Prozesse in der Personalentwicklung
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.
Götz Müller: Heute habe ich Joachim Schönberger bei mir im Podcast. Es ist außerdem auch mal eine besondere Situation, denn im Unterschied zu den vergangenen Gesprächen, wo das über Skype stattgefunden hat, sitzen wir uns heute Auge in Auge am Tisch. Joachim Schönberger ist Personalentwickler, Managementberater. Herzlich willkommen, Joachim. und am besten stellst du dich doch kurz selber vor.
Joachim Schönberger: Ja, ich bin schon seit über 15 Jahren mittlerweile Personalentwickler. Erst war ich angestellt, heute bin ich selbstständig für verschiedene Agenturen unterwegs, Personalberatungen. Meine Schwerpunkte sind so klassischerweise kleine Mittelständler, Handwerker, Gesundheitswesen, öffentliche Verwaltung, das sind so meine Schwerpunkte, Dienstleistungen im weitesten Sinne auch noch.
Götz Müller: Okay, wir werden uns ja heute über Prozesse in der Personalentwicklung unterhalten. Was sind denn so die zentralen Prozesse in der Personalentwicklung?
Joachim Schönberger: Ich würde mal sagen, im Hinblick auf die spannende Frage, was ist ein Prozess, habe ich mir dann überlegt in der Vorbereitung zum Gespräch. In der Personalentwicklung sind die Prozesse der Verlauf von verschiedenen Methoden. Also ich versuche es mal nicht zu kompliziert zu machen. Ich habe einen Personalentwicklungsprozess, den nenne ich PEP. Der klassische Personalentwicklungsprozess läuft so ab. ich werde kontaktiert, ein Unternehmen, eine Organisation hat zum Zeitpunkt X einen Optimierungsbedarf, einen Mangel. Dann setze ich mich mit Geschäftsleitung, mit Vorstand zusammen, versuche diesen Optimierungsbedarf, diesen Mangel, die Defizite in der Personalentwicklung herauszufinden. Mache dann meistens, nicht immer, aber meistens eine Analyse in Form von Mitarbeiterbefragungen. Gehe her, versuche im Hinblick auf das Unternehmen herauszufinden, sagen wir jetzt mal klassischer Prozess, Betriebsklima verbessern. Dann unterhalte ich mich nach standardisierten Befragungen mit den Mitarbeitern.
Der Prozess ist das Gespräch, die Methode ist eben auch das Gespräch. Die Zusammenfassung ist dann für mich die Diagnose. Da versuche ich dann im Hinblick auf den Optimierungsbedarf, Wie hat die seitherige Unternehmenspolitik ausgesehen? Wie sehen die strategischen Ziele aus? Nicht nur in der Personalentwicklung, sondern auch in der Personalführung. Dann legen wir zusammen mit der Geschäftsleitung die operativen Ziele vor. Ganz oft stelle ich fest, im Hinblick auf Betriebsklima, dass geregelte, strukturierte Mitarbeitergespräche fehlen. Das wäre zum Beispiel ein klassischer Prozess. Der Prozess beginnt für mich immer dann, wenn etwas regelmäßig stattfindet in der Personalentwicklung. Noch ganz kurz, Maßnahmenplan erstellen, Termine, Methoden. Die Methoden, das habe ich ja schon angesprochen, ich arbeite klassischerweise in der Personalentwicklung mit den Methoden Coaching, Teamentwicklung, klassisches Mitarbeitergespräch.
Götz Müller: Das heißt, obwohl wir ganz unterschiedliche Unternehmen mit ganz unterschiedlichen Problemen, Herausforderungen haben, folgt der Prozess aber doch einer immer wieder ähnlichen Vorgehensweise?
Joachim Schönberger: An einer ähnlichen Vorgehensweise, die Schwerpunkte sind unterschiedlich. Also wenn ich beim Optimierungsbedarf oder wenn schon quasi der Wunsch besteht zum Thema, wir wollen unsere Standorte in eine gemeinsame Unternehmenskultur implementieren, dann sind die Prozesse natürlich auch wieder dergestalt, dass ich erstmal versuche mit der Geschäftsleitung im Bereich der Moderation herauszufinden, was Unternehmenskultur genau bedeutet, um das dann in den entsprechenden Standorten via Methode, Führungskräfte, Coaching, Die Teamentwicklung, was bedeutet es eigentlich, an einem Standort ein Team zu sein, das dann zu implementieren.
Götz Müller: Okay, da klang für mich jetzt auch an, es gibt unterschiedliche Zielrichtungen. Einerseits die Führungskräfteentwicklung, andererseits die Teamentwicklung im Zusammenhang mit der Führungskräfteentwicklung und auch den Teams dann die Mitarbeitergespräche. Okay. Was sind denn die klassischen Ziele von Personalentwicklungsprozessen?
Joachim Schönberger: Die klassischen Ziele sind natürlich aus der Unternehmersicht Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit, Leistungsmotivation, Aufdeckung von Fehlbesetzungen, habe ich auch immer mal wieder, Vermittlung von Schlüsselqualifikationen, insgesamt Senkung der Fluktuation. Ich werde ganz oft auch im Hinblick auf erhöhten Krankenstand angesprochen, Das klassische Thema in der Personalentwicklung, das heute zum Thema Krankenstand mitschwingt, ist immer noch das Thema mit dem Burnout. Ganz große Frage. Aber auch grundsätzliche Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation natürlich. Also wie können von oben nach unten und von unten nach oben die Kommunikationsprozesse optimiert werden, um mal im Thema zu bleiben. Das ist die Sicht der Unternehmensseite.
