Kaizen 2 go 040 : Projekte sanieren

 

Inhalt der Episode

  • Um was geht's bei der Projektsanierung?
  • Was sind die häufigsten Ursachen für Sanierungsfälle?
  • Welche Indizien deuten auf Sanierungsbedarf hin?
  • Wie sieht der Sanierungsprozess aus?
  • Was können Unternehmen tun, um die Sanierung optimal zu unterstützen?
  • Was leisten die verschiedenen Zertifizierungssysteme für Projektmanagement?

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 040 : Projekte sanieren

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Henning Zeumer bei mir und in unserem Gespräch geht es um die Sanierung von Projekten.

Henning Zeumer: Auch um das Thema Projektmanagement.

Götz Müller: Herr Zeumer ist schwerpunktmäßig in diesem Bereich unterwegs. Große Projekte. Hallo Herr Zeumer.

Henning Zeumer: Ja, hallo Herr Müller.

Götz Müller: Und wie ich das sonst auch immer so mache und gleich als einleitender Satz gebe ich Ihnen einfach das Wort, stellen Sie sich selber kurz vor, das können Sie viel besser wie ich.

Henning Zeumer: Ob ich das besser kann, weiß ich nicht, denn man ist ja immer etwas, ich sage mal, subjektiv gefärbt. Mein Name ist Henning Zäumer, ich nenne mich der Projektsanierer und ich bin schon ziemlich lange im Projektmanagement unterwegs. Unterwegs, genauer gesagt etwas über 30 Jahre mittlerweile, wovon ich die letzten 15 Jahre weiß, dass man das Projektmanagement nennt. Vorher waren es Aufträge abzuwickeln. Ich bin als selbstständiger Berater, Projektmanager und Advisor im Geschäft, als Freiberufler auch. Und meine Expertise ist, wie Herr Müller schon sagte, das Thema Projektrevision, Gutachten, Projektsanierer und natürlich auch die Prävention von Schieflagen. Das heißt also, ich werde auch zunehmend immer mehr gefragt, was man denn tun kann, um erst gar nicht in eine Projektkrisensituation hineinzuschlittern. Insofern erstreckt sich mein Tätigkeitsbereich nicht nur auf die Gutachtertätigkeit, sondern auch oftmals eben dann die vorgeschlagenen Maßnahmen auszuführen und hinterher oder begleitend entsprechende organisatorische Maßnahmen im Unternehmen aufzusetzen.

Das geht vielleicht zur Vorstellung.

Götz Müller: Ja, okay. So, vielleicht zum Einstieg auch für die Hörer, dass wir so kurz ein bisschen umreißen. Was ist das Thema heute? Um was geht es denn, wenn wir die Begrifflichkeit nennen, Projekte sanieren?

Henning Zeumer: Um was geht es beim Projektesanieren nun? Wir kennen alle einige prominente Fälle, wo Projekte nicht so laufen, wie sie sollen. Davon gehe ich jetzt mal aus, dass die wenigsten von uns mit solchen Projekten eben zu tun haben. Aber die ganz normalen Projekte, die Land auf Land ab in der IT, im Anlagen von Bau, in der Industrie oder wo auch immer gemacht werden, die sind natürlich auch in Gefahr, aufgrund der Ausgangslage, wir bewegen uns in Unsicherheit, auch mal eben in die Krise zu kommen. Und meine Beobachtung in den letzten 30 Jahren ist eigentlich die, dass es jedes Projekt erwischen kann und dass es im Allgemeinen, ich sag mal auch genau wie in Unternehmen, die in Schieflage beraten, oftmals Managementfehler sind, die zu Projektkrisen oder Unternehmenskrisen eben führen. Und nach meiner festen Überzeugung müssen die auch ziemlich ähnlich angepackt werden.

Götz Müller: Jetzt haben Sie es schon ein bisschen angedeutet, eine mögliche Ursache, Managementfehler. Was ist denn so aus Ihrer Sicht, aus Ihrer Erfahrung heraus, was sind denn die häufigsten Ursachen für Sanierungsfälle dann?

Henning Zeumer: Ja gut, da erzähle ich wahrscheinlich nichts Neues. Es gibt ja genügend Statistiken, auch schon lange genug Statistiken darüber, was bei Projekten alles schief gehen kann. Ich sage mal, die meisten Statistiken kommen im Schwerpunkt auf drei Hauptursachen. Das ist einmal schlechte Kommunikation im Projekt und über das Projekt hinaus. Das zweite ist ein unklarer Projektumfang, also beispielsweise Probleme schon in der Auftragsklärung. Und dann eben sich vorziehend, dass mit schlechten Zielen oder nicht vorhandenen Zielen oder divergierenden Zielen eben auch ganz schlecht auf ein Ziel hingearbeitet werden kann. Und last but not least, und das ist wahrscheinlich so ein klein wenig überlappend, die liebe Politik, die häufig auch hineinspielt in Projekte und nicht nur in der großen Politik, die dann eben genau diese Auftragsziele, sage ich jetzt einmal, und was überhaupt gemacht wird, dann manchmal während des Projektes eben auch noch kräftig durcheinander würfelt.

