Kaizen 2 go 039 : Prozesse im Klinikumfeld

 

Inhalt der Episode

  • Was sind die wichtigsten Leistungsprozesse im Krankenhaus bzw. in der Klinik
  • Welche Unterstützungsprozesse gibt es in diesem Umfeld? Was passiert hinter den Kulissen, was der Patient also gar nicht wahrnimmt?
  • Was kann das Gesundheitswesen allgemein von der Industrie lernen und umgekehrt?
  • Welche Rolle spielt die IT im Krankenhaus
  • Mobile Datenerfassung & Checklisten im Krankenhaus
  • Einfluss von Statistik, Controlling und Kennzahlen auf die Medizin
  • Einfluss der Gesundheitspolitik auf die Geschäftsprozesse in Krankenhäusern

Notizen zur Episode

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei Apple Podcasts.
Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.

Artikel teilen auf ...

(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 039 : Prozesse im Klinikumfeld

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich im Gespräch bei mir Dr. Stefan Wagner. Er ist im Hauptberuf als Anästhesist an einem Klinikum tätig und beschäftigt sich da auch mit Prozessen, Prozessmodellierung, Optimierung und etwas mit Projektmanagement. Hallo Herr Wagner.

Stefan Wagner: Guten Tag, Herr Müller. Vielen Dank für die Einladung. Vielen Dank auch für die kurze Einführung. Wie schon erwähnt, bin ich ja neben der klinischen Tätigkeit am Universitätsklinikum auch in diversen Projekten tätig. Und diese beschäftigen sich mit Analyse, Modellierung und Optimierung von Prozessen. Und am Krankenhaus treten auch sozusagen Geschäftsprozesse auf. Diese unterscheiden sich natürlich im Vergleich zur Wirtschaft etwas, aber das können wir dann auch im Verlauf noch gerne weiter besprechen. Und eng verbunden mit allen Projekten ist natürlich auch das Projektmanagement und das ist auch die Grundlage für alle Projekte, um dann diese auch zum Erfolg zu führen. Was mich besonders interessiert, ist eben die elektronische Prozessunterstützung im Gesundheitswesen, zum Beispiel im Bereich der Tumordokumentation oder auch bei umfangreicheren Datenbankauswertungen, vor allem im Bereich von relationalen Datenbanken, wie zum Beispiel SQL oder Oracle.

Götz Müller: Okay, prima. Jetzt habe ich zum Einstieg eine für Sie vielleicht triviale Frage. Mir ist erst aufgefallen, nachdem ich mich eben mit dem Thema ein bisschen beschäftigt habe, ein bisschen vorbereitet habe. Was ist eigentlich der Unterschied zwischen dem Krankenhaus und der Klinik? Oder gibt es da gar keinen Unterschied?

Stefan Wagner: Das ist eine wichtige Frage, denn im allgemeinen Sprachgebrauch wird tatsächlich der Begriff Krankenhaus, der Begriff Klinik oder Klinikum synonym verwendet in weiten Teilen. Es gibt einen gewissen Unterschied, den werde ich jetzt kurz erklären. Krankenhaus wäre zum Beispiel ein Oberbegriff und man kann sagen, dass ein Krankenhaus durch das Sozialgesetzbuch definiert wird und da sind verschiedene Kriterien festgelegt. Das heißt, Krankenhäuser sind demzufolge Einrichtungen, die eine Krankenhausbehandlung anbieten und auch zum Beispiel Geburtshilfe vorhalten. Diese Einrichtungen stehen unter ständiger ärztlicher Leitung. Sie haben einen Versorgungsauftrag für die Patienten, die zu Ihnen kommen. Und sie bieten natürlich Diagnostik und Therapie an und arbeiten nach anerkannten Methoden der Wissenschaft.

Dazu kommt noch, dass Sie Pflege, Funktions- und weiteres Personal vorhalten, die auch wieder Tätigkeiten durchführen im Sinne von Hilfeleistungen für die Patienten, um Krankheiten zu erkennen, zu heilen oder die Verschlimmerung zu verhüten, zu verhindern, Krankheiten zu lindern oder auch eben in der Geburtshilfe tätig zu sein. Was auch noch wichtig ist, ist dann der Prozess der Verpflegung. Der kommt auch als Beispiel noch hinzu. Das wäre sozusagen die Definition, was man unter einem Krankenhaus verstehen kann.

Dann gibt es neben den normalen Krankenhäusern zum Beispiel Schwerpunktkrankenhäuser. Es gibt dann Fachkliniken. Fachkliniken bieten eine spezialisierte stationäre Versorgung an. Und zu guter Letzt gibt es dann die Universitätskliniken, die der Maximalversorgungsstufe angehören und dann noch Prozesse in Forschung und Lehre vorhalten. Was ich auch noch erwähnen möchte, ist die Einteilung in Versorgungsstufen. Es gibt eben Krankenhäuser der Regelversorgung, in der nächsthöheren Stufe der Schwerpunktversorgung und dann als höchste Stufe die Maximalversorgung.

Götz Müller: Okay, das heißt vereinfacht ausgedrückt, Krankenhaus ist der Überbegriff und Klinikum ist ein Teilaspekt daraus. Kann man das so sagen?

Stefan Wagner: Kann man so sagen.

Götz Müller: Okay, prima. Jetzt haben Sie gerade schon angedeutet, so im Prozessmanagement unterscheiden wir ja verschiedene Prozessarten, vor allen Dingen eben die Leistungsprozesse und die Unterstützungsprozesse. Was sind denn so die wichtigsten Leistungsprozesse in dem Krankenhaus?

Stefan Wagner: Also die primären Leistungsprozesse sind die ärztlichen Behandlungsprozesse auf der einen Seite. Das heißt, dazu gehören vordringlich Diagnostik, Therapie und dann auch gegebenenfalls Nachsorge. Und auf der anderen Seite die Pflegeprozesse. Und die Pflegeprozesse untergliedern sich dann wieder in Prozesse der Grundpflege. Das heißt, es wären so die Basistätigkeiten, Basisfertigkeiten, die jeder braucht. Und dann noch speziellere Behandlungspflege, die dann je nachdem, in welchem einzelnen Fachbereich man sich befindet, hinzukommen, um dann sozusagen eine Wundversorgung durchzuführen, also über die Grundpflege hinausgehen. Und was dann noch hinzukommen kann, wenn man sich an einem Universitätsklinikum befindet, diese beiden Prozesse der Forschung und Lehre wären das dann. Die können aber auch gegebenenfalls an einem anderen Krankenhaus mit hinzukommen, sind aber eben typischerweise Prozesse, die zum Universitätsklinikum hinzugehören, also als wichtiger Hauptbestandteil neben der Krankenversorgung.