Götz Müller: Und die Mitarbeiter?
Joachim Schönberger: Die Mitarbeiter, die haben natürlich das Interesse, sich fachlich weiter zu qualifizieren mit mir. Das hängt natürlich mit meiner Vital zusammen. Ich komme ja mehr so aus dem sozialpsychologischen Bereich. Sich auch persönlich weiterzuentwickeln. Deshalb weiß es natürlich auch letztendlich Personalentwicklung, die Persönlichkeit zu entwickeln vor Ort. Ich habe das überschrieben mit Aktivierung ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten. Ganz oft ist die Methode Führungskräfte-Coaching im Sinne von Neu- oder Übertragung von bestimmten Tätigkeiten, die der entsprechende Mitarbeiter noch nicht kann. Also zum Beispiel in eine Führungsrolle hineinzuwachsen. Der Mitarbeiter hat ganz klar natürlich immer die Karriere- und die Laufbahnmöglichkeiten im Blick. Und ganz zum Schluss hat der Mitarbeiter auch Interesse, sich im Einkommen zu verbessern. Ob es immer so schlüssig ist, wissen wir nicht, aber in meiner Auflistung kommt es zum Schluss. Aber in den Befragungen kommt es ganz oft auch erst in der Mitte.
Götz Müller: Ja, und Dinge, die ich da jetzt rausgehört habe, so im Umfeld Mitarbeiterbindung, haben natürlich auch was mit dem demografischen Wandel zu tun. Das heißt, die Knappheit von Mitarbeitern wird sicher eher zunehmen, wenn man jetzt nicht gerade Daimler, Bosch und Porsche heißt.
Joachim Schönberger: Im Hinblick auf die Personalentwicklung wird es ein zunehmend wichtigeres Thema. Es ist noch nicht überall angekommen, sagen wir mal so. Im Hinblick auf meine letzten 15 Jahre bin ich immer wieder verwundert, dass das Thema Mitarbeiterbindung im Sinne von tatsächlich die Mitarbeiter auch so weit zufriedenzustellen, dass sie dann auch längere Zeit bleiben und nicht bloß ihre berühmten sieben Jahre. Die jungen Mitarbeiter haben das ja immer im Kopf, im Hinblick auf ihre Karriereplanung sieben Jahre zu bleiben und dann den nächsten Karrieresprung zu machen. Das ist natürlich auch im Hinblick auf die immer weniger werdenden Führungskräfte und auch Fachkräfte ein ganz spannendes Thema in der Personalentwicklung.
Götz Müller: Jetzt könnte ich mir vorstellen, du kommst in ein Unternehmen am Anfang und irgendwas wird da ja vorher sein. Ähnlich wie das Thema Kommunikation. Man kann nicht nicht kommunizieren, man kann sich nicht nicht verhalten. So wird es auch irgendwas geben, was vielleicht den Anschein einer Personalentwicklung hat oder eben nicht. Was sind denn Dinge, die einerseits gute, aber eben auch schlechte Personalentwicklungsprozesse charakterisieren?
Joachim Schönberger: Ich würde sagen, da wo ich hinkomme, gibt es immer Personalentwicklung. Es ist nur die Frage, ob es eingebunden ist in eine Strategie, in eine erfolgsversprechende Strategie oder ob es halt, was kein Vorwurf sein soll, viele mittelständische Unternehmer haben dann halt mit der Hand am Arm ihr Unternehmen aufgebaut und so wurde dann auch entsprechend die Personalentwicklung. Wenn es gut läuft, dann gibt es in der Personalabteilung meistens eine Dame, die mit viel Herz die Personalentwicklung persönlich dann macht. Also in den mittelständischen Betrieben kommt das öfters vor.
Götz Müller: Was passiert, wenn es nicht gut läuft? Wie sieht es dann aus?
Joachim Schönberger: Dann sieht es so aus, dass ich meistens komme wegen erhöhter Fluktuation, Unzufriedenheit, schlechtes Betriebsklima. Macht sich vor allem, habe ich jetzt gerade wieder ein höchstes Beispiel im produzierenden Bereich, dass einfach die Qualität der Lieferungen so rapide nachgelassen hat über die letzten fünf bis sechs Jahre. Und ich jetzt dafür sorgen soll, in Zusammenarbeit mit dem Weltmarktführer, der als Abnehmer fungiert, die dann die Qualitätsschritte vorgeben, das umzusetzen mit dem entsprechenden Qualitätsbeauftragten des Abnehmers, also des zu beliefernden Unternehmens, und ich dafür sorgen soll, dass die Mitarbeiter eine erhöhte Qualität abliefern.
Götz Müller: Das heißt, aus den sogenannten weichen Faktoren werden dann ganz schnell harte Realitäten, harte Faktoren, die eben dann auch das betriebliche Ergebnis irgendwo schmälern, wenn es nicht gut läuft.
