Kaizen 2 go 044 : Agiles Personalmanagement - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode

Wo lassen sich agile Prinzipien und Methoden einsetzen und welche Grenzen sollten beachtet werden?
Welche Rolle spielt das Mindset?
Worauf muss bei Veränderungsprozessen geachtet werden?
Was bedeutet agil im Personalbereich
Der größte Erfolgsfaktor für agile Ansätze
Wie können Unternehmen die agile Transformation beginnen und umsetzen

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 044 : Agiles Personalmanagement

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Frank Edelkraut bei mir im Gespräch. Wir unterhalten uns heute auf einer etwas abstrakteren Ebene wieder über das Thema Agil, agiles Personalmanagement. Frank Edelkraut ist der Geschäftsführer der Mentos GmbH und vor allen Dingen unterwegs als Interimsmanager im Personalwesen. Hallo Frank.

Frank Edelkraut: Ja, hallo Götz, guten Morgen.

Götz Müller: Schön, dass du dabei bist. Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt. Stell dich doch einfach noch ein bisschen intensiver vor.

Frank Edelkraut: Ja, danke dafür. Ja, wie gesagt, Geschäftsführer der Mentos GmbH. Wir sind eine kleine Beratung, die sich auf Organisations- und Führungskräfteentwicklung konzentriert und mehr so wie ein Katalysator dabei unterstützt, Transformationsprozesse in Unternehmen umzusetzen. Und ja, da leben wir gerade alle in spannenden Zeiten, denn Agile, VUCA oder auch Digitalisierung sind Themen, die sehr starke Transformationsprozesse nach sich ziehen, sehr schnell gehen müssen und dementsprechend großen Unterstützungsbedarf auch erzeugen. Und da sind wir dann gerne mit dabei, insbesondere gerade bei agilen Themen, die uns beide ja auch verbinden.

Götz Müller: Ja, genau. Vielleicht an der Stelle für die Zuhörer noch das kurze Stichwort, wie sind wir zwei zusammengekommen? Wir schreiben beide mit an dem GPM-Handbuch Agiles Management. Das glaube ich, ich denke, es wird nächstes Jahr wahrscheinlich, Anfang nächsten Jahres, was es rauskommen wird.

Frank Edelkraut: Trotz agiler Arbeitsweise.

Götz Müller: Trotz agiler Arbeitsweise, ja. So, jetzt ist ja die große Gemeinsamkeit, Lean, da wo ich herkomme und agil, auch wenn das mein Eindruck ist beim Agilen manchmal so ein bisschen in Vergessenheit gerät, was denn die Ursprünge sind, ist das Thema Losgröße 1. Und du hast gerade noch ein Stichwort gesagt, wo vielleicht nicht jeder was damit anfängt, nämlich das VUCA. Erzähl da drüber noch ein bisschen was.

Frank Edelkraut: Ja, gerne. Also VUCA ist ein Akronym, das ursprünglich mal im militärischen Bereich zuerst verwendet wurde, Das aber sehr schön aus meiner Sicht für die aktuelle Wirtschaftswelt steht, nämlich VUCA als, wie gesagt, Akronym für Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous oder auf Deutsch Volatil, Unsicher, Komplex und Widersprüchlich. Und wenn wir uns so die aktuellen Trends angucken, haben wir ja verschiedene Elemente drin, wie zum Beispiel das Bestrieben, viel mehr nach Kundenbedürfnissen zu gehen und damit letztendlich in Richtung einer Losgröße 1 als ideal und das in immer kürzerer Zeit, was dann auch adaptive Organisationen und Systeme nach sich zieht und dann eben zu diesen Widersprüchlichkeiten für die in VUCA so wunderschön abgebildet sind. Und ja, also schönes Akronym für das, was wir gerade erleben.

Götz Müller: Jetzt denke ich mal, die meisten, wenn sie agil hören, agile Methoden hören, dann kommt sofort das Thema IT, Softwareentwicklung in den Sinn heraus. Jetzt unterhalten wir uns ja um andere Themen noch. Deiner Ansicht nach, wo kann man agile Methoden überall noch einsetzen, außer eben im klassischen IT-Umfeld?

Frank Edelkraut: Ja, also ich glaube, im ersten Schritt sollten wir uns von agil lösen als den aktuell besonders stark diskutierten Methoden. Also Scrum wäre natürlich das Leitmotiv an der Stelle. Agil ist ein bisschen mehr. Also zum einen ist Agile ein Mindset, eine Art und Weise, wie ich Geschäft betreibe, wie ich Prozesse definiere etc. Und du hattest gerade Lean erwähnt. Auch das ist etwas, was für mich zum Beispiel in die agile Welt reingehört. Ich komme ursprünglich aus dem klassischen Projektmanagement, habe aber sehr viele Organisationsprojekte schon früh begleitet. Und in dem Umfeld, im Bereich Organisationen, haben wir auch schon immer agil gearbeitet. Das hieß damals nicht so und es gab dann eben kein Scrum, aber die Logiken sind sich die gleichen gewesen. Und das führt uns dann auch schon ein bisschen zu der Antwort auf deine Frage, nämlich wo kann man es einsetzen?