Götz Müller: Okay, also das sind jetzt aber dann eben mal von der Lehre abgesehen und der Forschung, sind das eben die klassischen Dinge, die sich um den Menschen drehen, um den Patienten, die er so direkt wahrnimmt. Jetzt gibt es in den Unternehmen, in klassischen Unternehmen natürlich noch eine Vielzahl an Unterstützungsprozessen. Was sind denn so klassische Unterstützungsprozesse in dem Krankenhaus?

Stefan Wagner: Also beim Krankenhaus ist es ja so, dass es ja generell sehr arbeitsteilig alles stattfindet, also multi- und interdisziplinär, nicht nur zwischen den Fachbereichen, sondern auch bei den Unterstützungsprozessen. Und bei den Unterstützungsprozessen wären die wichtigsten zum Beispiel die Zentralapotheke, die Materialwirtschaft, die sich um Einkauf und Verteilung kümmert, der technische Dienst, die Wäscherei, die Küche, dann die Ver- und Entsorgung. Und es kommen zu den Unterstützungsprozessen dann auch noch sogenannte Führungsprozesse hinzu. Die wichtigsten Bereiche da wären dann zum Beispiel die Pflegedienstleitung oder die generelle Verwaltungsleitung oder kaufmännische Direktion.

Götz Müller: Ja, da könnte ich mir vorstellen, dass wahrscheinlich, zumindest aus meiner laienhaften Sicht von außen, die Unterschiede zu einem klassischen Unternehmen am geringsten ist bei den Führungsprozessen.

Stefan Wagner: Genau, die sind relativ ähnlich. Das stimmt. Also die meisten Sachen bekommt man nicht mit, außer zum Beispiel der Patient läuft über die Station und bekommt dann schon manchmal mit, dass dann plötzlich so ein kleiner Transport ankommt mit so einem Wagen, wo eben von der Versorgung oder von der Apotheke eine Lieferung eintrifft. Dann sieht man das zum Beispiel schon, dass da sich was tut, was man jetzt nicht im Vordergrund mitbekommt. Aber wenn man aufmerksam auf der Station unterwegs ist, kann man manche der Prozesse eben schon mitbekommen, also ausgewählte Prozesse.

Götz Müller: Genau, oder wenn er halt im Bett liegt und von Station A zu Station B oder zu einer Untersuchung transportiert wird, so wie eben der Transport die Logistik ja kein Leistungsprozess ist. So, jetzt gibt es ein, finde ich, sehr schönes Buch von zwei Schweden, Modig und Ahlström, mit dem Titel Das ist Lean oder auf Englisch This is Lean und die haben zwei interessante Gedankengänge und zwar differenzieren sie zwischen zwei Effizienzen. Einerseits die Ressourceneffizienz und andererseits die Flusseffizienz. Bei der Ressourceneffizienz stehen eben, wie es der Name schon andeutet, die Ressourcen im Vordergrund. Das sind jetzt in dem Krankenhaus oder im Gesundheitswesen allgemein mit Sicherheit die Ärzte oder eben auch das pflegerische Personal. Und bei der Flusseffizienz steht der Patient im Vordergrund.

Daraus ergeben sich dann und das wird in dem Buch finde ich sehr schön dargestellt am Anfang dadurch ergeben sich natürlich Konflikte wie nehmen Sie das als ein Stück weit Betroffener wahr als Arzt in einem Krankenhaus ist man da nicht ein Stück weit gebunden was seine Tätigkeit angeht was sein Fokus angeht

Stefan Wagner: Also generell ist es so, dass, wie schon eingangs erwähnt, nicht nur am Uniklinikum, sondern auch an anderen Krankenhäusern, man sich ja nach dem Stand der Wissenschaft richtet. Und dadurch ist es natürlich auch bedingt, dass es Leitlinien gibt. Es gibt ja Leitlinien von den verschiedenen Fachgesellschaften zum Beispiel, die im Bereich der Tumorbehandlung exemplarisch für Diagnostik und Therapie Vorschläge machen, an denen man sich orientieren kann und dann eben vorschlagen, in welchen Fällen, unter welchen Bedingungen und Voraussetzungen welche diagnostischen Verfahren durchzuführen sind. Und dann auf Grundlage dieser Befunde, die man dann ermittelt hat, die geeignete Therapie auswählt. Und dadurch hat man eine gewisse Sicherheit, weil man eben weiß, die Leitlinien sind evidenzbasiert, zum Großteil zumindest. Das wäre die höchste Leitlinienstufe. Es gibt dann auch konsensusbasierte Leitlinien, die sind dann auf der Basis von Expertenübereinstimmung. Und dann gibt es Leitlinien, die eben eine Niedrigentwicklungsstufe haben.

Aber es gibt doch relativ viele Leitlinien, die eben diese höchste Evidenzstufe haben, wo es genug Belege gibt durch Studien, durch Hintergrundwissen und die dann auch regelmäßig aktualisiert werden. Dadurch hat man so eine Richtschnur, an der man sich orientieren kann und dadurch ist es dann auch relativ klar, welche Untersuchungsverfahren man dann durchführen kann.

Es ist natürlich so, dass man im Sinne des Patienten nicht unnötige Untersuchungen durchführen möchte.

Also wenn es keinen Grund gibt, eine Untersuchung durchzuführen, weil die Voraussetzungen nicht gegeben sind und er keine Beschwerden hat, wird man auch zum Beispiel keine Laboruntersuchung durchführen, wenn die nicht notwendig ist oder kein Ultraschall, sondern nur, wenn es wirklich sinnvoll ist. Was Sie angesprochen haben, ist natürlich ein wichtiger Aspekt, weil natürlich das Krankenhaus auch immer wirtschaftlich arbeiten muss.

Und dadurch ist es bedingt, dass man meint, es kann zu Verzerrungen kommen, also zu Einschränkungen in der Auswahl sozusagen an Optionen, die es dann in der Praxis gibt.

Es ist natürlich so, dass man das schon sieht im Medikamenteneinkauf ist es ja zum Beispiel so oder im Materialeinkauf, dass wir natürlich da auch Produkte von gewissen Herstellern verwenden. Und dann ist es so, die Apotheke ist ja für den Einkauf zuständig von den Arzneimitteln. Und die kümmert sich dann auch darum, dass das in einem gewissen wirtschaftlichen Rahmen alles stattfindet. Also die achten dann auch dann darauf. Und dann gibt es so eine gewisse, zum Beispiel eine Hausliste. Und das sind dann die Medikamente, die jedes Krankenhaus verwendet. Aber die genaue Hausliste ist natürlich immer nicht öffentlich. Die ist nur intern zu verwenden. Und da weiß man dann, wir haben zum Beispiel den Beta-Blocker von der Firma So und So und ein anderes Krankenhaus hat vielleicht ein anderes Präparat. Aber da gibt es ja verschiedene Möglichkeiten im Einkauf, dass es eventuell Vergünstigungen gibt, dass man Verträge aushandeln kann.