Joachim Schönberger: Natürlich, ich meine letztendlich geht es ja immer auch in der Personalentwicklung, im Hinblick auf die Strategie geht es immer um den Erfolg, auch um den monetären Erfolg, um die Wirtschaftlichkeit, im Hinblick auf die Mitbewerber. Die großen Unternehmen, die haben meistens ja mehrere Zulieferer und wenn der Mittelstädter dann in der Qualität nicht mehr das bringt, 96 von 100 Teilen sind noch in Ordnung und vier Teile sind nicht in Ordnung, dann kann das schon dazu führen, dass der Auftrag verloren geht.
Götz Müller: Ja, was jetzt aus meiner Sicht in der klassischen Prozessoptimierung schon fast kurz schlecht ist, um das mal so naiv zu sagen.
Joachim Schönberger: Kommt halt tatsächlich dann tatsächlich auch Mittelstände eben vor. Ja.
Götz Müller: Was gibt es denn noch für Auswirkungen außer harten Produktqualitätsthemen und erhöhter Fluktuation? Was gibt es denn noch für Auswirkungen, wenn es in den Personalentwicklungsprozessen klemmt?
Joachim Schönberger: Eine ganz klare Geschichte zum Thema Krankenstand. Dass einfach eine Überforderung derer stattfindet vor Ort im Unternehmen, im Standort, die sich nicht so leicht beeindrucken lassen zum Beispiel durch ein schlechtes Betriebsklima durch ständige Streitereien die dann da bleiben und die dann versuchen die Leistung zu kompensieren zumindest eine gewisse Zeit die diejenigen hinterlassen die eben krank werden also ich denke durch das Thema das populärpsychologische Thema mit dem Bird-out ist jetzt vielen Mitarbeitern und auch vielen Unternehmensführern klar geworden, sie müssen in dem Bereich viel mehr tun. Über die Wege ist man manchmal noch unterschiedlicher Meinung. Einfach auch im Hinblick auf die Betreuung, was es dann letztendlich bedeutet. Da mischt sich dann Personalentwicklungsprozesse ganz stark mit dem Und mit dem Gesundheitsmanagement letztendlich ist dann Personalentwicklung plötzlich dann im Prozess adaptiert und ein Stück weit auch den Prozess des betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Götz Müller: Ja, und ich könnte mir vorstellen, so kenne ich das jetzt aus meiner persönlichen Vergangenheit, wenn es dann irgendwo klemmt im Unternehmen, das vielleicht in eine Schieflage gerät, dann sind es ja typischerweise eher die Guten, die zuerst gehen. Das heißt, da kommt es dann ganz schnell zu einem Teufelskreis.
Joachim Schönberger: Ja, grundsätzlich natürlich schon, auf jeden Fall. Das ist dann allerdings, ich bin ja bundesweit tätig, das ist schon auch ein Stück weit regional verschieden. Also ich bin immer wieder überrascht, wenn ich wohin komme und mich dann durchkämpfe durch die entsprechenden Befragungen, teilweise das zwischenmenschliche Elend in den Abteilungen zäh und mich dann beim Interview dann selber hinterfragen, möchte ich hier arbeiten und die Frage ganz klar mit Nein beantworte, da stelle ich dann fest schon auch, wie leidensfähig Menschen aussehen in betrieblichen Zusammenhängen. Bis es dann tatsächlich dazu kommt, dass der Impuls kommt, dann muss ich entweder ganz hoch qualifiziert sein und ein gutes Netzwerk haben, wo schon mein nächster Kumpel
Im Freundeskreis oder im Verein oder im entsprechenden Netzwerk mir signalisiert, dann kommt doch zu uns. Also das muss ich immer wieder feststellen Da hätte ich andere innere Parameter Also im Sinne von, dass ich sagen würde So wie man hier miteinander umgeht Ich kann das Thema gerade nochmal aufnehmen Wo ich gerade bin mit dem Thema Qualität als Zulieferer Da sind Leute schon 15, 18 Jahre Und das Thema ist bestimmt schon 5, 6 Vielleicht sogar noch länger die Unterlagen die mir zur Verfügung gestellt werden, im Hinblick als Personalentwickler, die reichen noch für die letzten fünf Jahre. Aber da sind Menschen da, die halten das schon sehr lange aus.
Götz Müller: Ja, schon manchmal der bekannte Schrecken. Vielleicht die Angst vor dem Unbekannten.
Joachim Schönberger: Ja, manchmal auch eine Mischung von, wage ich es nochmal mit 45, mit 50, man hört ja doch da und dort immer wieder nochmal, dass Menschen ab 50 schwer vermittelbar sind und die halten, die müssen ja dann im Grunde noch 17 Jahre aushalten. Und da lohnt sich dann auf jeden Fall, da mache ich gerne auch Werbung immer wieder für Personalentwicklung. Also wenn Mitarbeiter sind auch oft sehr dankbar, das muss man auch sagen, dass der Personalentwicklungsprozess im Grunde trotz aller Mühseligkeiten im zwischenmenschlichen Bereich, also im Sinne von ich komme hin, versuche im Prozess zu überzeugen, es positiv zu sehen. Das Glas ist nicht nur halb leer, sondern tatsächlich halb voll. Die Ressourcen tatsächlich auch zu nützen.
Und da bin ich ja schon in der Mischung dessen, was du gefragt hast im Hinblick auf die Prozesse und ich ja problematisieren möchte, was ist jetzt Prozess und was ist schon Methode. Das mischt sich natürlich in meinem, ich würde mal sagen, in meinem Job ganz stark in der Persönlichkeit. Also was ich da anbiete als Person, an Zuversicht.