Sehr verkürzt, immer wenn es schnell gehen muss, nicht vorhersehbar ist und wahrscheinlich mit Veränderungen im Prozessverlauf, im Projektverlauf verbunden ist, dann sollten agile Methoden geprüft werden, denn da werden sie wahrscheinlich dann den größten Erfolg versprechen.

Götz Müller: Ja, und du hast ein wichtiges Stichwort gesagt, das für Agile so gilt und das gilt genauso für das Thema Lean und Co. Und das ist umgekehrt, also zumindest für Lean und Co. kann ich das so sagen, der Punkt, der am meisten missachtet, unterschätzt wird, nämlich dieser Mindset-Gedanke. Dass es viel zu oft Lean eben auf die Werkzeugebene, vielleicht noch, wenn man Glück hat, auf die Methodenebene reduziert hat, aber das, was das mit dem Denken machen sollte und was wir da an Voraussetzungen haben, ist doch ähnlich. Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen.

Frank Edelkraut: Gerne.

Götz Müller: Was sind denn so die Folgen, wenn ich das ignoriere, dieses Mindset?

Frank Edelkraut: Naja, ich fange mal mit einer Kritik an Agil an. Und zwar bezieht die sich gar nicht so sehr auf die Methodik, sondern dass ich immer wieder erlebe, dann in Gesprächen mit agilen Kollegen oder Kollegen, die agil besonders präferieren, dass manchmal ein gewisser Dogmatismus da ist. Und nehmen wir das Beispiel des Agile Manifest, also unabhängig davon, dass das in einem sehr freizeitorientierten Kontext entstanden ist, ist das mehr eine Richtlinie gewesen. Wo ich sagte, Mensch, lass uns mal daran arbeiten, wie wir in Zukunft arbeiten wollen. Und dann entstand das Agile Manifest. Es gibt aber durchaus Berater, agile Berater, die sagen, das ist Gesetz. Und sagen, wenn das da steht, dann muss das so gemacht werden.

Wo ich in meiner Vergangenheit, ich bin ja ein paar Tage älter als so mancher andere, festgestellt habe, in dem Moment, wo Ideen zu Dogmen werden, wird es garantiert schief gehen. Und das gilt für Agile wie für alle anderen Themen auch. Sondern der Ausgangspunkt ist immer die Überlegung, was soll das Ganze, würde der Kölner sagen. Wozu ist eigentlich eine Idee, wozu ist eine Methode gut? Was sind die wesentlichen Faktoren, die sie erfolgreich machen und was mache ich jetzt damit? Denn in meinem gegebenen Kontext werden bestimmte Dinge funktionieren, andere werden nicht funktionieren. Und wenn ich diese Art der kritischen Reflexion weglasse oder über die Zeit einstelle, weil ich mich an gewisse Dinge gewöhnt habe, dann entsteht automatisch eine gewisse Bürokratie, ein gewisser Dogmatismus, der mich unflexibel macht, der mich den Bezug zum Markt verlieren lässt. Und das ist fatal. Früher oder später wird es nicht mehr funktionieren.

Götz Müller: Da schwingt dann für mich auch so ein bisschen der Gedanke drin, Veränderung um der Veränderung willen, einfach um zu verhindern, dass Organisationen zu statisch werden, wo ich dann selber, wenn ich mal so ein bisschen drüber nachdenke, an meine eigene Corporate-Geschichte, wie man das ja manchmal auf Englisch so nennt, wo ich angestellt war in großen Organisationen, in Konzernen, wo sich andere Kollegen dann schon die Frage gestellt haben, Wenn wieder irgendeine Veränderung anstand, warum denn jetzt schon wieder eine Veränderung? Ich glaube, da hat man damals verpasst, genau diesen Punkt, was ist denn der Wert der Veränderung an sich, dieses auch eingefrorene Zustände aufzubrechen?

Frank Edelkraut: Teile ich. Also zum einen habe ich ein eigenes Corporate Life hinter mir und zum zweiten nochmal aus dem Blickwinkel der Personaler. Ja, das ist eine relativ häufige Erfahrung, die du gerade beschrieben hast, wo zwei Dinge dahinterstehen, aus meiner Erfahrung heraus. Zum einen, dass sich die meisten Menschen nicht wirklich bewusst sind, dass Unternehmen sich permanent verändern müssen und es auch automatisch tun, auch sie selber sich permanent verändern.

Wir versuchen immer, das Lernen als einen wesentlichen Erfolgsfaktor nach vorne zu stellen und zu sagen, das ist ein normales. Wir lernen jeden Tag, wir verändern uns jeden Tag und auch Organisationen lernen jeden Tag und verändern sich jeden Tag. Also die Veränderung ist der Normalzustand und die Stasis ist der vorzeitige Tod. Sondern wir müssen wirklich gucken, dass wir uns permanent verändern. Das ist der eine Punkt, dass das bewusst ist. Und der zweite Punkt ist, dass diejenigen, die Veränderungen treiben, das sind sowohl die Entscheider, die sagen, ja, wir wollen in eine gewisse Richtung gehen und wir müssen dazu etwas tun, und die Teams, die diese Entscheidungen umsetzen.