Das wäre so ein Punkt. Und bei den Verbrauchsmaterialien ist es auch so, dass natürlich auch Verträge ausgehandelt werden, dass es über den Großhandel alles läuft und dass dadurch natürlich auch jedes Krankenhaus zum Beispiel geringfügig andere Hersteller hat. Und dann sehen zum Beispiel Infusionssets eventuell anders aus. Ein bisschen, aber funktionieren werden beide Varianten. Das wäre sozusagen in diesem Bereich zu erwähnen.

Götz Müller: Ja, worauf ich ein bisschen mehr raus wollte, in diesem, die Autoren nennen es da Paradoxon, Effizienzparadoxon. Einerseits eben die Ressourceneffizienz, die danach strebt, die Ressourcen und in dem Fall halt die Menschen oder die vorhandene Technik möglichst stark auszulasten, da möglichst zu keinen Wartezeiten zu kommen. Und andererseits eben die Flusseffizienz, dass die, ich nenne es jetzt hier mal neutral, Sache, um die es geht im Krankenhaus, den Patienten, dass der halt möglichst schnell mit möglichst kurzer Durchlaufzeit durch die Prozesse, durch die Leistungsprozesse gelotst wird. Und natürlich besteht da ein gewisser Konflikt und so stellen es die Autoren am Anfang auch dar, wo sie sagen, so eine typische, in dem Fall ist es eine Brustkrebsuntersuchung von der ersten Annahme, da könnte irgendwas sein, bis man dann eine Diagnose hat, in diesem Beispiel dort 42 Tage vergehen,

Was man sich ja vorstellen kann, was für den Betroffenen jetzt nicht so prickelnd ist, wenn er da im Unklaren ist. Und umgekehrt beschreiben Sie dann ein Beispiel, ich müsste jetzt lügen, wenn ich es aus dem Kopf sagen kann, aber wo eben nur in einem Bruchteil dessen von diesem ersten Aufschlagen des Patienten bis zur Diagnose nur ein Bruchteil der Zeit vergeht. Und das sehe ich halt aus dem Buch zumindest sehr schlüssig, für mich nachvollziehbar, diesen Konflikt zwischen dem, dass ich als Arzt möglichst gut ausgelastet bin. Und andererseits aber mein Patient möglichst schnell durch die Prozesse durchgelotst wird.

Stefan Wagner: Das ist richtig. Es kann schon zu Einschränkungen kommen. Das ist beispielsweise so, dass es mit der Terminvergabe ja auch die Auslastung beeinflusst. Das heißt, es kann sein, dass man je nachdem etwas länger auf einen stationären Termin warten muss, beispielsweise oder auch auf einen Termin in einer Hochschulambulanz. Und da ist es natürlich abhängig davon, wie viele Ressourcen vorhanden sind. Das heißt, es ist immer eine gewisse Anzahl an Ärzten und an Pflegepersonal vorhanden. Und wenn die Hochschulambulanz dann sozusagen mit der ganzen Terminauslastung so weit ausgelastet ist, dass da einfach, sei denn, es ist ein dringender Notfall, aber für die regulären Termine eben keine Zeit mehr verfügbar ist, weil die Termine doch immer ein gewisses Zeitfenster belegen, dann kann es natürlich zu Wartezeiten kommen. kommen.

Und das ist dann ein Konflikt, wie Sie gesagt haben, dass man einerseits sagt, okay, man möchte gerne den Termin so schnell als möglich anbieten. Auf der anderen Seite ist es so, der Terminkalender ist aber schon voll und dann kann es eben zum Beispiel zu Wartezeiten kommen oder auch eben zum Warten auf Untersuchungen, wie Sie es gesagt haben, an dieser Krebsdiagnostik, wo man erst mal zum Beispiel dieses Mammographie-Screening hat.

Da ist es allerdings so bei dem Mammographie-Screening, das kann ich noch als Beispiel erwähnen, wenn dort ein auffälliger Befund entdeckt wird, dann wird eben an einem spezialisierten Zentrum ein Abklärungstermin vereinbart und der kann natürlich dann auch, wie Sie gesagt haben, dass es jetzt 42 Tage ist, ist vielleicht etwas lang, aber kann schon einige Tage dann dauern, bis der eben dort stattfinden kann und dann kann man sozusagen da den Befund nochmal mit den weiteren operativen Verfahren genauer abklären.

Götz Müller: Ja. Jetzt finde ich an dem Thema Geschäftsprozesse im Allgemeinen hochspannend, weil ich auch in ganz unterschiedlichen Szenarien unterwegs bin, dass man ja viel voneinander lernen kann. So in meiner Wahrnehmung finden Geschäftsprozesse in der Industrie oder die Branche, wo man da schon sehr weit ist, das ist ganz klassisch die Automobilindustrie. Was würden Sie sagen? Als jemand, der eben im Gesundheitswesen unterwegs ist, was kann man lernen von anderen Industriezweigen im Gesundheitswesen oder umgekehrt? Was können andere Industriezweige vom Gesundheitswesen lernen?

Stefan Wagner: Ich fange einfach mal damit an, was sozusagen das Gesundheitswesen von der Industrie lernen kann und auch teilweise schon gelernt hat. Das ist das sogenannte Just-in-Time-Prinzip. Das ist natürlich in der Industrie wieder etwas anders, beispielsweise in der Automobilindustrie.

Wo dann die einzelnen Teile wirklich genau dann eintreffen in der Fertigungsstraße, wo sie wirklich gebraucht werden. Ganz so genau vergleichbar umsetzen lässt sich das in der Medizin oder im Gesundheitswesen schwieriger, weil natürlich immer beispielsweise bei dem Material ein gewisser Lagerbestand da sein muss. Denn wenn man einen Notfall hat, muss der Notfall auch versorgt werden können im Interesse des Patienten.