Götz Müller: Ja, wenn wir jetzt den Gesamtprozess der Personalentwicklung mal anschauen, haben wir ja verschiedene Beteiligte. Ich nenne es mal bloß die, die mir so klassisch in den Sinn kommen, Führungskräfte, Mitarbeiter, Unternehmensführung natürlich, bei den etwas größeren Unternehmen auch sowas wie ein Betriebs- oder Personalrat. Was für eine Rolle spielen denn die im Personalentwicklungsprozess?
Joachim Schönberger: Die spielen insofern natürlich eine große Rolle für mich als Personalentwickler, dass ich die alle im Boot brauche.
Im Hinblick auch auf, wenn ich so einen Personalentwicklungsprozess angucke und einen Versuch zu veranschaulichen, dann habe ich ständig Soll-Ist-Vergleiche. Ich habe ständig Wunsch, also im Sinne von, wo soll es hingehen und hoffentlich eine Idee oder ich entwickle die dann mit den entsprechenden Führungskräften. Was ist ein Optimum? Und da habe ich natürlich jede Menge Beteiligte. Also meine Aussage, wenn ich vor Ort bin, ich versuche ja immer alle Beteiligte ins Boot zu holen. Also letztendlich kennen die Beteiligten meistens die Lösung vor, da muss ich gar nicht groß kommen und sagen, hier ist die Richtung, das ist die Lösung, sondern da hole ich die Beteiligten zusammen. Da arbeite ich so nach einer klassischen Vorgehensweise, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen.
Und das ist letztendlich dann schon auch anstrengend, Führungskräfte, um nochmal auf deine Frage genau zurückzukommen, Führungskräfte erlebe ich sehr oft mit der Frage, warum ist das so, dass mein Mitarbeiter nicht funktioniert, oft gibt es da aus meiner Sicht keine ganz genaue Antwort, weil man oft nicht genügend tief in die Psychologie des Mitarbeiters eindringen kann. Ich versuche immer wieder, einen Paradigmenwechsel auszulösen und zu sagen,
Es braucht auch von Mitarbeitern eine Sinnhaftigkeit. Also was ist letztendlich dann das Ziel des Tuns auch? Also auch sozusagen arbeitsphilosophisch gesprochen, da merke ich auch immer wieder bei den Beteiligten im Betriebsrat, dass die sehr oft so nach dem klassischen Reizreaktionsschema ausgehen als Beteiligte. Also unser Chef bezahlt nicht genug, deshalb blockieren wir bestimmte Dinge.
Und da auch die Denkweisen, um es mal ein bisschen überhöht zu formulieren, die Denkweisen oder die Sichtweisen auch ruhig auf der Meta-Ebene weiten zu können, das halte ich für einen wichtigen Prozess auch in der Personalentwicklung. Und wenn die Betriebsräte den Sinn erkennen im Sinne von, was ist der Nutzen für einen Betriebsrat, zufriedenere Mitarbeiter, dann gewinne ich die. Manchmal gewinne ich auch Betriebsräte nicht oder nur sehr schwer, wenn die feststellen, dass es letztendlich dann nicht nur um den Mitarbeiter geht, sondern auch um den Erfolg des Unternehmens. Und da brauche ich immer wieder mehr Geduld, als ich manchmal habe.
Götz Müller: Ja, und die Gefahr, die ich mir vorstellen könnte, im Selbstbild besteht ja vielleicht auch darin, wenn alles wunderbar ist, das Unternehmen steht gut da, die Menschen vertragen sich, wozu brauche ich dann den Betriebsrat? Ich glaube, es steckt ein leichtes Mangeldenken ja darin.
Joachim Schönberger: Ja, das ist natürlich im Hinblick auf Führungskräfte, die natürlich gerne versuchen, ohne Betriebsrat oder Personalrat auszukommen. Auch jetzt zum Beispiel im Bereich ein kleiner Ausflug ins betriebliche Gesundheitsmanagement, wenn ich Gesundheitszirkel gründe, weil das Thema Gesundheit sich in der Analyse sehr stark ergeben hat. Dann ist es ganz wichtig, dass der Betriebsrat mit am Tisch sitzt, um das ganze Thema mit dem Arbeitsschutz auch mit zu thematisieren. Und da haben Führungskräfte oft gar nicht die Sensibilität. Also nicht im Sinne von, dass die jetzt irgendwie ungesetzlich denken, aber Arbeitsschutz, das fängt bei banalen Dingen an. Personalentwicklung ist auch, Menschen zu beschützen davor, dass sie von Rauchern umzingelt sind.
Götz Müller: Ja, da hat man vor sich selbst. Ich habe jetzt so einen Fall, wo halt auf einem Gerüst, an einem Haus wird das Gerüst abgedeckt, weil man hinterher sich das Putzen spart, was auch noch einen ganz klar arbeitsrechtlichen Aspekt hat.
Joachim Schönberger: Logisch, genau. Und über das Thema Alkohol im Betrieb haben wir dann im Mittelstand noch gar nicht gesprochen. Das sind natürlich auch sehr viele. Da gibt es auch immer wieder, das ist ja auch spannend in meinem Beruf, dann zu entdecken, was gibt es für verdeckte Themen. Und wenn die Führungskraft selber in der Geschäftsleitung mache ich einen Moderationsworkshop zum Thema Strategien der Personalentwicklung, Unternehmenskultur. Da muss ich den Workshop zweimal unterbrechen, damit es eine Rauchpause gibt. Da ist natürlich bei den Führungskräften auch jetzt nicht so übermäßig große Bereitschaft da, jetzt im Hinblick auf Personalrat und Interessensvertretung der Mitarbeiter, danach tatsächlich zu schauen. Da bin ich oft auch in der moderativen Situation, um tatsächlich dann auch da eine produktive Balance hinzukriegen. Aber letztendlich auch im Hinblick auf Arbeitsschutz. Personalentwicklung ist heute ein weit gefächertes Thema.