Ich selbst habe für mich ein anderes Schema entwickelt, woran Projekte oftmals scheitern. Das ist einmal die Zeit, die zum Projektmanagen zur Verfügung steht, aus mehreren Ursachen, sei es, dass der Projektmanager noch viele andere Aufgaben neben dem Projektmanagement hat oder aber, dass er eben unheimlich viele Projekte gleichzeitig managen kann und, und, und.

Das alles geht natürlich an der Qualität des Projektmanagements ab. Dann der zweite Faktor für mich ist der Mensch selber, also in erster Linie der Projektleiter. Da kennen wir alle genügend Fälle, wo ich sage mal Spezialisten im Fache zum Projektleiter oder Projektmanager gekürt werden, weil sie ja schon in einigen Projekten mitgearbeitet haben und eigentlich vom Projektmanagement selber nicht viel verstehen. Keine entsprechende Ausbildung mal genossen haben, also den methodischen Hintergrund nicht haben. Und vor allem in Krisensituationen ist es dann immer wieder klar, dass sich derjenige, der also ein solches Projekt zu managen hätte, auf das zurückzieht, was er am besten kann. Und das ist halt bei einem Ingenieur, der in erster Linie Fachmann ist, in erster Linie eben auch sein Fachgebiet und eben nicht das Projektmanagement. Das bräuchte es eben gerade in Krisensituationen ganz besonders stark.

Wir hören ja auch von anderen großen Projekten, dass es am Krisenmanagement gearbeitet hat und das muss man halt auch damit gelernt haben. Der dritte große Bereich und für mich eigentlich der größte Bereich, woran Projekte ihre Krisenursachen haben, ist die Organisation oder besser gesagt das Zusammenspiel zwischen Projekt und Organisation.

Das kann sein, wir alle kennen auch hier das Phänomen, dass man als Projektleiter sich Ressourcen suchen muss aus den Fachbereichen beispielsweise und die sehr ungern ihre besten Leute ins Projekt abgeben. Wenn wir also schon eine Ressourcenkonkurrenz zwischen Fachabteilung und Projekt haben, dann ist das schon mal oftmals eine große Krisenursache. Außerdem unterstützen sehr wenige Unternehmen immer noch ihr Projektmanagement oder das, was ein gutes Projekt eben bräuchte, als Infrastruktur beispielsweise oder auch Projektkultur und Organisationsstruktur, wie eben die Organisation mit dem Projekt zusammenarbeitet. Nochmal verschärft, wenn man in Kundenprojekten arbeitet, wo ja dann nochmal eine zweite Organisation, nämlich die des Kunden, dazukommt. Wenn das alles nicht harmoniert oder im schlimmsten Fall sogar gegeneinander arbeitet, dann ist klar, dass es ein Projekt immer schwer haben wird. Und last but not least, die Aufgabe selbst kann natürlich auch zu diesem Projekt führen.

An allererster Stelle natürlich technische Probleme, wobei ich immer wieder feststelle,

Auch Statistiken geben, dass hier meistens unter 10% der Projektproblemursachen wirklich, dass es an technischen Problemen gearbeitet hat. Die meisten anderen Probleme kommen aus der Komplexität beispielsweise der Aufgabe oder der vielen Schnittstellen, die im Projekt zu beachten sind, also mit Lieferanten, mit Abteilungen etc. Und da kann natürlich auch, wenn man damit nicht umgehen kann, wenn man nicht eine gewisse Methodik drauf hat, damit umzugehen, einiges schief gehen.

Götz Müller: Jetzt hatten Sie es schon kurz angedeutet, einmal das Thema Ausbildung, da möchte ich auch nachher nochmal dazukommen. Das Thema Ursachen ist natürlich immer so eine gewisse Retrospektive, das heißt, ich schaue zurück, woran lag es. Das ändert natürlich für das Projekt, das jetzt in Schieflage ist, erstmal nichts mehr. Was würden Sie sagen allgemein, was deutet denn im Vorfeld auf einen zukünftigen Sanierungsbedarf hin? Was sind also die Indizien, wo man sagen muss, jetzt wird es langsam kritisch, jetzt muss ich aufpassen.

Henning Zeumer: Da gibt es natürlich eine Menge Sachen, die darauf hinweisen können. Am evidentesten wird es eigentlich, wenn das Projekt beginnt, außer Plan zu gehen. Also anfängt, seine Meilensteine zu reißen oder in den Kosten nach oben zu schießen etc. Wenn dann noch dazu kommt, dass man das Gefühl hat, das ganze Gerät außer Kontrolle, dann ist es also höchste Eisenbahn was zu tun.

Überhaupt bin ich der festen Überzeugung, man kann gar nicht früh genug und nicht konsequent genug eben dagegen etwas, also in den Salierungsfall hineingehen. Präventiv würde ich sagen, ein gutes Risikomanagement, so wie wir es als Projektmanager bei verschiedenen Zertifizierungen beispielsweise gelernt haben, kann schon viel verhindern, weil man frühzeitig eben auf Schieflagen hingewiesen wird oder auf mögliche, die da erst noch kommen können.