In der Regel vergessen oder nicht intensiv genug daran arbeiten, dass sie selber einen Wissensvorsprung haben. Wenn wir als Vorstand, als Geschäftsführung plus ein Transformationsteam zu einem Thema XY jetzt bestimmte Entscheidungen treffen, dann haben wir da schon drüber nachgedacht. Die Kollegen, die davon betroffen sind, hören dann zu irgendeinem Zeitpunkt das erste Mal davon und müssen sich dann erstmal klar werden, worum geht es eigentlich. Und das ist schlicht ein Kommunikationsdefizit, dass ich nicht ausreichend klar und ausreichend oft kommuniziere, wozu eine Veränderung sinnvoll ist, wie sie erfolgen soll und was für Konsequenzen wir dann erwarten. Das ist ein permanenter, auch in dem Fall wieder Lernprozess, der leider nicht so intensiv betrieben wird.

Götz Müller: Ja, und auch Lernprozess für die Führungskräfte. Ich hatte das auch letzte Woche gerade auf einem kleinen Trainingsanteil, wo es halt um das Thema KVP ging. Auch da natürlich um Veränderung. Und da kann man ja so die klassische ansatzweise Badenwanne-Kurve darstellen. Wo man eben durch das Tal der Tränen durchgeht und auch die Führungskräfte ja da ein Stück weit durchgehen, aber zu einem bestimmten Zeitpunkt dann unter Umständen schon wieder auf dem aufsteigenden Pfad sind und ihre Mitarbeiter dann aber erst da drinstecken. Und dann würde ich sogar sagen, es ist einfach ein Bewusstsein der Führungskraft, die sie da haben muss. Ja, die anderen sind da noch nicht, wo ich jetzt wieder bin. Und dann natürlich in der Folge Kommunikation.

Frank Edelkraut: Ja, ja, ja. Und das macht es natürlich für diese Transformationsteams in der Regel auch ein bisschen schwieriger. Denn das gilt ja nicht nur für Gruppen. Also Führungskräfte haben einen kleinen Erfahrungsvorsprung. Das sind ja auch häufig nicht die Blödsten, die Führungskräfte werden. Die sind auch schneller in der Umsetzung in der Regel als die Gesamtgruppe oder der Mittelwert der Gesamtgruppe, die wir betrachten. Es ist auch so, dass unterschiedliche Funktionsbereiche unterschiedlich schnell betroffen sind. Gehen wir wieder mal zurück auf agil. Die Kollegen in der IT waren die ersten, die die aktuellen agilen Methoden quasi mitbekommen haben, die sie ausprobiert haben. Und in dieser Blase, in dieser organisatorischen Blase der IT, häufig da ja auch nur in der Softwareentwicklung, hat das sehr schnell funktioniert.

Da haben die Personaler oder Einkäufer oder sonstige Stabsstellen, die haben noch gar nicht mitbekommen, dass sowas überhaupt existiert, während die anderen eben schon deutlich weiter sind. Und das gilt für alle anderen Funktionsbereiche genauso. Also wir haben da auch unterschiedliche Zeiten alleine für diesen Faktor. Plus dann nochmal den individuellen Faktor. Das macht es nicht leichter.

Götz Müller: Jetzt hattest du ja angedeutet, Agile ist auch kein Allheilmittel. Wo siehst du Agile eher gar nicht, dass es oder zu einem geringen Maße, dass es vorkommen wird?

Frank Edelkraut: Ja, also nochmal zurück. Ich denke, der große Vorteil der Agile-Methoden ist, dass sie sehr stark auf kundenorientierte, selbstorganisierte Teamarbeit setzen, um schnell im Trial-and-Error-Verfahren zu gut funktionierenden Produkten zu kommen. Da gibt es ganz viele Bereiche, wo das absolut richtig und sinnvoll ist. Produktentwicklung oder eben auch Marketing oder, wie gesagt, wir wissen nicht, was rauskommt. Da würde ich immer agil rangehen. Es gibt andere Bereiche, wo es gar nicht geht. Wenn ich zum Beispiel eine starke Regulatorik habe, die gesamte Bankenbranche ist stark reguliert. Wir haben ganze Branchen wie zum Beispiel die Chemie, ich bin ja von Hause aus Chemiker, wo gerade der Produktionsbereich hochgradig sicherheitsorientiert ist oder Bahnbetrieb hochgradig sicherheitsorientiert. Da werden Regelwerke, Regulatorien, die auf Sicherheit ausgerichtet sind, immer die Priorität haben gegenüber schneller, zügiger Veränderung. Und ich bin zum Beispiel Fehlflieger. Ich möchte nicht, dass die Flugsicherung irgendwann mal anfängt, ihren Flugbetrieb agil zu regeln.

Bitte nicht. Nein, er kann null agil an solchen Stellen. Und ein guter 20 Jahre alter Single Malt Whisky muss 20 Jahre in einem Fass liegen. Auch da werden wir nicht agilisieren können.