Es ist schwierig, auch in der Literatur den Anfang und das Ende von Personalentwicklung zu finden.
Götz Müller: Manchmal könnte ich mir vorstellen, nochmal auf den Punkt zurückzukommen, wo du gemeint hast, warum funktioniert der Mitarbeiter nicht so aus Sicht der Führungskraft? Manchmal hilft dann vielleicht auch der Blick in den Spiegel der Führungskraft. Selbst zu erkennen, was ist denn ihr Anteil?
Joachim Schönberger: Na gut, das ist ja oft in Anführungszeichen für mich mit der anstrengendste Prozess in der Personalentwicklung dem Gegenüber auf eine…
Eine wertschätzende, respektvolle, lösungsorientierte Art und Weise mitzuteilen, ihn zu begleiten, seine zwischenmenschlichen Fehler, in Anführungszeichen, die er da immer wieder einbringt in den kommunikativen Prozess, die ihm deutlich zu machen und dann natürlich Veränderungen hervorzurufen. Ich glaube, der Veränderungsprozess, also das, was wir heute als, wenn ich sage würde, im Hinblick auf Personalentwicklungsstrategie, dass das Anstrengendste für Mitarbeiter, also in beruflichen Bezügen, einfach das erhöhte Tempo von den Veränderungsprozessen ist. Dass Mitarbeiter oft sehr lange brauchen, um mitzukommen. Und die Führungskräfte, naja, sagen wir nochmal, der Prozess des Coachings, wo ich sage, ich habe jetzt gerade heute Morgen ein Angebot geschrieben, fünf bis zehn Sitzungen, da sagt mir die Leitung, das weiß ich jetzt schon, dass sie sagt, ja, so viele Sitzungen. Und ich sage, naja, ich gehe mal davor aus, dass ich für diesen entsprechenden Prozess, um den entsprechenden Standardleiter zu entwickeln, mindestens zehn bis zwölf Termine braucht.
Das ist im Grunde ein Jahreskreis, nachdem ich relativ am Anfang eher mehrmals und dann aber einmal im Monat hinkomme. Das ist für mich ein Jahreskreis. Und da schlagen natürlich viele Führungskräfte, auch die Geschäftsleitung, manchmal dann,
Die Hände über den Kopf zusammen und frage dann ja, warum ist das notwendig? Das sage ich, weil der Veränderungsprozess Zeit braucht.
Götz Müller: Ja, weil der Mensch halt keine Maschine ist, wo ich irgendeine Schraube finde, an der ich drehe und dann ist alles gut.
Joachim Schönberger: Manchmal gelingt es in der Personalentwicklung, den Trigger zu finden, also tatsächlich einen Anknüpfungspunkt zu finden, auch in der Persönlichkeit und dann geht Veränderung relativ schnell. Ich habe jetzt gerade eine Coaching-Rückmeldung bekommen, wo ein Mitarbeiter mit 32, der jetzt in die Situation kommt, 15 Mitarbeiter zu führen, mit mir geübt hat, Mitarbeitergespräche, das ist übrigens auch eine Methode und gleichzeitig ein Prozess, weil das einzelne Mitarbeitergespräch ist sozusagen die Methode. Und wenn er es dann mehrmals führt, jetzt hat er es mit einem sehr schwierigen Mitarbeiter, hat er ein Mitarbeitergespräch dreimal geführt innerhalb von vier Wochen. Und natürlich dosiert aber hat tatsächlich mir auch gemeldet in der Rückmeldung dass es ganz toll verlaufen ist weil er für sich entdeckt hat er braucht einfach eine Idee mehr Geduld für den Mitarbeiter da sind wir wieder beim Faktor Zeit Was
Götz Müller: Sind denn noch so klassische Probleme die in der Personalentwicklung in Personalentwicklungsprozessen immer wieder auftauchen?
Joachim Schönberger: Ich würde sagen, das klassische Problem, wenn ich hinkomme, ist, dass es keine ausgewiesene, zielorientierte, vor allem im operativen Bereich, keine zielorientierte Personalentwicklung gibt. Also unstrukturiert. Es gibt Personalentwicklungsmaßnahmen in Form von, dann gibt es hier mal einen Workshop, weil dieses Thema aufploppt, dann arbeiten wir mit dem Vertrieb, weil wir feststellen, wir müssen unsere Vertriebsteams schulen, dann gibt es Monteursschulungen und meine Leistung besteht da drin im Hinblick auf den Prozess. Dass diese Dinge tatsächlich in eine Personalentwicklungsstrategie oder um in deine Worte zu bleiben, in den Prozess zu überführen. Und das sind meiner Ansicht nach die Hauptprobleme. Es wird sehr viel mit der Hand am Arm gearbeitet.
Götz Müller: Ja, so eine Art Feuermodus, Feuer löschen. Hier brennt mal was, dann lösche ich das Feuer und gucke aber nicht, dass ich einen Rauchmelder installiere.