Leider ist das im Bereich Mensch auch wieder etwas, Viele können ein gutes Projektmanagement nicht mit gutem Risikomanagement verbinden, insbesondere auch dann wieder in der Organisation hinein. Ich habe schon viele Chefs gehört, die sagen, nun reden Sie mir doch bitte nicht mein Projekt schlecht. Das ist natürlich die falsche Herangehensweise an Risiken, in die jedes Projekt hinein arbeitet, weil wir bewegen uns in einem Umfeld der Unsicherheit und da gibt es nun mal Risiken, aber auch Chancen. Und wenn man das eben einigermaßen konsequent betreibt wenn ich am Anfang nur mal kurz aufschreibe, was alles passieren könnte und dann das Ganze ignoriert und anfängt, eben drauf loszuarbeiten, dann kann man einige Sanierungsfälle frühzeitig eben beheben, indem man eben auch frühzeitig Gegenmaßnahmen gegen Risiken einleitet.

Wenn man das nicht tut oder eben Risiken, manchmal ist es ja auch so, man hat sie gar nicht kommen sehen, dann ist man halt irgendwann im Sanierungsfall und das merkt man daran, dass das Projekt eben außer Plan und außer Kontrolle gewählt.

Götz Müller: Ja, das deckt sich so ein bisschen, also A, definitiv mit meiner eigenen Erfahrung. Die durchaus sogar so weit geht, dass ich Aussagen gehört habe, dass Risiken gar nicht berichtet werden dürfen, so immer alles grün berichtet werden. Das ist so der eine Punkt. Und der zweite Punkt, wo ich auch einen gewissen Wiedererkennungspunkt gerade hatte, was das Thema Fehlerkultur angeht. Zum Beispiel bei meinem eigenen Thema, kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Wenn ich was verbessern will, muss ich auch bereit sein, Fehler zu machen. Oder andersrum ausgedrückt, wenn ich gar keine Fehler mache, dann werde ich auch im Umständen nichts verbessern, weil dann kenne ich die Ergebnisse ja schon vorher und das glaube ich kann man sogar mit dem Thema Risiken irgendwo vergleichen.

Wenn keine Risiken eintreten oder wenn ich keine Risiken erkannt habe im Vorfeld, dann müssen eigentlich auch da schon Warnlampen angeben, denn Sie haben es ja gesagt, Projekte sind ja dadurch charakterisiert, dass sie halt neu sind und das Neue ist das Unbekannte. Und wenn dann da keine Risiken sich andeuten, dann kneift man vermutlich sogar beide Augen zu und will es eigentlich bloß nicht sehen.

Henning Zeumer: Ja, das Interessante an der Geschichte ist aber für mich auch oftmals bei Unternehmen, die selber, ich sag mal, im Qualitätsmanagement beispielsweise nicht nur die 6 Meter Dokumentation im Schrank haben für das nächste Audit, sondern das auch tatsächlich leben, dass da im Management häufig eben auch eine Einstellung gastiert, dass eben aufgrund der vielen Qualitätsmanagement-Maßnahmen eigentlich gar keine Fehler passieren können. Nur man schmeißt hier wahrscheinlich sehr stark durcheinander, ich sage mal, das tägliche laufende Geschäft, wo viele Parameter eben bekannt sind, wo ich auch entsprechend mit Steuerkarten und so weiter regeln kann, wenn ich auch merke, dass ein Prozess beispielsweise eben nicht so funktioniert, wie er soll. Und eben mit dem Projekt, was sich von gut auf eben in Unsicherheit befindet, wo ich ganz anders auch im Management vorgehen kann.

Und wenn man eben aufgrund der eigenen, ich nenne das jetzt mal Qualitätsmanagement, Six Sigma oder wie auch immer Kultur, im Unternehmen gar nicht annimmt, dass es Fehler geben dürfte, weil wir ja entsprechende Maßnahmen ja immer sowieso im Vorgehenshandbuch haben, dann tut man sich natürlich auch erstmal in der Überzeugungsarbeit schwer zu sagen, ja und im Projekt können trotzdem Fehler auftreten.

Götz Müller: Ja, absolut. Wenn wir uns jetzt mal angucken, wir haben den Sanierungsfall, wir müssen Dinge wieder in die Spur zurücksetzen. Gibt es da irgendwo eine grundlegende Vorgehensweise und wie sieht die dann aus? Vielleicht sogar im Vergleich zum klassischen Projektmanagementprozess?

Henning Zeumer: Ja, im Prinzip hängt sich die Vorgehensweise bei der Projektsanierung ja am klassischen Projektmanagementprozess auf. Und gleichzeitig auch mit vielen Parallelen zur Unternehmensarierung. Das Erste, ich kann jetzt natürlich nur von meiner Vorgehensweise ausgehen, das Erste ist natürlich eine Bestandsaufnahme. Das Projekt wird sich genau anzuschauen und zu analysieren, was läuft denn eigentlich schief, wie viel übereinstimmende Meinung über das, was nicht gut läuft, gibt es eigentlich bei den entsprechenden Keyplayern im Projekt dann eben meistens verbunden oder zumindest in meinen Fällen häufig verbunden mit einem richtigen Gutachten, denn es sind ja meistens mehrere Parteien auch involviert, ob das interne oder externe Kunden sind.