Götz Müller: Gras wächst nicht schneller, wenn man dran zieht.

Frank Edelkraut: Richtig. Naja, wer weiß. Da könnten die agilen Methoden helfen. Allein bei der Frage, warum denn Gras? Da könnte man ja was mitmachen.

Götz Müller: Bestimmt, ja.

Frank Edelkraut: Züchten wir doch Algen. Das geht im Reaktor und das geht deutlich schneller.

Götz Müller: Gut, wenn wir jetzt mal wieder ein bisschen mehr in den Personalbereich reingehen, wo du ja gerade unterwegs bist, wie kann man denn feststellen, wo stehe ich als Unternehmen, wenn ich mal für mich die grundsätzliche Entscheidung getroffen habe, ja, macht Sinn, weil ich eben nicht in den gerade geschilderten Bereichen unterwegs bin, sondern dieses schnell, unbekannt, kundenorientiert ganz wichtig ist.

Frank Edelkraut: Ja, also müssen wir vielleicht nochmal ganz kurz reflektieren, wie sieht denn Agile aus personaler Sicht aus? Die Personaler waren jetzt nicht diejenigen, die Agile getrieben haben. Das kam eben aus den Fachbereichen. Und sie gehören sehr schön, als schönes Beispiel zu dem, was wir gerade diskutiert hatten, nämlich wo passt Agile hin, wo passt es nicht hin? Die Personaler sind leider so die Gekniffenen in dieser ganzen Entwicklung. Denn wenn wir uns nochmal überlegen, was für Konsequenzen hat agiles Arbeiten auf die Personalsysteme, dann sieht man relativ schnell, dass es klare Konsequenzen gibt. HR-Systeme sind zum einen stark reguliert, Betriebsverfassungsgesetz und Mitbestimmung, nur als zwei Beispiele.

Und also by the way, für die Nicht-Personaler, wir haben im Moment so um die 650 Gesetze und Vorschriften, die für die Personalarbeit relevant sind. Also es ist nicht einfach an der Stelle.

Auf der anderen Seite müssen die Personaler, wenn sie ihren Job ordentlich machen wollen, was die meisten auch tun, sehr schnell auf Veränderungen reagieren. Also durchaus eine Zielgruppe für agiles Arbeiten. Und da ist jetzt natürlich die spannende Frage in so einer Umbruchssituation, wo sind wir betroffen und wie gehen wir damit um? Und wenn wir uns mal so die Grundlagen der Personalarbeit angucken, ich nehme immer gerne das Referenzmodell für professionelles Personalmanagement der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. Das hat nämlich so die gesamte Personalarbeit in drei Felder eingeteilt. Das ist einmal Führung und Selbstkompetenz. Da haben wir im Prinzip schon darüber gesprochen vorhin, den Zusammenhang mit Lernen und der Art der Führung. Deswegen lassen wir das mal weg. Dann die großen Gestaltungsfelder, Unternehmens- und Personalstrategie, Kulturveränderungen, Wertschöpfungsmanagement etc., Beziehungen, Netzwerke, wie baue ich die eigentlich auf?

Und dann natürlich den eigentlichen Lebenszyklus des Mitarbeiters im Unternehmen vom Personalmarketing und der Auswahl bis hin nachher zur Personalfreisetzung und allem, was dazwischen ist. Also selbst wenn wir nur den mittleren Teil, also den lebenszyklusorientierten Bereich angucken.

Haben wir sehr viele Themen, wo Systeme entwickelt worden sind, zum Beispiel für Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung, für Gehalt, für Karrieremodelle etc., wo wir uns jetzt in der agilen Welt oder in der zunehmend agilen Welt als Personaler mal hinsetzen müssen und sagen, okay, was haben wir eigentlich? Und was von dem, was wir haben, passt zur agilen Welt.

Und dann werden wir grob feststellen, dass, bitte die Zahlen jetzt nicht ernst nehmen, das ein Drittel von dem, was wir haben, muss ersatzlos gestrichen werden. Das passt überhaupt nicht zu Agile. Schönes Beispiel hat die Robert-Bosch-GmbH geliefert, die den individuellen Bonus abgeschafft hat. Finde ich hervorragend. In der agilen Welt macht ein individueller Bonus überhaupt keinen Sinn. Der ist sogar kontraproduktiv, weil er dazu führt, dass ich als Mitarbeiter auf meine Leistung gucke und weniger teamorientiert arbeite. Denn alles, was ich ins Team reingebe, verhindert, dass ich meinen eigenen Bonus rufkriege. Also wunderbares Beispiel für Ersatzlustreichen. Dann gibt es viele Bereiche, die wir verändern müssen. Und es gibt Bereiche, wo wir sagen, da haben wir uns noch nie drüber Gedanken gemacht. Da müssen wir jetzt erstmal Modelle schaffen und Systeme entwickeln, um auch in Zukunft arbeitsfähig zu sein.

Und das, wie schon vorhin erwähnt, immer unter der Ägide der Regulierung, die uns durch Mitbestimmungen, Gesetze etc. Dann immer noch mitbestimmen und die wir ja nicht abschaffen können.