Joachim Schönberger: Ja, aber im Hinblick auf relativ schnell zu reagieren, sehr spontan zu reagieren, möglichst kostenneutral zu reagieren, statt herzugehen und zu sagen, ich habe bestimmte Methoden im Rahmen meines Prozesses und biete die auch kontinuierlich an. Also kontinuierliche Personalentwicklung im Hinblick auf KVP bedeutet letztendlich dann auch regelmäßig. Und das denke ich schon, dass das Entscheidende ist. unstrukturierte Situative. Es ist ja nicht so, dass dann keine, wenn wir bei dem Wort Personalentwicklung bleiben, das Personal wird schon auch entwickelt, aber oftmals halt nicht in die richtige Richtung.
Götz Müller: Okay, fehlende, keine Ziele. War schon ein Fehler, hast du gerade genannt. Was gibt es noch für Fehler, die Unternehmen immer wieder machen?
Joachim Schönberger: Naja, manchmal fängt der Fehler schon bei der Mitarbeiterfindung an. Das ist ja sozusagen auch ein weites Thema, ist Personalentwicklung. Wie weit greift Personalentwicklung schon im Vorfeld in die Personalberatung ein? Also ich arbeite ja für große Personalberatungsagenturen und da ist oft das Thema immenser, fast überbordender Anspruch an eine Führungskraft in Form von neuen Stelleninhabern und gleichzeitig, dass auch Kandidaten dabei sind, die eben auch sehr hohe Erwartungen an das Unternehmen haben. Und das tatsächlich eben auch in Einklang zu bringen, da kann es halt schon mal passieren, dass man sich im Hinblick auf die Führungskraft dann zu stark auf die fachliche Seite verlässt. Dann stellt man eine Führungskraft ein, die Spitzendiplome hat, die eine ausgewiesene Fachkraft in ihrem Metier ist, aber im Hinblick auf die Führung ganz wenig, sagen wir mal, im Hinblick auf ihre Führungskompetenz ganz wenig ausgeprägt ist.
Götz Müller: Und dann vielleicht eben fehlende, klare Stellenbeschreibungen.
Joachim Schönberger: Das kann auch passieren, dass klare Stellenbeschreibungen fehlen. Das ist aber oft nicht der Fall, sondern die Stellenbeschreibungen sind sehr oft, also von denen, die ich einzusehen bekomme, sehr dezidiert, aber es fehlt eine Überschrift. Und das ist dann der Bereich der Führung. Also was ist da zu tun? Wie führe ich ein Team? Wie führe ich eine Abteilung? Was habe ich für ein Modell? Welche Prozesse muss ich initiieren, damit die Mitarbeiter, wie ein Fußballtrainer, Hat mir ja permanent, kommt ja jeden Tag im Fernsehen, dass der Trainer versucht, die Spieler zu erreichen. Und so sehe ich auch die Führungskraft. Da muss ich immer wieder auch überlegen, wie erreiche ich meine Mitarbeiter neu, und zwar jeden Tag.
Götz Müller: Und möglicherweise sind elf Ronaldinos auf dem Platz, gar nicht das allein selig machen.
Joachim Schönberger: Ja, das ist natürlich auch ein Thema in der Personalentwicklung, dass ich wohin komme und feststelle, dass in einem Team fünf ausgesprochene Fachmänner sind, die aber relativ stark jetzt im Bereich von Entwicklung, zum Beispiel in der Entwicklungsabteilung unterwegs sind. Und da ist keiner von den fünfen in der Lage, sozusagen im Hinblick auf das Gemeinsame, die Individualität, etwas zurückstehen zu lassen und tatsächlich auch in den Vordergrund zu bringen, wie machen wir das eigentlich gemeinsam. Und dann läuft es ganz oft auf Konkurrenzdenken raus. Und das ist dann der Anfang von Fluktuation. Das kostet wahnsinnig viel Geld übrigens.
Götz Müller: Was ist so ein zentraler Tipp von dir für die Zuhörer, wie sie ihre Personalentwicklungsprozesse verbessern können?
Joachim Schönberger: Also ich denke, dass es schon einen Verbesserungsprozess einleitet, wenn man tatsächlich einmal oder zweimal im Jahr hinsitzt auf der Ebene der Geschäftsleitung und sich überlegt, wo möchte ich mit meinem Personal hin? Was möchte ich erreichen? Und zwar über die Themen, die tagesaktuell sind. Viele, das, was ich schon angesprochen habe, erhöhte Fluktuationen, Krankenstände, ein schlechtes Betriebsklima. Und da rauszugehen, auch im Hinblick auf den Personalentwicklungsprozess, sich auch unter Zuhilfenahme von der externen Moderation, sich in Vormittag vier Stunden, sechs Stunden, acht Stunden mal Zeit zu nehmen, zu sagen, wo wollen wir hin, Strategie, Marketing und Vertrieb zum Beispiel, hatte ich jetzt. Die treffen sich unter meiner Anleitung zweimal im Jahr einen halben Tag und dementsprechend qualitativ verläuft die Zusammenarbeit auch im Hinblick auf die Leistungsorientierung der Außendienstmitarbeiter in einem Maße, da kann man bei Vertrieb sehr gut erkennen, weil natürlich dann entsprechend auch die Zahlen steigen.