Aber ein Gutachten hat natürlich auch gleich den Nimbus des Neutralen, des Ausgleichendes und weist auf die Fehler eben dann auch entsprechend gezielt hin. Aus den Fehlern, den festgestellten in der Analyse, sind dann Maßnahmen abzuleiten, was durchgeführt werden müsste, damit das Projekt wieder in die Spur kommt. Und da mein Bericht ja in der Hauptsache eben Projektmanagement ist, handeln sich diese Maßnahmen eben auch meistens im Bereich Projektmanagement ab. Wobei ich, das hatte ich eingangs schon gesagt, dann Projektmanagement wesentlich weiterfasse, als das aus den verschiedenen Lehrbüchern hervorgeht. Hier kommt für mich sehr viel Stakeholder-Management hinzu, Konfliktlösungen etc. Und geht oftmals sehr weit über das eigentliche Projekt hinaus. Denn ich hatte ja schon angedeutet, viele Projektprobleme kommen aus dem Zusammenspiel von Projekt und Organisation und können dementsprechend auch meistens dann nicht im Projekt selber gelöst werden, sondern in einem viel größeren Kontext.

Und insofern sind die Maßnahmen dann meistens auch sehr häufig hineinreichend in die Organisation. Wie kann die Organisation das Projekt besser unterstützen, damit es seine Ziele erreicht?

Als nächster Schritt, wenn man dann Maßnahmen definiert hat, und wie gesagt, ich sage dann, Projektmanagement ist dann nichts anderes als Management letztendlich, dann geht es an die Umsetzung und dann gibt es natürlich mehrere Möglichkeiten, entweder eben einen vorhandenen Projektleiter zu coachen, damit er sein Projekt wieder zurück auf die Bahn führt. Das ist meistens der schnellere Weg, weil ihr die ganzen Rahmenbedingungen und die Zusammenhänge im Unternehmen und im Projekt am besten kennt. Ein Neuer, ein Externer würde sich da erst einarbeiten müssen und alles, was sie nicht haben bei einer Sanierung, ist Zeit. Also ist das auch die schnellste Möglichkeit. Manchmal ist natürlich der Projektleiter dann auch abhandengekommen und dann werde ich durchaus auch mal gefragt, ob ich die Umsetzung der Maßnahmen nicht selber eben auch durchführen will.

Ja, und es läuft aber, ich sage mal, in aller Regel doch wieder dann am Schluss darauf hinaus, dass wenn die Maßnahmen gegriffen haben, wenn das Projekt wieder einigermaßen in der Spur ist, dass man dann doch einen internen Widersuch, der es zu Ende führen soll. Der kann natürlich weiter sporadisch gecoacht werden. Ich sage da immer, nachhalten, ab und zu einen Audit machen, so in regelmäßigen Abständen. Tut dann gut, um zu sehen, ob die Maßnahmen auch wirklich gegriffen haben, ob man eventuell nachstellen muss oder ob vielleicht neue Probleme aufgetaucht sind, gegen die man auch gleich etwas tun sollte.

Götz Müller: Da waren jetzt schon viele Dinge drin von meiner nächsten Frage. Was können Unternehmen tun, um das Thema Sanierung, wenn sie einmal den Bedarf erkannt haben und vielleicht dann zum Beispiel sie beauftragt haben, um mal eine Bestandsaufnahme zu machen, was können die Unternehmen dann in der Folge tun, um die Sanierung selber optimal zu unterstützen? Vielen Dank.

Henning Zeumer: Ja, ich sage mal, das fängt, unterstützen können Unternehmen zunächst einmal die Sanierung darin, dass sie sich den Fehler, der gemacht wurde, eingestehen. Da ist ja eigentlich die größte Hürde davor, zu sagen, okay, wir kommen mit unseren Mitteln nicht weiter, insbesondere wenn es dann um Karrieren geht oder sowas, dass man dann einfach ein Liebentschuldigen sucht und auf dem alles ablädt, statt wirklich an die Ursachen zu gehen, warum es Probleme gibt. Auch das sollte klar sein, mit den gleichen Mitteln Probleme bekämpfen, mit denen man in die Probleme hineingekommen ist, kann nicht wirklich hilfreich sein. Also insofern, Fehler eingestehen ist die erste Unterstützung, die ein Unternehmen, sprich in dem Falle das Management auch leisten muss. Das zweite wäre, dass man offen für eine Sanierung sein muss und sagen muss, okay, da mögen jetzt ein paar unangenehme Sachen bei rauskommen.

Aber wenn es hilft, das Projekt zu sanieren, dann sollte man das auch tun. Ich mache auch hier wieder die Parallele, ein Unternehmen zu sanieren.

Wenn die Bank einen Gutachter oder einen Sanierer geschickt hat beispielsweise, dann wird man sich dem auch nicht unbedingt sperren wollen, weil man will ja im Prinzip wieder auf die gesunden Zahlen kommen. Das Gleiche gilt für ein Projekt auch. Und last but not least, ganz wichtig, wenn dann der Gutachter gesagt hat, so und so ist die Gemengelage und das und das müsste man tun, dann muss man auch Wahrheit vertragen können. Auch im Management, wenn das Problem im Management zum Beispiel gelegen hat oder Teile der Probleme eben damit zu tun hat, dann muss auch das Management Kritik vertragen werden. Wichtig ist bei der Sanierung, dass man versuchen muss, von den Interessenlagen, die ja häufig eine Rolle spielen, insbesondere in dem Streit, der dann entsteht, bis hin, dass irgendwann mal die Juristen auf dem Plan stehen, wieder zurückzukommen in die Sachlichkeit. Um was geht es denn eigentlich?