Und deswegen gibt es immer eine gewisse Lagerhaltung. Aber das wäre zum Beispiel so ein Prinzip, dass man eben versucht, den Lagerbestand nicht unnötig groß zu halten, sondern den Lagerbestand in einem gewissen Mittelmaß zu halten und dann sozusagen immer wieder auf Nachschub basiert das Lager aufzufüllen oder eben die einzelnen Bereiche zu versorgen. Was man auch auf jeden Fall im Gesundheitswesen lernen kann von der Industrie und auch teilweise ja schon gelernt hat, ist immer im Bereich dieses Change-Managements oder auch im Qualitätsmanagement, dass es so Verbesserungsvorschläge, Vorschlagswesen oder auch Mitarbeiterbefragungen gibt, wo dann Vorschläge gesammelt werden, wie man die aktuellen Prozesse verbessern kann.

Und was ja auch in der Industrie gang und gäbe ist, dass dann auch die Mitarbeiter Vorschläge unterbreiten, wie die Abläufe im Unternehmen optimiert werden können, wo es vielleicht ganz einfache Ideen oder Vorschläge gibt, die man auch relativ kostengünstig und schnell und effizient umsetzen kann und die aber eine große Wirkung zum Beispiel haben.

Was auch wichtig ist, ist der Bereich der IT-Einsatzmöglichkeiten zur Prozessunterstützung. Das bezieht vor allem die Dokumentation mit ein. Das kennt man auch im Krankenhaus, sind diese Medienbrüche relativ oft vorhanden. Das kommt immer darauf an, wie genau das im jeweiligen Krankenhaus oder der Klinik stattfindet. Meistens ist es aber so, dass man eine Mischdokumentation hat aus Papier und EDV. Das heißt, es kommt unvermeidlich zu Doppelerhebungen.

Dadurch bedingt ist es so, man kennt es, der Patient kommt in die Notaufnahme, wird dann dort gefragt, ob er Allergien hat, dann wird er auf eine Station verlegt, dann fragt die Schwester bei der pflegerischen Aufnahme nochmal, ob er Allergien hat und dann kommt der Arzt und macht die ärztliche Aufnahme und fragt dann nochmal, ob er Allergien hat. Dann gehen wir zum Beispiel davon aus, er wird dann noch operiert, dann kommt noch der Anästhesist vorbei zur Anästhesieaufklärung und fragt dann nochmal, ob er Allergien hat. Es gibt natürlich dann die Aufzeichnungen. Allerdings, wenn es auf Papier und IT gemischt und getrennt ist, gibt es dann manchmal verschiedene Versionen. Dann gibt es verschiedene Versionsstände. Das heißt, einmal ist eine Allergie noch mit erwähnt, einmal nicht.

Oder es fehlen auch mal Angaben wie zum Beispiel Größe und Gewicht, wo der am Anfang bei der Aufnahme nicht erfasst, der Narkosearzt braucht aber zum Beispiel das Gewicht, um die Dosierung der Narkosemedikamente zu berechnen. Und so hat man einfach Mehrfacherhebungen und es wird alles zeitaufwendiger und da könnte man Kostenreduktion betreiben, indem man zum Beispiel ein Single-Source-Prinzip anwendet. Es ist ja auch so, dass wenn die Patienten ins Krankenhaus kommen, ist ja ähnlich wie, wenn ein Kunde angelegt wird im Unternehmen. Der Kunde hat immer auch eine Identifikationsnummer. Der Patient, wenn er das erste Mal in ein Krankenhaus kommt, bekommt eine Patientenidentifikationsnummer. Anhand der ist er identifizierbar und dann werden ja Basisdaten hinterlegt, wie Adresse, Krankenkasse und die wichtigsten Grunddaten. Und diese Daten kann man natürlich weiterverwenden. Und mit den anderen Informationen im Bereich der Anamnese könnte man das genauso tun.

Und das ist das Geheimnis des Single-Source-Prinzips. Das heißt, es gibt entweder ein EDV-System, mit dem alles erfasst wird, oder es gibt dann das Gegenteil, dass es mehrere Parallele oder auch ganz viele EDV-Systeme gibt, die über Schnittstellen verbunden sind. Da kann ich aber dann später nochmal mehr dazu erzählen. Was man von.

Götz Müller: Ja, ich möchte es an der Stelle vielleicht noch ein bisschen vertiefen. Woran liegt es, dass es unterschiedliche Systeme gibt oder woran liegt es, dass es immer noch diese Medienbrüche gibt? Was würden Sie sagen, was kann man da tun?

Stefan Wagner: Also da gibt es verschiedene Möglichkeiten, was man tun kann. Das Problem ist ja, dass die meisten Abläufe, das Geheimnis ist ja auch, dass die historisch gewachsen sind. Das heißt, am Anfang gab es Papierformulare, die werden dann immer mal wieder überarbeitet, werden immer wieder neu kopiert. Und es ist auch am Anfang einfach bequem, wenn man dem Patienten einfach einen Fragebogen geben kann, den kann der dann schon mal ausfüllen. Und dann ist es natürlich so, dann sind diese Daten erstmal auf Papier erfasst. Das Gleiche ist auch mit diesen Anamneseaufnahmen und Untersuchungsbögen, die es in den Ambulanzen, auf der Station oder auch in der Notaufnahme gibt. Da ist es auch so, da kommt es auch immer auf die Fachabteilung drauf an, das kenne ich auch vom Universitätsklinikum, wo ich tätig bin, dass dann je nach Abteilung verschieden gearbeitet wird.

Die einen haben mehr Freitextfelder, andere haben ganz wenig Freitextfelder und mehr Auswahloptionen zum Ankreuzen, zum Beispiel bei den Untersuchungsbefunden. Das ist immer auch ein bisschen angepasst an die Abteilung natürlich, was da speziell gefragt ist, worauf der Schwerpunkt liegt. Aber man könnte dann die Aufnahmebögen in so einem Grundgerüst aneinander beispielsweise angleichen und dann auch die zwischen den Abteilungen besser austauschen und dieses Grundgerüst auch elektronisch hinterlegen und es dann am Computer ausfüllen, anstatt es auf Papier auszufüllen und in die Akte abzuheften. Das wäre eine Idee.

Was natürlich dann auch wichtig ist, dass es darauf ankommt, wie viele verschiedene EDV-Systeme werden verwendet.

Es ist meistens so, dass wenn es kleinere Krankenhäuser sind, dass die ein Klinik-Informationssystem haben und dann gibt es, das ist sozusagen das System im Hintergrund, dieses KISS, also Krankenhaus-Informationssystem und im Vordergrund, mit was dann die Anwender arbeiten, ist das klinische Arbeitsplatzsystem, auch KAS genannt. Und da ist es so, dass die eben ein System haben, in dem wirklich nahezu alles erfasst wird, von der Aufnahme über die Anamnese, die Laborwerte, alle bildgebenden Verfahren, sei es Ultraschallradiologie, sei es der Operationsbericht bis zum Arztbrief. Und dann ist es so, je spezialisierter das Ganze gestaltet ist, ist es dann so, dass dann beispielsweise an Unikliniken mehrere Systeme verwendet werden. Die bieten dann Vorteile, diese Spezialanwendungen, weil die im speziellen Einzelbereich natürlich mehr können als ein System, was man für alles anwendet.