Das halte ich schon für einen wichtigen Vorgang, sich regelmäßig auch Gedanken zu machen. Wohin wollen wir mit unserem Personal? Wozu ist das Ganze eigentlich gut, was wir hier machen?
Götz Müller: Ja, und das klang da schon deutlich an, nämlich wo sollte man beginnen? Ganz oben letzten Endes. Ähnlich wie, wenn wir über kontinuierlichen Verbesserungsprozess reden, wenn das Unternehmen da kein Ziel hat, wo ich denn in dem Umfeld mich hinbewegen will, dann bringt es nichts, jetzt den Mitarbeitern ganz unten am Band irgendwas zukommen zu lassen.
Joachim Schönberger: Da können wir jetzt sozusagen an den Eingangspunkt zurückkommen, was ich ausgeführt habe, im Hinblick auf den Beginn des Personalentwicklungsprozesses in meiner Tätigkeit ist Gespräch mit der Geschäftsführung, mit der Geschäftsleitung und die Geschäftsleitung sozusagen signalisiert, waschen Sie uns, aber machen Sie uns nicht nass. Dann wird es schon ein spannender Prozess auf der Ebene von Geschäftsleitungen und Vorständen. Die versuchen natürlich die Problematik auch nach unten zu delegieren. Das ist ja dann auch mein Vorteil als Moderator, als jemand, der im Hinblick auf den Prozess versucht, soweit es überhaupt geht, neutral zu sein, das dann auch zurückzuspiegeln und zu sagen, passt mal auf, hier kann es nicht nur aufgrund meiner Analyse darum gehen, dass wir jetzt die Unternehmenskultur in den Standorten einführen, sondern wir müssen auch nochmal schauen, wie einig ist sich denn in der Umsetzung der Geschäftsleitung. Das ist aber ganz oft ein sehr heikles Thema.
Götz Müller: Oder wenn es dann in familiengeführte Betriebe geht, wo vielleicht die Gesellschafter sich uneiht sind.
Joachim Schönberger: Ja, das ist natürlich auch die Kunst des Personalentwicklers in Form von mir als Externer. Dann auch tatsächlich nochmal im Hinblick auf den Referenzrahmen zwar das Wertschätzen drüber zu bringen, aber glasklar. Und zu sagen, hier, die Konsequenz bedeutet, wenn Vater und Sohn in der Nachfolge nicht miteinander reden, was können da die nachgeordneten Mitarbeiter im Autohaus dafür? Sondern da muss es eben ein Thema geben, der biete ich mich auch an, im Hinblick auf den gemeinsamen Prozess, dann zu sagen, wie können wir das tatsächlich moderieren. Aber das hängt natürlich ganz oft auch mit der Selbsterkenntnis oder der mangelnden Selbsterkenntnis der Leitung, der Geschäftsleitung zusammen.
Götz Müller: Und ich denke die Mitarbeiter die ganze Belegschaft hat ein sehr feines Gespür dafür ob da oben alles stimmt oder eben und wie weit dahinter gestanden wird hinter den Dingen die vielleicht gesagt werden aber dann was anderes getan wird Ja.
Joachim Schönberger: Da sind wir dann wieder beim Ausgangspunkt schlechtes Betriebsklima
Götz Müller: Was wäre zum Abschluss der eine Tipp, den du unseren Zuhörern mitgeben kannst, wenn sie sich im Bereich Personalentwicklung besser aufstellen wollen, was sollten sie tun?
Joachim Schönberger: Regelmäßig sich Gedanken zu machen, A, ist das das richtige Personal im Hinblick auf unsere Unternehmensziele. Wenn dieses das richtige Personal ist, wie fördern wir dieses Personal? Und das bedeutet eben, naja, der Reinhard K. Sprenger hat glaube ich gesagt, Führung kostet Zeit und wer die sich nicht nimmt, den kostet die Führung. Also es hört sich ein bisschen simpel an, aber das ist es letztendlich auch, sich die Zeit immer wieder zu nehmen, innezuhalten und zu schauen, was sind unsere Unternehmensziele, haben wir das richtige Personal, was können wir an dieser Stelle im Hinblick auf Personalentwicklung optimieren.
Götz Müller: Prima, das war ein schöner Abschluss. Joachim, ich danke dir für deine Zeit heute Vielen Dank.
Joachim Schönberger: Dass ich bei dir sein durfte.
Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Joachim Schönberger Prozesse in der Personalentwicklung.
Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.
Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
KI-generierte Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Joachim Schönberger über Prozesse in der Personalentwicklung und darüber, warum sie weit mehr sind als einzelne Trainings oder Workshops. Joachim Schönberger beschreibt zu Beginn seinen beruflichen Hintergrund als langjähriger Personalentwickler und Managementberater mit Schwerpunkt auf mittelständischen Unternehmen, Handwerk, Gesundheitswesen, öffentlicher Verwaltung und Dienstleistungsbereichen.
Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, was ein Prozess in der Personalentwicklung überhaupt ist. Für Joachim Schönberger beginnt ein Prozess dort, wo Maßnahmen regelmäßig und strukturiert stattfinden. Er beschreibt einen typischen Ablauf: Ein Unternehmen meldet einen Optimierungsbedarf, etwa beim Betriebsklima oder bei der Führung. Darauf folgen Gespräche mit der Geschäftsleitung, Analysen, häufig in Form von Mitarbeiterbefragungen, und eine Diagnose der Ausgangssituation. Auf dieser Basis werden operative Ziele definiert und konkrete Maßnahmen geplant. Methoden wie Coaching, Teamentwicklung oder strukturierte Mitarbeitergespräche sind dabei Bausteine innerhalb eines übergeordneten Prozesses.