Wo sind die Bedürfnisse, die die jeweilige Partei auch hat in dem Projekt? Und wie kann man es einrichten, dass die Bedürfnisse der Parteien gedeckt werden? Dass Abspreche vielleicht oder Kompromisse geschlossen werden müssen, das ist auch wahrscheinlich jedem klar. Und auch dafür muss natürlich eine Offenheit da sein. Aber einen Schuldigen zu suchen, ist immer verkehrt. Wir müssen eine Lösung suchen bei einer Sanierung.

Götz Müller: Ich könnte mir gut vorstellen, dass auch dieser Punkt Bedürfnisse darüber mal wirklich Klarheit gewinnen, weil ja nicht notwendigerweise die Bedürfnisse, die man vielleicht beim anderen vermutet, dann die sind, die da existieren. Da brauchen wir uns nur so ein klassisches Konfliktmanagementwerkzeug wie das Harvard-Konzept anschauen, wo man dann ja ganz überraschende Erkenntnisse plötzlich gewinnt.

Henning Zeumer: Mit denen niemand gerechnet hätte.

Götz Müller: Ja, genau. Da gegenüber geht es ja um etwas ganz anderes, was er sich vielleicht selber zu dem Zeitpunkt noch gar nicht so bewusst gemacht hat.

Henning Zeumer: Ja, wir müssen immer mit einbeziehen, dass die meisten Dinge, die wir für wahr halten, eigentlich unsere Interpretationen sind. Und insofern ist gerade ein Gutachten von jemandem, der mit der Sache eigentlich gar nichts zu tun hat, oftmals ein wesentlich objektiverer Einblick in die Interesselage auch des Kunden richtig. Und umgekehrt auch. Der Kunde macht sich vielleicht viel zu wenig Gedanken über die Interessenlage des Lieferanten dann auch. Letztendlich kann aber ein Projekt immer nur funktionieren, wenn beide zusammenarbeiten.

Götz Müller: Absolut. Was wären so ein, zwei Tipps, die Sie einer Organisation geben, wenn Sie einen Sanierungsbedarf erkannt haben und Sie den Sanierungsbeschluss getroffen haben? Was sollte Sie dann tun als erstes?

Henning Zeumer: Also eines hatte ich ja schon angesprochen. Und je früher, desto besser, dann auch bitte konsequent, weil Zuwarten auf Selbstheilung oder so etwas in dieser Art oder vielleicht kann man es ja doch noch schaffen, das verbrennt weiter Geld. Und was noch viel schlimmer für meine Begriffe ist, es verbrennt auch die Mitarbeiter, also deren Motivation und auch das Vertrauen zum Beispiel des Kunden. Wenn man sieht, da tut sich irgendwie nichts in die richtige Richtung.

Außerdem hat man, je früher man einschreitet, geringere Verluste. Das ist klar. Und was viel wichtiger für die Sanierung ist, auch viel mehr Optionen, die oftmals auch wesentlich billiger sind, als wenn man wirklich vor der Wand steht und vielleicht nur noch eine Option hat und die dann richtig teuer und schmerzhaft ist. Der zweite Tipp, den ich geben kann, ist, ich würde, gerade wenn es darum geht, Interessen auszugleichen, würde ich eine Hilfe von außen immer bevorzugen, ohne jetzt Eigenwerbung machen zu wollen. Aber das ist insofern immer angeraten, weil einmal es, wie gesagt, mit den eigenen Mitteln ja nicht geklappt hat, das Projekt wieder hinzurichten, sonst hätte man das ja geschafft.

Zum Zweiten ist es halt so, dass ein Externer eben zum einen als wesentlich leichter sachlich und neutral sein kann. Und er kann vor allem auch Dinge, unangenehme Dinge ansprechen offen, die vielleicht jemand, der in der Linie steht, so nicht sagen würde. Gerade wenn es um Probleme, die eben außerhalb des Projektes oder gar in Richtung Management gehen, angeht, dass man die offen ansprechen kann. Außerdem denke ich mal, es ist sinnvoll, und das macht man ja auch bei Unternehmenssanierung so, dass man einen Fachmann holt, der eben sowas schon mal gemacht hat, der weiß, wie es geht oder einen gewissen Erfahrungsschatz hat, woran es meistens liegt. Und aus meiner eigenen Erfahrung weiß ich, dass es, ich sage mal, Faktoren in der Größenordnung zwei Dutzend etwa sind, die in einer unterschiedlichen Melange dann eben zu den Problemen geführt hat.

Die habe ich aber wahrscheinlich alle schon mal gesehen und weiß dann auch, wie ich mit umgehen muss.

Götz Müller: Ja, meine nächste Frage ist dann unter Umständen schon fast überflüssig, beziehungsweise es gibt keine echte Antwort dafür. Gibt es Alternativen, die ein Unternehmen hat, wenn sie sagen, sanieren, wollen wir das wirklich machen? Was wären potenziell Alternativen?