Zumindest ist es der Regelfall. Und so kommt es dann, dass es ein System gibt für die Abrechnung, also Patientendatenmanagementsysteme, die Patientendatenverwaltung und dann Daten, also die Grunddaten von Patienten, Patienten-ID, dann noch eine Fallnummer für jeden Aufenthalt und die Grunddaten wie Name, Geburtsdatum, Adresse werden dann an die Einzelsysteme weiterverteilt über die Schnittstellen. Dann ist der Patient dort existent und dann kann die Labordatenverwaltung die Laborwerte eben verwalten. Dann gibt es ein OP-Programm, da sind die OP-Berichte drin. Und dann gibt es bei den Radiologen noch ein Radiologie-Informationssystem. Da sind dann die ganzen radiologischen Grunddaten drin. Und da befindet auch der Radiologe seine ganzen Röntgen- oder CT- oder MRT-Bilder.

Die bieten natürlich mehr Komfort, aber dann ist natürlich der Datenaustausch wieder erschwert, weil man als erstes mal grundlegend keine gemeinsame elektronische Krankenakte hat. Und das wäre natürlich dann so, dass man diese Daten wieder zusammenführen muss, wie es zum Beispiel bei mir im Universitätsklinikum zu großen Teilen stattfindet, dass diese Daten dann wieder in ein gemeinsames Klinik-Informationssystem überführt werden, dass man sich da zumindest die ganzen Befunde anzeigen lassen kann.

Götz Müller: Ich habe jetzt heute Morgen zufällig einen anderen Podcast gehört, wo es viel um mobile Themen geht, also mobile, ja auch Datenerfassung, was für eine Rolle spielen mobile Geräte, ich denke jetzt hier klassischen iPads oder andere Tablets, was für eine Rolle spielen die schon im Krankenhaus?

Stefan Wagner: Also ich kann ein konkretes Beispiel dazu gleich anführen, wo das bei uns eine Rolle spielt. Wir haben so Tablet-basierte Datenerfassung im Bereich der Visite. Das ist in einzelnen Stationsbereichen bei uns ein Ersatz für die Papierstationskurve, die eigentlich jeder kennt. Das heißt, ein Teil hat die Papierstationskurve und manche Stationen haben eben so ein Tablet. Und mit diesem Tablet, das ist ganz wunderbar gelöst, wird diese praktische Fieberkurve, wie es auch heißt, mit Medikamenten und den Grunddaten wie Blutdruck, Puls und den pflegerischen oder ärztlichen Visitennotizen elektronisch abgebildet.

Das heißt, bei der Visite können Ärzte und Pflegekräfte gemeinsam über die Station von Patient zu Patient und von Zimmer zu Zimmer gehen und über ein WLAN haben sie dann eben Zugriff auf einen speziellen Server und auf diesem Server liegt dann die entsprechende elektronische Kurve und können dann mobil die Einträge machen, direkt vom Patientenbett aus, müssen keinen Computer, hin und her fahren, was es auch teilweise gibt, die man auch über WLAN ja verbinden kann, aber die halt etwas schwerfälliger zu transportieren sind. Und der Vorteil dieses Systems ist dann sogar, dass man, wenn man dann das Tablet zur Seite legt nach der Visite, dieselbe Software am Rechner auch hat und da auch aufrufen kann und da auch dann nochmal Ergänzungen vornehmen kann oder zumindest die Sachen nochmal einsehen kann. Das ist eine Anwendung für diese mobile Visite, die eben tabletbasiert stattfindet.

Götz Müller: Und man reduziert eben den Systembruch.

Stefan Wagner: Genau, der Systembruch wird reduziert und es entfallen natürlich auch die Kosten für die Papierstationskurven, die man natürlich dann auch am Ende wieder abheften muss und dann irgendwann müssen natürlich auch dann digitalisiert werden, also gescannt werden und erst wenn der Scan dann erfolgreich ist, können die dann auf lange Sicht auch vernichtet werden, weil es ja gesetzliche Aufbewahrungsfristen für die Dokumentation gibt.

Götz Müller: Jetzt passiert natürlich in Geschäftsprozessen, mal ganz unabhängig von der Branche oder worum es geht, passieren Dinge immer wieder, wiederholt, dann sprechen wir ja von Prozessen und dann ist natürlich sehr schnell geneigt, auch statistische Mechanismen darauf anzuwenden. Ich könnte mir jetzt vorstellen, dass es vergleichbare Dinge, Sie haben es vorhin so angedeutet, auch in der Medizin, auch im Gesundheitswesen gibt. Welchen Einfluss hat da Statistik auf die Prozesse?

Stefan Wagner: Bevor wir zur Statistik kommen, möchte ich gerne noch ein kurzes Beispiel erwähnen. Das bezieht sich jetzt nochmal auf das, was sozusagen das Gesundheitswesen gelernt hat. Das sind diese Checklisten im Rahmen der Patientensicherheit. Das kommt aus der Luftfahrt, wo es ja auch Listen für alle möglichen Spezialfälle oder für Ausnahmesituationen gibt und auch dieser Team-Timeout am Anfang von Operationen, wo man nochmal überprüft, richtiger Patientaufklärung da, Allergien, OP-Dauer und so weiter. Das wollte ich noch erwähnt haben und jetzt gehe ich dann gerne auf die Statistik ein.

Bei der Statistik ist es ja so, dass die verschiedene Bedeutungen in der Medizin hat. Einerseits ist es so, dass das Medizincontrolling immer größeren Einfluss gewinnt. Das heißt, auch Kennzahlen werden immer wichtiger. Und in manchen Krankenhäusern ist es dann so, dass beispielsweise auch sogenannte Fallbegleiter bei Visiten zum Teil dabei sind. Und die geben dann auch eventuell Hinweise und dokumentieren und verschlüsseln dann sozusagen gleich die Diagnosen mit und unterstützen dann die Ärzte und die Pflegekräfte und nehmen denen Arbeit mit und dann wird auch sozusagen sichergestellt, dass nichts Wichtiges bei der Verschlüsselung vergessen wird. Und dann hat man auch einen genaueren Überblick, weil man auch sehen kann, wie ist denn die aktuelle Verweildauer des Patienten. Also wie lange befindet er sich schon im Krankenhaus.