Götz Müller arbeitet heraus, dass trotz unterschiedlicher Ausgangssituationen viele Personalentwicklungsprozesse einer ähnlichen Logik folgen. Joachim Schönberger bestätigt das, betont jedoch, dass die Schwerpunkte variieren. Geht es etwa um die Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur über mehrere Standorte hinweg, stehen Moderation, Führungskräfteentwicklung und Teamprozesse im Vordergrund.
Die klassischen Ziele aus Unternehmenssicht sind klar: höhere Mitarbeiterzufriedenheit, stärkere Leistungsmotivation, geringere Fluktuation, Aufdeckung von Fehlbesetzungen, bessere Kommunikation und nicht zuletzt wirtschaftlicher Erfolg. Auch Themen wie erhöhter Krankenstand oder Burnout spielen eine Rolle. Personalentwicklung überschneidet sich hier zunehmend mit betrieblichem Gesundheitsmanagement.
Aus Sicht der Mitarbeitenden stehen andere Aspekte im Fokus: fachliche und persönliche Weiterentwicklung, Karriereperspektiven, Aktivierung ungenutzter Potenziale und oft auch Einkommensverbesserungen. Joachim Schönberger betont, dass insbesondere bei der Übernahme von Führungsverantwortung gezielte Begleitung notwendig ist, da der Rollenwechsel Zeit und Reflexion erfordert.
Ein zentrales Thema ist die Mitarbeiterbindung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. Joachim Schönberger zeigt sich überrascht, dass viele Unternehmen die strategische Bedeutung dieses Themas noch immer unterschätzen. Gerade in Regionen mit Fachkräftemangel kann mangelnde Personalentwicklung schnell zu Qualitätsproblemen und Auftragsverlust führen. Götz Müller greift diesen Punkt auf und macht deutlich, wie aus vermeintlich weichen Faktoren harte wirtschaftliche Konsequenzen entstehen können.
Wenn Personalentwicklungsprozesse nicht funktionieren, zeigen sich die Symptome deutlich: hohe Fluktuation, schlechtes Betriebsklima, sinkende Produktqualität oder steigende Krankenstände. Besonders problematisch ist, dass häufig die leistungsstärksten Mitarbeitenden zuerst gehen. Gleichzeitig bleiben andere aus Unsicherheit oder mangelnden Alternativen lange in belastenden Situationen, was wiederum die Motivation und Leistungsfähigkeit beeinträchtigt.
Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle der Beteiligten. Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und gegebenenfalls Betriebsräte müssen eingebunden werden. Joachim Schönberger verfolgt den Ansatz, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Viele Lösungen seien im Unternehmen bereits vorhanden, müssten jedoch moderiert und strukturiert werden. Dabei geht es oft auch um einen Perspektivwechsel, etwa wenn Führungskräfte die Frage stellen, warum ein Mitarbeiter „nicht funktioniert“. Hier fordert Joachim Schönberger mehr Selbstreflexion auf Seiten der Führung.
Veränderungsprozesse benötigen Zeit. Coaching über mehrere Monate oder sogar ein Jahr sei keine Ausnahme, sondern realistisch. Menschen seien keine Maschinen, an denen man kurzfristig eine Schraube drehe. Gleichzeitig könne es gelingen, durch gezielte Impulse schnelle Fortschritte zu erzielen, etwa wenn eine junge Führungskraft lernt, schwierige Mitarbeitergespräche geduldig und konsequent zu führen.
Als häufiges Problem identifiziert Joachim Schönberger fehlende strategische Ausrichtung. In vielen Unternehmen existieren zwar einzelne Maßnahmen, aber keine klare, zielorientierte Personalentwicklungsstrategie. Workshops, Schulungen oder Trainings werden situativ organisiert, oft im „Feuerwehrmodus“. Was fehlt, ist die Einbettung in einen übergeordneten Prozess mit klaren Zielen und regelmäßiger Reflexion.
Auch bei der Personalauswahl beginnen Fehler. Häufig werden Führungskräfte primär aufgrund fachlicher Exzellenz eingestellt, während Führungskompetenz zu wenig berücksichtigt wird. Selbst wenn Stellenbeschreibungen detailliert sind, fehlt oft eine klare Vorstellung davon, wie Führung konkret gestaltet werden soll.
Als zentralen Rat formuliert Joachim Schönberger, dass sich die Geschäftsleitung mindestens ein- bis zweimal jährlich bewusst Zeit nehmen sollte, um über die strategische Entwicklung des Personals nachzudenken. Es gehe darum, über aktuelle Probleme hinauszublicken und zu klären, wohin sich das Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden entwickeln will. Ohne klares Ziel bleibe Personalentwicklung Stückwerk.
Zum Abschluss unterstreicht Joachim Schönberger, dass Führung Zeit kostet. Wer sich diese Zeit nicht nimmt, zahlt später einen höheren Preis in Form von Konflikten, Fluktuation oder Qualitätsproblemen. Regelmäßige Reflexion, strategische Klarheit und konsequente Umsetzung bilden aus seiner Sicht das Fundament wirksamer Personalentwicklungsprozesse.
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