Götz Müller: Was wäre da aber ein Lösungsansatz, damit umzugehen? Abschaffen geht nicht.

Frank Edelkraut: Also die Herausforderung ist wirklich, den Spagat zu meistern zwischen der agilen Welt, die sagt, wir wollen schnell und selbstorganisiert und variable Systeme haben und einer Realität auf, nehmen wir mal eben, ich bleibe immer gerne bei der Mitbestimmung, weil das Betriebsverfassungsgesetz ein wunderschönes Beispiel ist. Eben die Regulierung und das Betriebsverfassungsgesetz ist in den 50er Jahren entwickelt worden mit einem Mindset von Wirtschaft der 50er. In den neuesten Teilen ist das Betriebsverfassungsgesetz von 1972.

Also, nun kann man mal schnell nachrechnen. Das ist nicht ganz frisch und passt von der Grundlogik her auch nicht in diese Welt. Aber es ist Gesetz und die Betriebsräte, die sich an diesem Gesetz genauso orientieren müssen und daran halten müssen wie die Personaler, das sind gewisse Dinge, die einfach vorgegeben sind. Und müssen wir zum Beispiel Betriebsvereinbarungen zu vielen Themen schließen. Und der Prozess einer Betriebsvereinbarung, der dauert. Und der dauert deutlich länger, als die agil arbeitenden Kollegen Zeit haben, um zu neuen Lösungen zu kommen, die sie ohne die Betriebsvereinbarung aber nicht haben dürfen. Also dieses Dilemma müssen die Personaler irgendwie in den Griff kriegen. In deiner Frage steckt ein Wie. Gute Frage. Ich denke, das Entscheidende ist, so schnell wie möglich zu starten und Grundlogiken, agilen Arbeitens auch zu nutzen.

Sprich, sich mit allen, die betroffen sind, hinzusetzen in kleinen Teams, Ideen zu entwickeln, wie man an solche Prozesse herangehen kann und dann sehr schnell erste Prototypen zu entwickeln und das auszuprobieren. Das kann man machen, das geht auch mit Betriebsräten, die jetzt zwar nicht so die agilsten sind, aber trotz allem auch am Erfolg des Unternehmens und der Mitarbeiter interessiert sind. Deswegen, es wird nicht leicht, aber es geht.

Götz Müller: Die Antwort, die ich oft höre, haben wir schon immer so gemacht in den Sinn. Ich denke, ohne dass ich da jetzt überhaupt in irgendeiner Weise Fachmann bin, aber ich glaube, es wird schon viele Freiheitsgrade geben, die man sich einfach selber beschneidet. Unter Umständen mit genau diesem Mindset. Ja, haben wir schon immer so gemacht.

Frank Edelkraut: Also es wird eine große Verteilung geben zwischen solchen, die da ganz pragmatisch und hemdsärmlich rangehen und einfach sagen, wir machen mal, wir probieren aus und finden dann das, was gut ist. Und dann nehmen wir das, was gut ist. Das wäre die agile Logische Vorgehensweise, die auch hier jetzt auch wirklich passend ist und solche, die sagen, machen wir nicht. Also das steht so und so im Gesetz und wir halten das Gesetz ein und wir machen nicht mit. Und dann wird es entsprechende Prozesse vor den Arbeitsgerichten geben müssen. Das ist ein ewig langer Prozess. So, können wir uns jetzt zweimal überlegen, wer wird erfolgreich sein und wer wird verlieren. Aber ja, das ist eigentlich schon immer so gewesen.

Götz Müller: Was sind denn für dich die Erfolgsfaktoren, wenn ich mit dem Thema ganz allgemein agil was tun will, wenn ich mich da entwickeln will?

Frank Edelkraut: Also ich denke, es gibt einen ganz zentralen und der ist einfach Machen. Die agile Transformation, der sich Unternehmen jetzt stellen müssen, in der Regel ja gleichzeitig mit einer digitalen Transformation, die funktioniert nur, wenn ich so schnell wie möglich loslege und anfange Erfahrungen zu sammeln. Weil diese ganze Entwicklung ja doch in relativ kurzer Zeit begonnen hat und relativ schnell sich entwickelt. Und der Faktor Zeit ist ein ganz wesentlicher. Und am Ende zählt nur, was hinten rauskommt und deswegen ist Machen der absolute Erfolgsfaktor. Und wenn ich dann die Logiken der agilen Methoden noch mit benutze, okay, wir gehen einfach kundenorientiert ran, wir machen sehr schnell, entwickeln wir Prototypen, verproben diese Prototypen und entwickeln die dann weiter, dann sollte es eigentlich gut funktionieren. Und das ist für mich der entscheidende Faktor. Machen, ran.

Götz Müller: Genau, das machen und an der Stelle auch bereit sein, Fehler zu machen, beziehungsweise, was ich immer sage, sogar noch einen Schritt weiter zu gehen und sagen, wenn da gar keine Fehler auftreten im Verändern, dann habe ich ja schon vorher gewusst, was passiert.