Henning Zeumer: Ja, natürlich, es gibt immer Alternativen. Die sind natürlich situationsabhängig, auch wie groß das Projekt ist, ob es eben mit einem externen Kunden ist, ob wir, ich sag mal, die Unternehmenskultur, ich sag mal, einen Totalverlust eines Projektes weniger sanktioniert, was die Karriere angeht, als eben das Eingeständnis eines Fehlers und es dann aber zu sanieren. Davon ist das natürlich sehr abhängig. Alternativen, natürlich, man kann das Projekt abwickeln oder auch rückabwickeln. Man kann es abschreiben oder auch teilabschreiben, was die Ziele angeht oder den Nutzen, den Wirkungsbeitrag oder wie auch immer. Oder man kann natürlich auch weiter wursteln und weiter Geld verbrennen und Leute und letztendlich wahrscheinlich auch das Image. Aber ansonsten sehe ich eigentlich keine Alternative, ein Projekt, wenn es in Schieflage geraten ist, zu sanieren.

Zumindest ist es mir bis jetzt immer gelungen, noch zumindest einen Deckungsbeitrag oder einen Nutzen aus einem Riesenprojekt herauszuholen, auch wenn es vielleicht nicht mehr, ich sag mal, ganz dem Business Case, der ursprünglich mal gestanden hat, entsprochen hat. Aber wenigstens ein wenig für das Geld, was man investiert, zu bekommen, ist besser als gar keins.

Götz Müller: Jetzt möchte ich einen Punkt aufgreifen, den ich vorhin schon kurz angedeutet habe, nämlich das Thema Ausbildung. Sie hatten es gesagt, ich selber habe die gleiche Erfahrung gemacht, bei mir als Person direkt auch so, Von Ausnahmen abgesehen werden ja nicht die Menschen Projektleiter, die irgendwann mal eine Projektmanagement-Ausbildung gemacht haben, sondern auch bei mir selber war das so, das habe ich dann weit über zehn Jahre danach die formale Ausbildung gemacht, wo ich schon zehn Jahre ein Projekt geleitet hatte. Was leisten aber umgekehrt die Projektmanagement-Ausbildungen, die Zertifizierungssysteme? Warum sind wir da nicht schon weiter? Es würde nie jemand einen Arzt an Operationssicht stellen, der noch vorher keine Ausbildung gehabt hat.

Henning Zeumer: Wahrscheinlich nicht.

Götz Müller: Warum haben wir da im Projektmanagement dieses Defizit?

Henning Zeumer: Der Grund, der ist relativ einfach auszumachen. Eine Ausbildung kostet immer Geld. Und Projekte sind in der Aufmerksamkeit oder in der Wertschätzung von Executives auch aufgrund ihrer eigenen Ausbildung, die sich halt meistens nicht mit Projekten, sondern mit dem Running Business beschäftigt hat, eher unterentwickelt. Also Projekte sind eigentlich eine Commodity für die meisten Executives. Das muss man einfach können und das macht man so nebenbei. Dementsprechend laufen die Projekte dann auch. Also insofern ist die Zertifizierung oder ich sage besser die Ausbildung bei Projektleitern eher unterentwickelnd immer noch, obwohl es ja mittlerweile allein bei PMI über eine halbe Million Zertifizierte gibt. Bei der IPMI ist das ähnlich groß das Verhältnis und dann gibt es ja auch noch PRINCE2 und andere Zertifizierungen oder beziehungsweise Standards, die ja auch recht hohe Ausbildungsraten eben zeigen.

Ich denke mal, es ist wichtig, dass das Management begreift, welche Wertschöpfung aus guten Projekten herauskommt und dass für ein gutes Projekt auch ein gutes Projektmanagement notwendig ist. Wenn das mal gegeben ist, dann sollten eigentlich auch in die Ausbildung mehr Gelder führen. Aber ich habe neulich gerade erst wieder eine Statistik in der Hand gehabt, dass also etwa 69 Prozent der Executives wohl um den Wert guten Projektmanagements wissen, aber nur 20 Prozent da rein auch investieren. Wie gesagt, es kostet Geld, aber Winston Churchill hat mal gesagt, dass wir das nicht Wenn eine Ausbildung viel Geld kostet, dann überlegen wir doch mal, was Ignoranz und Inkompetenz an mehr Geld kostet.

Und dem kann ich mich anschließen. Wenn ich jetzt die verschiedenen Zertifizierungssysteme anschaue. Also ich habe viele Projektleiter gesehen, die zertifiziert waren, aber nicht gute Projektleiter waren. Und umgekehrt genauso gute Projektleiter gesehen, die keine Zertifizierung hatten. Wie Sie bin ich auch mehr oder weniger als Quereinsteiger da reingekommen. Und ich sagte ja in meiner Einleitung schon, seit 15 Jahren von den 30 weiß ich, dass es Projekte sind. Das können Sie etwa abschätzen, wie lange ich ohne Methodik sozusagen Projekte gemacht habe. Was ich gesehen habe während meiner Zertifizierung oder beziehungsweise während des Lernens auf die Zertifizierung, das war doch sehr deutlich, warum Dinge bei mir funktioniert haben und warum andere Dinge eben schiefgegangen sind. Und daran habe ich eigentlich wesentlich höheren Nutzen gehabt als an dem Dokument oder der Urkunde, die ich nachher mir an die Wand hängen konnte.