Und dann ist natürlich wieder so ein Konflikt da. Wie lange ist der Patient schon da? Wie lange wird der Patient noch da sein? Und dann ist es natürlich so, dass je nach Krankenhaus dann auch das Controlling versucht, Einfluss zu nehmen. Aber natürlich werden die Entscheidungen im Sinne des Patienten getroffen. Also es wird niemand entlassen, wo es dann so ist, dass er nicht entlassen werden kann oder nicht entlassen werden sollte. Und man kennt es auch immer wieder, also kenne ich auch aus eigener Erfahrung, dass Patienten ja häufig fragen, wie lange bin ich denn noch im Krankenhaus? Schon gleich relativ bald nach der Aufnahme. Oder wie lange werde ich denn nach der Operation noch im Krankenhaus sein?

Das ist dann auch so ein Fall, wo die Patienten ja schon selber interessiert sind, dass man dann natürlich baldmöglichst, sobald es einem wieder besser geht und ein stabiler Zustand erreicht ist und alles sozusagen erledigt ist, was geplant war, dann auch wieder entlassen werden kann. Was auch wichtig ist, ist der Bereich der Versorgungsforschung.

Da werden natürlich dann auch wieder Routinedaten ausgewertet oder Fragestellungen beantwortet, ob ein neues Medikament Vorteile gegenüber einem bestehenden etablierten Medikament bietet. Dann gibt es auch noch die Gesundheitsberichterstattung. Dazu gehören zum Beispiel die Bereiche der Krebsregistrierung und auch die Krebsregister. Und über die Krebsregister im Bereich der Tumordokumentation werden sehr viele Daten erfasst. Zum Beispiel zum Eingriff oder auch zu den radiologischen oder pathologischen Befunden, die dabei erhoben werden. Und diese Daten werden in Deutschland dann am Zentrum für Krebsregisterdaten des Robert-Koch-Instituts zusammengeführt für ganz Deutschland. Und dann entstehen im konkreten Fall statistische Auswertungen in Grafiken und Tabellen, wo es immer regelmäßig dann Veröffentlichungen gibt alle paar Jahre, wo man dann sozusagen die Mortalitätsraten sehen kann. Und es ist dann immer sehr interessant, wenn man dann Daten hat, die aus einem großen Datenpool sozusagen generiert werden und dann auch sehr valide, also belastbar sind.

Götz Müller: Jetzt ist ja das Gesundheitswesen ein sehr stark reguliertes Thema, muss man neutral zu nennen, wo eben auch durch die Gesundheitspolitik und Sie haben es vorhin schon eingeteilt, durch die notwendige Wirtschaftlichkeit stark reinregiert wird. Was für einen Einfluss sehen Sie da aus diesen Quellen auf die Geschäftsprozesse an sich in Krankenhäusern zum Beispiel?

Stefan Wagner: Wie schon erwähnt, ist es natürlich so, dass diese DRGs, also Diagnosis Related Groups, eine große Rolle zum Teil spielen, wo natürlich auch dann von Bedeutung ist, dass es da Experten dafür gibt vom Controlling, die in der Materie sozusagen tief drin sind, sich damit sehr gut auskennen und dann auch bei der Verschlüsselung unterstützen, sodass einfach nichts vergessen wird. Weil so ist es wirklich für die normalen Ärzte, die ja sich auf die medizinische Seite und auf die Patienten konzentrieren, teilweise schwierig, weil man dann gar nicht weiß. Und da gibt es ja auch wieder Änderungen, was man alles noch erfassen muss. Und so ist es gut, wenn es da Experten sozusagen gibt, die auch da unterstützen können. Was noch hinzukommt im Bereich der Gesundheitspolitik, ist ja die Arbeitsverdichtung. Das heißt, es werden die Patienten ja immer älter. Das heißt, es gibt auch dann mehr Aufwand, der dadurch entsteht.

Das heißt, es ist mehr pflegerischer Aufwand. Das heißt, das Pflegepersonal hat dann auch steigenden Arbeitsaufwand, weil natürlich da mehr Unterstützungsbedarf besteht. Wenn ältere Patienten sind, sind meistens gebrechlicher. Und deshalb ist natürlich auch mehr Unterstützung nötig.

Dann ist es so, dass im Bereich der Kosten ja auch wichtig ist, dass einerseits, es gibt ja Sachkosten und Personalkosten, die Sachkosten sind auch von Bedeutung, also man achtet beim Einkauf dann darauf, dass man dann einen gewissen Rahmen nicht überschreitet. Und bei den Personalkosten ist es zum Beispiel so, dass ja da auch Kostensteigerungen entstehen, dadurch, dass Tarifverträge wieder abgeschlossen werden und dadurch dann auch wieder Gehaltssteigerungen mit einkalkuliert werden müssen, die dann die Personalkosten erhöhen können. Und der Kostendruck kennt man aus den Medien, wo immer wieder Zeitungsberichte dann sagen, es gibt die Gefahr des Krankenhaussterbens, weil dann bei manchen kleineren Häusern der Druck zu groß wird, das heißt, es ist ja so.

Dass man eine gewisse Auslastung der Betten braucht, um sozusagen wirtschaftlich zu sein. Und da ist dann immer der Konflikt da, das ist ja auch so ein Bereich, wo der Mensch im Mittelpunkt steht, auch im Bereich der Medizinethik beschäftigt sich damit, einerseits wohnortnahe Versorgung versus spezialisierte Zentren. Da wird dann diskutiert, ob man alle Leistungen noch wirklich in der vollen Fläche vorhalten kann oder ob man sagt, spezialisiertere Leistungen werden nicht in der gesamten Fläche vorgehalten, sondern in der Fläche ist eine Regelversorgung da, die kann die Basisbereiche abdecken. Und wenn es dann in Spezialgebiete geht, dann ist es so, dass die an ausgewählten Zentren, also an Krankenhäusern mit diesen Zentren stattfinden oder eben zum Beispiel an Universitätskliniken. Das ist ein Konfliktbereich. Und es ist auch dann noch von Bedeutung, dass der Bereich der Zertifizierung eine Bedeutung gewinnt.

Im Bereich der Onkologie werden es die onkologischen Spitzenzentren, wo es verschiedene in Deutschland gibt. Und die werden dann auch nochmal gesondert gefördert. Und Zertifizierung ist nicht nur im Bereich der Onkologie wichtig, sondern es gibt alle möglichen Zertifizierungen nach DIN-Normen oder allen möglichen Organisationen, wo eben Krankenhäuser teilweise auch mitmachen und dann sozusagen Qualitätssiegel erwerben, um dann sozusagen zu sagen, die Prozesse sind entsprechend optimiert. Wir haben ein Prozessmanagement, was da eben eine gewisse Kontrolle und auch einen gewissen Blick auf die Prozesse wirft und versucht, das natürlich alles optimal zu gestalten.