Frank Edelkraut: Ja, das ist nicht gut, ich wuche gar nicht. Das einzige Wort, wo ich jetzt gerade ein bisschen gestutzt habe, ist Fehler. Ich glaube, dass… Hat ein bisschen was mit Mindset zu tun. Da würde ich gerne empfehlen, den Wort Fehler zu ersetzen durch was anderes. Ein Fehler ist für mich etwas, was aufgrund von Vorsatz oder Unüberlegtheit zu einem negativen Ergebnis führt. Worum es hier geht, ist mehr das Experiment. Wir probieren aus, wir entwickeln mehrere Prototypen. Wir wissen, dass die nicht ausgereift sind. Aber sie können in dieser Vokabelle auch gar nicht ausgereift sein, sondern wir machen erst mal und gucken, welche Erfahrungen sammeln wir damit. Und aus diesen Erfahrungen lernen wir und entwickeln dann weiter. Das ist kein Fehler, wenn das schief geht, sondern es ist schlicht eine Lernerfahrung, die wir sammeln. Und deswegen sind wir wieder bei diesem Thema Lernen.

Ich glaube, das ist die wirklich große Veränderung, dass wir deutlich schneller, deutlich mehr lernen und Erfahrungen deutlich schneller teilen. Das ist eher ein Vorteil der neuen Welt.

Götz Müller: Ja, absolut. Ja, das ist ein guter Gedanke mit dem Experiment. Der Mike Rother spricht ja in seinem Buch Toyota Kata, spricht er ja von der wissenschaftlichen Vorgehensweise. Das ist jetzt eine Sache, die ich persönlich eher ein bisschen vermeide, wenn ich bei einem Mittelstander bin. Aber das Experiment kann man durchaus verwenden, um eben diesen stark vorgeprägten Begriff des Fehlers da zu vermeiden. Wenn man ihn positiv betrachtet, hat er halt einfach, wie man im Schwäbischen sagt, ein Geschmäckle.

Frank Edelkraut: Richtig, genau. Und dadurch, dieses Geschmäckle stört dann auch, sich darauf einzulassen und zu sagen, das ist was Gutes. Nee, ein Fehler ist nichts Gutes. Also einen Fehler möchte ich auch in Zukunft vermeiden. Das ist wirklich immer was mit dem Kontext und auch mit der Art, wie wir denken, zusammenhängt. Und deswegen empfehle ich bei den Worten auch immer sehr, vorsichtig zu sein.

Götz Müller: Gut, noch ein bisschen mehr das reine Machen oder das Tun, ein bisschen konkretisieren. Was ist denn dein Vorschlag an Unternehmen, dass sich das jetzt irgendwie, irgendwoher kam der Impuls, agil auf die Fahne geschrieben hat? Wie kann man das Machen noch ein bisschen konkreter ausgestalten, wenn unter Umständen das Unternehmen ja da gar keine Erfahrung hat?

Frank Edelkraut: Ja, also zum einen, ich würde sogar früher anfangen. Selbst bevor wir das Agile auf die Fahne schreiben, würde ich schon mal anfangen auszuprobieren, ob Agile uns überhaupt helfen kann. Denn die erste Reaktion rein menschlich wird sein, naja, das ist alles moderne Kram und für die ITler ganz gut, aber für uns gar nicht so relevant.

Dann sagen wir, lasst euch mal darauf ein, Dinge auszuprobieren. Und mal ranzugehen ist zu versuchen, ob es besser ist oder schlechter als das, was ihr habt. Dann wird sich sehr häufig zeigen, doch, das hat durchaus Vorteile. Nicht nur, aber viele. Und dann kann man von daraus weiterarbeiten. Der Knackpunkt ist jetzt wirklich Erfahrungen zu sammeln. Und der zweite, weil du sowieso nach Erfolgsfaktoren gefragt hattest, Und der zweite ist auch so schnell wie möglich eigene Erfahrungen aufzubauen und eigene Leute intern arbeiten zu lassen. Ich glaube, wir sind hier aller spätestens in einer Situation, wo die großen Beratungsansätze durch Externe überhaupt nicht funktionieren. Der Weg in die agile Welt muss ein interner sein. Alleine schon, weil der individuelle Kontext im Unternehmen und den die Mitarbeiter haben, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen und wir brauchen eigene Lösungen für jedes Unternehmen.

Wenn wir in fünf Jahren nochmal nach zurückschauen, werden wir feststellen, dass es quasi keine zwei gleichen Systeme gibt. Also wir ja nicht ein Lean-System nach der Schule XY jetzt auf 20 Unternehmen ausgerollt haben. Überhaupt nicht, sondern jede Lösung wird immer eine individuelle Lösung sein, auch eine, die sich permanent verändert.

Also muss ich es intern machen. Der Knackpunkt ist also der erste Schritt. Wie kann ich als Organisation, die keine Erfahrung mit agilem Arbeiten hat, Erfahrungen sammeln?