Also ich sage mal, der Wissensgewinn und vor allem auch die Sicherheit, die man gewinnt dadurch, dass man sein eigenes Handeln hinterfragt und teilweise bestätigt, teilweise auch korrigiert sieht, das ist letztendlich für meine Begriffe der Wert einer Zertifizierung. Egal ob sie nun von GPM, von PMI, PRINCE2 oder wer auch immer, oder Scrum oder wie auch immer, eben durchgeführt wird. Abgesehen davon, dass sich die unterschiedlichen Zertifizierungssysteme ja auch nicht grundsätzlich voneinander unterscheiden. Sie gehen vielleicht die eine oder andere Sache etwas anders an.

Teilweise ergänzen sie sich auch hervorragend.

Götz Müller: Was würden Sie aus Ihrer Sicht, wobei kann ich für mich selber auch sagen, man ist ja immer ein bisschen vorgeprägt, Was würden Sie die, in Anführungszeichen, beste Ausbildungsvariante nennen?

Henning Zeumer: Lernen, an der Praxis lernen und das Ganze mit Methodik eben unterfüttern, indem man sich mit entsprechenden Lernsystemen bzw. Zertifizierungssystemen aktiv auseinandersetzt. Da jetzt eine Präferenz zu sagen, ich würde dieses dem vorziehen, ich glaube, das wäre verkehrt, weil wie gesagt, es geht in allen Zertifizierungen eigentlich darum, Projektmanagern zu guten Projektmanagern zu machen.

Und Konkurrenz ist eigentlich bloß, was die Ausbildung angeht, dass es da mehrere Anbieter gibt, die eben auch damit Geld verdienen wollen. Wenn ich vielleicht einen Zusammenhang sagen möchte, ist, dass beispielsweise ein Prince2 zu einem Anfänger in der Foundation ein guter Einstieg ist, auch zusätzlich ein einfacher und billiger Einstieg, weil er dort die Zusammenhänge im Projekt und die Vorgehensweise im Projekt relativ gut mit einem roten Faden praktisch durch das Projekt gezeigt bekommt, während ja die Systeme von IPMA oder von PMI eher Baukastensysteme mit Prozessen innerhalb der verschiedenen Phasen und Stages eines Projektes eben abbilden. Und somit also, wenn man sich an PRINCE2 entlanghangelt durch ein Projekt und dann aus PMI oder IPMA sich die entsprechenden Prozesse beziehungsweise Baukastenteile dann für die einzelnen Stages nimmt, ist man wahrscheinlich in dieser Kombination am allerbesten bedient. Aber eine IPMA- oder PMI-Ausbildung ist auch deutlich aufwendiger als eine PRINCE2-Foundation.

Götz Müller: Ja, aber es wäre dann genau die Behebung des Problems dass es vermeintlich zu teuer ist.

Henning Zeumer: Nein. Also ich sage mal, man kann mit jeder Zertifizierung, ob das jetzt eben wie gesagt die Foundation ist oder ob ich Level D bei GPM mache oder den CAPM bei PMI, man lernt eben über das, was man da täglich tut, den methodischen Hintergrund. Das hilft schon. Also die weiterführenden Ausbildungen, ob das Practitioner oder die höheren Levels bei GPM oder der PMP oder der PGMP ist, die sind ja nur eine Vertiefung und eine Erweiterung für schwierigere Situationen und für erfahrenere Projektleiter.

Götz Müller: Die dann, wenn wir mal so die Visionen ganz in die Ferne haben, die ja dann fast schon überflüssig werden, wenn es keine Projekte mehr zu sanieren gibt.

Henning Zeumer: Das will ich nicht sagen. Ich meine, ich würde es vorziehen, wenn ich arbeitslos würde als Projektsanierer und nur noch Projekte machen dürfte, die auch funktionieren.

Götz Müller: Genau. Das war doch jetzt ein prima Schlusswort. Herr Zalmer, ich danke Ihnen. Da waren wieder einige interessante Aspekte mit drin.

Henning Zeumer: Das hoffe ich.

Götz Müller: Ich danke Ihnen für die Zeit und auch an der Stelle zeigt es wieder, dass man über die Prozesse aktiv nachdenken muss und immer gucken, wie man was verbessern kann.

Henning Zeumer: Sehr gerne, immer wieder dabei.

Götz Müller: Ja. Das war die heutige Episode mit Henning Zeumer zum Thema Projekte sanieren. In den Notizen zur Episode finden Sie weitere Hinweise und Informationen.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Henning Zeumer über die Sanierung von Projekten und die tieferliegenden Ursachen von Projektkrisen. Henning Zeumer, der sich selbst als Projektsanierer bezeichnet, ist seit über 30 Jahren im Projektumfeld tätig. Als selbstständiger Berater, Projektmanager und Gutachter unterstützt er Unternehmen sowohl bei der Analyse gescheiterter oder gefährdeter Projekte als auch bei der Prävention von Schieflagen.

Zu Beginn erläutert Henning Zeumer, was unter Projektsanierung zu verstehen ist. Nicht nur spektakuläre Großprojekte geraten in die Krise, sondern auch alltägliche Vorhaben in IT, Anlagenbau oder Industrie. Nach seiner Erfahrung kann es grundsätzlich jedes Projekt treffen. Die Ursachen liegen häufig weniger in technischen Problemen als in Managementfehlern. Projektkrisen ähneln dabei Unternehmenskrisen und müssen ähnlich konsequent angegangen werden.