Götz Müller: Jetzt möchte ich zum Abschluss noch einen Begriff aufgreifen, den Sie gerade genannt haben, das Thema Arbeitsverdichtung. Das ist eine Sache, die kennt man in der Industrie grundsätzlich so auch. Dadurch entstehen in meiner Wahrnehmung im Industrieumfeld eben starke Widerstände, starke Vorbehalte auch bei den Mitarbeitern, weil dort der manchmal auch nicht von der Hand zu weisende Eindruck entsteht, ja es geht nur darum die Menschen auszupressen und die Widerstände bilden sich dann eben auch natürlich auf das Thema kontinuierlicher Verbesserungsprozess, auf Aktivitäten, sagen wir pauschal gesagt intelligenter zu arbeiten ab wo unter Umständen gar nicht mal so direkt die Arbeitsverdichtung im Vordergrund steht, sondern aber dass eben die Wahrnehmung der Beteiligten ist. Wie ist das im Krankenhaus? Wie wird da das Thema kontinuierliche Verbesserung Dinge besser tun, Dinge schneller tun vor allen Dingen? Wie ist da dieser Konflikt zu dem Aspekt Arbeitsverdichtung?

Stefan Wagner: Also im Krankenhaus ist es meistens so, der Bereich der Prozessverbesserung wird ja durch das Qualitätsmanagement häufig abgedeckt, wo im Bereich Vorschlagswesen dann etabliert wird und wo dann Verbesserungsvorschläge gesammelt werden, wo auch konkret immer wieder mal animiert wird mit zum Beispiel Postern, Aushängen, ob man nicht eine Idee hat. Also das heißt, die Mitarbeiter werden aktiv darauf hingewiesen, wie man sozusagen die Prozesse verbessern kann. Das können, wie gesagt, hatte ich ja vorhin schon erzählt, ganz einfache Ideen sein, die auch gar nicht viel kosten, aber die sozusagen doch dazu beitragen können, einfach den Arbeitsalltag zu erleichtern, sei es auch nur eine zusätzliche Ausschilderung, wie man zu bestimmten Untersuchungsbereichen oder Klinikbereichen kommt. Das habe ich auch gesehen, dass das zum Beispiel umgesetzt wurde. Und das sind einfache Maßnahmen, die aber die Prozesse entscheidend verbessern können.

Das ist dann ein Vorteil für den Patienten, dass er sich schneller zurechtfindet, aber natürlich auch für die Mitarbeiter, weil dann auch die teilweise umständlichen Erklärungen, wie man von A nach B kommt, auch einfacher werden. Wenn es einfach eine gute Ausschilderung gibt und der Patient dann weiß, okay, ich habe jetzt erklärt bekommen, da komme ich so und so hin. Aber wenn ich unterwegs dann mir doch unsicher bin, ich kann zwar noch nachfragen, aber ich habe die Ausschilderung und vielleicht komme ich ja mit der Ausschilderung so schon gut zurecht.

Und vielleicht können Sie noch mal kurz sagen, was Sie jetzt noch genau interessiert zur Arbeitsverdichtung.

Götz Müller: Ja, dieser Aspekt, das, was Sie angedeutet haben, ist die Initiative sehr stark bei dem einzelnen Mitarbeiter im Sinne von, glaube ich da ausgedrückt, mach halt den Vorschlag. In der Industrie geht man ja eher dazu über, zu sagen, das gibt es auch, betriebliches Vorschlagswesen gibt es auch, aber durch regelmäßige KVP-Runden, so im Minimum einmal wöchentlich, wobei es durchaus schon Unternehmen gibt. Wenn irgendein Vorfall auftritt, dass es dann nicht auf die nächste KVP-Runde, was ja unter dem Ständen bis zu fünf Arbeitstage sein können, verschoben wird, sondern wird das Thema gleich gelöst. Also dieser englische Begriff, englisch-japanische Begriff, Daily Kaizen, also ich kümmere mich sofort täglich darum.

Da die Frage, inwieweit gibt es solche Ansätze schon in Krankenhäusern, dass man erst mal im ersten Schritt ganz regelmäßig, zum Beispiel einmal in der Woche, sich nur eine halbe Stunde Zeit nimmt in einem kleinen Kreis, fünf, vielleicht maximal zehn Menschen. Mehr wird dann schon wieder ineffizient, um sich über… Über verbessernde Gedanken zu machen?

Stefan Wagner: Solche Ansätze, also vergleichbare Ansätze, gibt es auch im Krankenhausbereich. Das kommt immer auf die Abteilung an. Also am Universitätsklinikum ist es ja so, dass es in mehrere Fachabteilungen untergliedert ist. Das ist eine relativ große Anzahl. Es gibt dann die verschiedenen Management-Ebenen. Das heißt, da werden auch regelmäßig die ganzen Prozesse immer wieder hinterfragt, wie sie angedeutet haben oder auch mal überlegt, wie kann man etwas optimieren. Und dann ist es so, im Bereich der einzelnen Fachabteilungen ist es je nach Fachabteilung unterschiedlich geregelt. Meistens gibt es aber ja QM-Beauftragte, die sich mit der Prozessgestaltung beschäftigen und wo dann regelmäßig sozusagen ein Blick auf die Prozesse geworfen wird und man überlegt sich, was könnte man denn an den Prozessen verbessern.

Und dann ist es beispielsweise so, dass es eine Oberarztkonferenz gibt und dort werden dann auch sozusagen die Prozesse regelmäßig besprochen oder auch Neuerungen, die eingeführt werden, werden dort auch besprochen und dann sozusagen an die einzelnen Mitarbeiterebenen verteilt. Dass dann jeder informiert ist über die Änderungen in den Prozessen, über die Verbesserungen, über die Anpassungen und dass dann sozusagen über die einzelnen Ebenen das Wissen verteilt wird, jeder informiert ist und solche Ansätze gibt es auch im Krankenhausbereich.

Götz Müller: Ja, ich denke, das ist auch so ein Aspekt, wo man eben voneinander lernen kann.

Stefan Wagner: Genau.

Götz Müller: Prima, das war jetzt eine interessante Unterhaltung durchaus etwas länger als gewohnt aber mit vielen spannenden Inhalten eben aus einer ganz anderen Welt zumindest was mich angeht und ich könnte mir vorstellen auch für den einen oder anderen Zuhörer dann danke ich Ihnen für die Zeit die Sie jetzt spendiert haben

Stefan Wagner: Sehr gerne und ich danke für die Einladung.