Wie gesagt, machen ist der eine und der andere ist möglichst schnell ein kleines Team im ersten Schritt und dann eine zunehmende Skalierung bei der Anzahl der Mitarbeiter, die Erfahrung gesammelt haben, eigene Mitarbeiter qualifizieren. Qualifizieren, die Möglichkeit geben, es zu tun, Räume zu schaffen, in denen sie es tun. Also ganz pragmatisch, was kann man machen? Wir entwickeln zum Beispiel gerade ein Train-the-Trainer, um Mitarbeiter oder überhaupt Menschen an das agile Arbeiten heranzuführen und dann in einem Lab, also wirklich in einem geschützten Laborraum, in dem ich experimentieren darf, an den ersten Modellen zu arbeiten. Nehmen wir noch mal das Beispiel, wir diskutieren gerade mit einem Unternehmen über einen HR-Lab. Wir werden dort genau das tun, was ich vorhin schon versucht habe anzudeuten.

Wir nehmen uns einfach die HR-Systeme, gucken uns ein, zwei aus, von denen wir wissen, die müssen verändert werden, weil sie nicht mehr in die agile Welt passen. Dann entwickeln wir zusammen mit Betriebsräten, mit Mitarbeitern Lösungen, wie könnte denn das in Zukunft aussehen. Dann wird es ein, zwei Abteilungen geben, die gebeten werden, das auszuprobieren.

Diesen Prototypen, die werden dann Feedback dazu geben und dann weiterentwickeln. Also genau diese iterativen Schleifen, die wir aus dem agilen Arbeiten kennen, dann auch wirklich nutzen und schnell und klein anfangen und dann immer weiter wachsen. Das ist das, wo ich glaube, das ist der beste Weg.

Götz Müller: Ja, das ist ein Thema, das im Lean Management genauso auftritt. Auch da wird ganz oft versucht, Toyota zu kopieren. Am Anfang hat man es halt schlichtweg nicht verstanden, was denn das Toyota Production System wirklich ausmacht. Und ich sehe da große Gemeinsamkeiten, die mal von den Wurzeln her rühren, sich dann vielleicht zwei verschiedene Pfade ein Stück weit entwickelt haben, aber immer wieder gucken sollte, was macht denn der andere gerade. Vom Grundgedanken her, vom Mindset her, was kann ich daraus lernen, was funktioniert und was kann ich für mich übernehmen. Prima, das war ein sehr interessantes Gespräch. viele für mich auch neue Erkenntnisse durch genau diesen Aspekt gucken, wie geht man im Agilen vor? Was lässt sich da vergleichbar auf das Thema Agil übertragen? Frank, ich danke dir für deine Zeit.

Frank Edelkraut: Sehr gerne.

Götz Müller: Ich werde dann in den Notizen noch den ein oder anderen Hinweis-Website und ein paar Sachen veröffentlichen, dass der interessierte Leser sich das auch noch anschauen kann.

Frank Edelkraut: Ja, genau. Ich werde dir noch zwei Links liefern zu der Frage, wie sieht das mit Personal eigentlich aus in der AG-Unwelt. und es würde mich freuen, wenn es den Lesern und den Zuhörern ein wenig geholfen hat. Danke dir für die Chance, mit dir zu reden.

Götz Müller: Ja, prima. Danke. Also, und eine gute Woche.

Frank Edelkraut: Dir auch. Tschüss Götz.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Dr. Frank Edelkraut zum Thema agile Methoden im Personalmanagement und der agilen Transformation im Allgemeinen.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Frank Edelkraut über agiles Personalmanagement, die Bedeutung von Mindset und die Herausforderungen einer agilen Transformation in regulierten Unternehmensbereichen. Frank Edelkraut ist Geschäftsführer der Mentos GmbH und als Interimsmanager im Personalwesen tätig. Gemeinsam beleuchten sie die Frage, wie agile Prinzipien über die IT hinaus wirksam werden können und welche Konsequenzen sich insbesondere für die Personalarbeit ergeben.

Zu Beginn ordnet Frank Edelkraut den Begriff VUCA ein, der für volatil, unsicher, komplex und widersprüchlich steht. Ursprünglich aus dem militärischen Kontext stammend, beschreibt er damit die aktuelle Wirtschaftswelt sehr treffend. Unternehmen stehen unter dem Druck, schneller auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, häufig in Richtung Losgröße 1, und müssen sich dabei kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Diese Dynamik erfordert adaptive Organisationen und flexible Strukturen.

Agilität wird dabei häufig mit Methoden wie Scrum gleichgesetzt und stark mit der IT verbunden. Frank Edelkraut betont jedoch, dass Agilität weit mehr ist als ein Methodenset. Sie ist vor allem ein Mindset, also eine grundlegende Haltung zur Zusammenarbeit, zur Führung und zur Gestaltung von Prozessen. Ähnlich wie im Lean-Kontext wird Agilität oft auf Werkzeuge reduziert, während die dahinterliegende Denkweise vernachlässigt wird. Wird dieser Aspekt ignoriert, drohen Dogmatismus und Bürokratisierung. Aus ursprünglich hilfreichen Leitlinien können starre Regeln werden, die Flexibilität und Marktnähe verhindern.