Auf die Frage nach typischen Ursachen nennt Henning Zeumer zunächst bekannte Faktoren wie schlechte Kommunikation, unklare Projektziele und einen unscharfen Projektumfang. Hinzu kommt politische Einflussnahme, die Ziele während der Laufzeit verändert. Darüber hinaus beschreibt er drei zentrale Problemfelder aus seiner eigenen Systematik: fehlende Zeit für konsequentes Projektmanagement, ungeeignete oder unzureichend ausgebildete Projektleiter sowie Defizite im Zusammenspiel zwischen Projekt und Organisation.

Gerade die Rolle des Projektleiters sieht Henning Zeumer kritisch. Häufig werden Fachexperten aufgrund ihrer technischen Kompetenz zu Projektleitern ernannt, ohne fundierte methodische Ausbildung. In Krisensituationen ziehen sich diese Personen oft auf ihre fachliche Expertise zurück, statt konsequent Projektmanagement zu betreiben. Dabei wäre gerade dann strukturiertes Vorgehen entscheidend.

Als größten Einflussfaktor bezeichnet Henning Zeumer jedoch die Organisation. Ressourcenkonflikte zwischen Linie und Projekt, fehlende Infrastruktur oder eine unzureichende Projektkultur können Projekte massiv behindern. In Kundenprojekten verschärft sich die Situation durch die Interaktion zweier Organisationen. Technische Ursachen spielen nach seiner Erfahrung eine untergeordnete Rolle, meist unter zehn Prozent. Komplexität, Schnittstellen und mangelnde Methodik wiegen deutlich schwerer.

Warnsignale für eine drohende Krise sind vor allem Abweichungen bei Terminen und Kosten sowie ein zunehmendes Gefühl von Kontrollverlust. Henning Zeumer plädiert für ein konsequentes Risikomanagement von Beginn an. Risiken offen anzusprechen, erfordert jedoch eine entsprechende Kultur. Wird erwartet, dass Projekte stets „grün“ berichtet werden, bleiben Probleme verborgen, bis es zu spät ist. Götz Müller ergänzt, dass eine fehlende Fehlerkultur auch im Kontext kontinuierlicher Verbesserung hinderlich ist. Projekte bewegen sich per Definition im Neuland, daher sind Risiken unvermeidlich.

Im Sanierungsfall empfiehlt Henning Zeumer ein strukturiertes Vorgehen entlang des klassischen Projektmanagementprozesses. Zunächst steht eine gründliche Bestandsaufnahme. Oft erstellt er ein Gutachten, um eine neutrale Analyse zu ermöglichen. Auf Basis der identifizierten Ursachen werden konkrete Maßnahmen definiert, die häufig weit über das eigentliche Projekt hinausreichen und organisatorische Anpassungen erfordern. Stakeholder-Management und Konfliktlösung spielen dabei eine zentrale Rolle.

In der Umsetzung gibt es verschiedene Optionen: Coaching des bestehenden Projektleiters oder, falls erforderlich, Übernahme der Projektleitung durch einen externen Experten. Zeit ist im Sanierungsfall ein kritischer Faktor. Daher ist es meist sinnvoll, mit vorhandenen Strukturen zu arbeiten und gezielt zu stärken. Nach erfolgreicher Stabilisierung sollte das Projekt intern weitergeführt und regelmäßig überprüft werden.

Für Unternehmen beginnt die Unterstützung einer Sanierung mit dem Eingeständnis eigener Fehler. Schuldzuweisungen verhindern Lösungen. Management und Organisation müssen offen für unangenehme Erkenntnisse sein und bereit, auch eigene Beiträge zur Krise kritisch zu reflektieren. Ziel ist die Rückkehr zur Sachlichkeit und zur Klärung der tatsächlichen Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten. Externe Gutachter können hier helfen, Interpretationen von Fakten zu trennen und eine objektive Sicht einzubringen.

Als wichtigste Empfehlungen nennt Henning Zeumer frühes und konsequentes Handeln sowie gegebenenfalls die Einbindung externer Expertise. Zuwarten verschärft Verluste, reduziert Handlungsoptionen und beschädigt Motivation sowie Kundenvertrauen. Alternativen zur Sanierung sind Projektabbruch, Abschreibung oder das Weiterführen ohne echte Lösung. Letzteres hält er für die schlechteste Option.

Abschließend diskutieren Götz Müller und Henning Zeumer die Rolle von Ausbildung und Zertifizierung im Projektmanagement. Trotz verbreiteter Standards wie PMI, IPMA oder PRINCE2 werden viele Projektleiter ohne fundierte Ausbildung eingesetzt. Henning Zeumer sieht die Ursache in fehlender Wertschätzung für professionelles Projektmanagement und der Scheu vor Investitionen in Qualifikation. Der eigentliche Nutzen einer Zertifizierung liege weniger im Titel als im methodischen Verständnis und der Reflexion des eigenen Handelns.

Als ideale Lernform empfiehlt Henning Zeumer eine Kombination aus Praxiserfahrung und methodischer Fundierung durch strukturierte Ausbildung. Unterschiedliche Systeme können sich ergänzen. Entscheidend ist, dass Projektmanagement als eigenständige Kompetenz anerkannt und systematisch entwickelt wird.

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