Götz Müller: Bitteschön und ich wünsche Ihnen dann noch einen schönen, ja heute haben wir Pfingstmontag. Einen schönen Pfingstmontag.

Stefan Wagner: Wünsche ich ebenso. Vielen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode zum Thema Prozesse im Klinikumfeld im Gespräch mit Dr. Stefan Wagner. In den Notizen zur Episode finden Sie weitere Hinweise und Informationen.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dr. Stefan Wagner über Prozesse im Klinikumfeld und die Besonderheiten des Prozessmanagements im Gesundheitswesen. Dr. Stefan Wagner ist als Anästhesist an einem Universitätsklinikum tätig und engagiert sich dort zusätzlich in Projekten zur Prozessanalyse, Prozessmodellierung und Optimierung sowie im Projektmanagement. Ein besonderes Interesse von Dr. Stefan Wagner gilt der elektronischen Prozessunterstützung, etwa in der Tumordokumentation oder bei Datenbankauswertungen.

Zu Beginn klären Götz Müller und Dr. Stefan Wagner die Begriffe Krankenhaus, Klinik und Klinikum. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden sie oft synonym verwendet. Formal ist das Krankenhaus der Oberbegriff, definiert durch gesetzliche Vorgaben. Es bietet stationäre Behandlung, Diagnostik, Therapie, Pflege und weitere Leistungen wie Verpflegung an. Je nach Versorgungsstufe unterscheidet man Regelversorgung, Schwerpunktversorgung und Maximalversorgung. Universitätskliniken gehören zur höchsten Versorgungsstufe und haben zusätzlich Aufgaben in Forschung und Lehre.

Im Hinblick auf Prozessarten beschreibt Dr. Stefan Wagner die zentralen Leistungsprozesse im Krankenhaus: ärztliche Behandlungsprozesse mit Diagnostik, Therapie und Nachsorge sowie Pflegeprozesse, unterteilt in Grundpflege und Behandlungspflege. An Universitätskliniken kommen Forschung und Lehre als weitere Kernprozesse hinzu. Unterstützungsprozesse umfassen unter anderem Apotheke, Materialwirtschaft, technischen Dienst, Küche, Wäscherei sowie Ver- und Entsorgung. Auch Führungsprozesse, etwa durch Pflegedienstleitung oder Verwaltung, spielen eine wichtige Rolle und ähneln denen klassischer Unternehmen.

Ein zentrales Thema des Gesprächs ist das Spannungsfeld zwischen Ressourcen- und Flusseffizienz, wie es von Niklas Modig und Pär Ahlström in „This is Lean“ beschrieben wird. Ressourcen stehen für Ärzte, Pflegekräfte und technische Ausstattung, die möglichst gut ausgelastet sein sollen. Flusseffizienz hingegen fokussiert den Patienten und dessen zügigen Durchlauf durch Diagnostik und Therapie. Dr. Stefan Wagner schildert, dass Terminengpässe, begrenzte Kapazitäten und wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu Wartezeiten führen können. Leitlinien, insbesondere evidenzbasierte, geben Ärzten Orientierung bei Diagnostik und Therapie, sorgen für Qualitätssicherung, können jedoch den Handlungsspielraum strukturieren.

Wirtschaftliche Aspekte zeigen sich etwa im Medikamenten- und Materialeinkauf. Krankenhäuser arbeiten mit Hauslisten und verhandelten Verträgen, wodurch unterschiedliche Präparate oder Verbrauchsmaterialien eingesetzt werden. Diese Entscheidungen sind wirtschaftlich motiviert, müssen aber medizinisch vertretbar bleiben.

Von der Industrie kann das Gesundheitswesen nach Einschätzung von Dr. Stefan Wagner insbesondere Prinzipien wie Just-in-Time lernen, wobei aufgrund von Notfällen stets Sicherheitsbestände erforderlich sind. Ebenso gewinnen Change-Management, Qualitätsmanagement und Vorschlagswesen an Bedeutung. Mitarbeiter werden ermutigt, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Auch IT-gestützte Prozessunterstützung ist ein zentrales Lernfeld.

Ein großes Problem stellen Medienbrüche dar. Häufig existieren Mischformen aus Papier- und elektronischer Dokumentation, was zu Doppelerfassungen führt. Patienten werden mehrfach nach denselben Informationen gefragt, etwa zu Allergien oder Vorerkrankungen. Unterschiedliche IT-Systeme, insbesondere in Universitätskliniken mit spezialisierten Anwendungen, erschweren die einheitliche Datenhaltung. Dr. Stefan Wagner plädiert für ein Single-Source-Prinzip, bei dem Daten zentral erfasst und über Schnittstellen nutzbar gemacht werden. Tablet-basierte Visiten sind ein Beispiel für Fortschritte: Elektronische Kurven ersetzen Papier, Einträge erfolgen direkt am Patientenbett und sind sofort systemweit verfügbar.

Auch Checklisten, inspiriert von der Luftfahrt, tragen zur Patientensicherheit bei, etwa durch Team-Time-Outs vor Operationen. Statistik spielt eine zunehmende Rolle, sei es im Medizincontrolling, bei der Analyse von Verweildauern oder in der Versorgungsforschung. Krebsregisterdaten werden bundesweit zusammengeführt und ermöglichen belastbare Auswertungen zu Mortalitätsraten und Therapieverläufen.

Starke Regulierung und ökonomischer Druck prägen die Prozesse zusätzlich. Diagnosis Related Groups beeinflussen Abrechnung und Dokumentation. Experten im Controlling unterstützen bei der Kodierung. Gleichzeitig führen demografischer Wandel und steigende Pflegebedarfe zu Arbeitsverdichtung. Diskussionen um wohnortnahe Versorgung versus Spezialisierung sowie Zertifizierungen, etwa in der Onkologie, wirken ebenfalls auf die Prozessgestaltung.

Abschließend diskutieren Götz Müller und Dr. Stefan Wagner das Thema kontinuierliche Verbesserung. Neben klassischem Vorschlagswesen gibt es auch im Krankenhaus regelmäßige Besprechungen, etwa in Form von Qualitätsmanagementrunden oder Oberarztkonferenzen, in denen Prozesse reflektiert und angepasst werden. Die konkrete Ausgestaltung variiert je nach Fachabteilung. Beide Gesprächspartner betonen, dass Industrie und Gesundheitswesen voneinander lernen können, insbesondere im systematischen Umgang mit Prozessen und Verbesserungen.

Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.

Artikel teilen auf ...

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.