Ein zentrales Risiko sieht Frank Edelkraut darin, dass agile Prinzipien unreflektiert zu Dogmen erhoben werden. Das Agile Manifest war als Orientierung gedacht, nicht als Gesetz. Sobald Methoden ohne kritische Reflexion angewendet werden, verlieren sie ihren Nutzen. Entscheidend ist stets die Frage nach dem Zweck und dem Kontext. Was soll erreicht werden und welche Elemente sind im konkreten Unternehmen sinnvoll?

Im weiteren Gespräch thematisieren Götz Müller und Frank Edelkraut die permanente Notwendigkeit von Veränderung. Organisationen verändern sich ohnehin ständig, Lernen ist der Normalzustand. Stillstand bedeutet langfristig Rückschritt. Dennoch erleben viele Mitarbeiter Veränderungen als Belastung. Ein wesentlicher Grund dafür ist ein Wissensvorsprung der Entscheider. Führungskräfte und Transformationsteams haben sich intensiv mit einer geplanten Veränderung beschäftigt, während betroffene Mitarbeiter erstmals davon hören. Wird dieser Vorsprung nicht durch intensive und wiederholte Kommunikation ausgeglichen, entsteht Widerstand.

Auch unterschiedliche Funktionsbereiche entwickeln sich mit unterschiedlicher Geschwindigkeit. Während in der IT agile Methoden früh erprobt wurden, blieben andere Bereiche wie Personal, Einkauf oder Verwaltung zunächst außen vor. Das führt zu Ungleichzeitigkeiten im Unternehmen und erschwert die Transformation zusätzlich.

Agilität ist jedoch kein Allheilmittel. In stark regulierten oder sicherheitskritischen Branchen wie Chemie, Banken, Bahnbetrieb oder Flugsicherung haben stabile Regelwerke Priorität. Dort stehen Sicherheit und Compliance über schneller Veränderung. Agilität eignet sich vor allem in Umfeldern mit hoher Unsicherheit, Innovationsdruck und Kundenorientierung, etwa in der Produktentwicklung oder im Marketing.

Besonders spannend ist die Perspektive auf das Personalmanagement. HR war nicht Treiber der agilen Bewegung, ist aber massiv betroffen. Personalarbeit unterliegt zahlreichen gesetzlichen Vorgaben, unter anderem durch das Betriebsverfassungsgesetz. Gleichzeitig muss sie schnell auf neue Anforderungen reagieren. Daraus entsteht ein Spannungsfeld zwischen regulatorischen Rahmenbedingungen und dem Wunsch nach Flexibilität.

Frank Edelkraut beschreibt drei zentrale Handlungsfelder der Personalarbeit: Führung und Selbstkompetenz, strategische Gestaltungsfelder sowie den lebenszyklusorientierten Bereich vom Recruiting bis zur Trennung. Gerade im mittleren Feld existieren zahlreiche Systeme wie Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen oder Bonusmodelle, die nicht mit agilen Prinzipien kompatibel sind. Als Beispiel nennt er die Abschaffung individueller Boni bei der Robert-Bosch-GmbH, da diese teamorientiertes Arbeiten behindern können.

Ein Teil bestehender HR-Systeme müsse gestrichen, ein Teil angepasst und andere neu entwickelt werden. Gleichzeitig bleiben Mitbestimmung und gesetzliche Vorgaben bestehen. Betriebsvereinbarungen benötigen Zeit, während agile Teams schnelle Lösungen erwarten. Dieses Dilemma lässt sich nicht auflösen, aber durch pragmatisches Vorgehen gestalten.

Als Lösungsansatz empfiehlt Frank Edelkraut, klein zu beginnen und iterativ vorzugehen. In sogenannten Labs können geschützte Räume geschaffen werden, in denen neue HR-Modelle gemeinsam mit Betriebsräten und Mitarbeitern entwickelt und getestet werden. Prototypen werden in einzelnen Bereichen erprobt, Feedback wird eingeholt und die Lösungen schrittweise weiterentwickelt.

Als entscheidenden Erfolgsfaktor nennt er das konsequente Handeln. Unternehmen sollten nicht lange theoretisieren, sondern Erfahrungen sammeln. Dabei geht es weniger um Fehler im klassischen Sinne, sondern um Experimente. Ergebnisse, die nicht wie erwartet ausfallen, sind Lernerfahrungen und Grundlage für Weiterentwicklung.

Externe Beratung kann Impulse geben, doch die eigentliche Transformation muss intern erfolgen. Jedes Unternehmen benötigt eigene Lösungen, die zum jeweiligen Kontext passen. Es wird keine zwei identischen agilen Systeme geben. Entscheidend ist, eigene Kompetenzen aufzubauen, Mitarbeiter zu qualifizieren und Räume für praktisches Ausprobieren zu schaffen.

Abschließend ziehen Götz Müller und Frank Edelkraut Parallelen zwischen Lean und Agilität. Beide Ansätze haben gemeinsame Wurzeln, wurden jedoch unterschiedlich weiterentwickelt. Ein reflektierter Blick auf Prinzipien statt auf Methoden ermöglicht es, voneinander zu lernen und tragfähige, individuelle Lösungen zu entwickeln.

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