Kaizen 2 go 046 : Wetten statt Planen

 

Inhalt der Episode

  • Das grundsätzliche Dilemma aller Planungen in Untenehmen
  • Folgen daraus und eine neue Alternative
  • Was bedeutet das für Mitarbeiter und Führungskräfte
  • Wie funktioniert Wetten statt Planen?
  • Wie sieht ein möglicher Einstieg aus?
  • Ist Wetten auch eine Alternative für Unternehmen in Schieflage?

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 046 : Wetten statt Planen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Gebhard Borck bei mir im Gespräch. Gebhard Borck begleitet und beschleunigt Transformationen in mittelständischen Unternehmen. Hallo Gebhard.

Gebhard Borck: Hallo.

Götz Müller: Schön, dass du heute dabei bist. Wie ich das sonst auch immer mache, übergebe ich gleich meinen Gesprächspartnern einfach das Wort, damit sie sich selber noch ein bisschen intensiver vorstellen können.

Gebhard Borck: Ja, danke. Okay. Ich unterstütze Firmen maßgeblich dabei, eigenverantwortlich selbstgesteuerte Organisationen aufzubauen. Das, was man unter New Work und so weiter versteht. Allerdings nicht auf der digitalen Ebene oder der Tool-Ebene, sondern tatsächlich auf der Kulturebene. Das heißt, die Transformation von Führungskultur und von der Wahrnehmung, wie die Prozesse in Firmen so laufen, dass Menschen selbstbestimmt und selbstorganisiert sie bewertigen können. Die Unternehmensgröße geht so bis zu 200 Mitarbeiter. Die ist deswegen so gewählt, weil sowohl meine Kunden als auch ich gerne in absehbaren Zeitspanne Erfolge sehen wollen.

Götz Müller: Ja, verständlich. Und ich so in den Mitarbeiter, in den inhabergeführten Unternehmen, was ich da so raushöre, da ist ja die eigene Tasche und da ist das immer extrem wichtig. Jetzt hast du ja schon angedeutet, Führung, meine Überschrift ist einmal Führungsprozesse in Unternehmen, ein Teil davon sind Planungs- und Controlling-Prozesse. Und über das Thema wollen wir uns jetzt heute ein bisschen unterhalten. Was ist in deiner Wahrnehmung das grundsätzliche Dilemma bei letzten Endes allen Planungen in Unternehmen, sei es jetzt der BWL-Teil, der betriebswirtschaftliche Teil oder eben jetzt in meinem Fokus mehr Prozesse und Projekte?

Gebhard Borck: Der zugrundeliegende Widerspruch ist bestimmt, dass in der Planung die Zukunft ein Stück weit vorweggenommen wird. Und wenn dann die wirkliche Zukunft von der geplanten Zukunft abweicht, dann neigt man dazu, die wirkliche Zukunft zu übersehen. Also man nimmt sie nicht mehr so wahr.

Das heißt, die Planung gaukelt uns eine Zukunft vor, die tatsächlich anders eintritt. Und wenn man das an einem betriebswirtschaftlichen Beispiel, kurzen Beispiel ersichtlich machen möchte, wäre das so eine Renditesteigerung, die dieses Jahr in irgendeinem Produktsegment kaum die 20% geschafft hat. Da wären 20% super gewesen. Sagt man halt ambitioniert für das nächste Jahr, plant man 20% für das nächste Jahr ein. Dann ändert sich allerdings der Umsatz oder das ändert sich das Marktumfeld. Und dann wären im nächsten Jahr unter Umständen durchaus 30 Prozent möglich gewesen. Allerdings haben wir eben diese 20 Prozent eingeplant. Wir halten am Plan fest und wir sind auch total glücklich, dass wir 20 Prozent geschafft haben und haben aber da die wirtschaftlichen Möglichkeiten, die der Markt hergegeben hätte, in Wirklichkeit damit verfehlt. Das ist so das Kernthema von Planung. Ähnlich passiert das auch mit den Produktionsprozessen.

Ich habe meine Firma begleitet, die hatten einen riesen Plan gemacht, wie sie ihre Produktion planen können.

Und dann habe ich sie irgendwann mal gefragt, wie hoch ist euer Planungshorizont oder wie lang ist der? Haben sie gesagt, in der Zwischenzeit fünf bis sieben Tage, da waren sie sehr stolz drauf. Dann habe ich sie gefragt, in diesen fünf bis sieben Tagen, wie oft ist es euch gelungen, in den letzten drei Jahren den Plan zu erfüllen? Also, dass dieser Plan sieben Tage lang gehalten hat. Dann hat mich der Produktionsleiter kurz angeschaut und hat gesagt, nicht einmal. Dann war meine Gegenfrage, warum versuchst du nicht mit den Störungen klug umzugehen, anstatt zu planen? Und darauf kam dann Schweigen. Und das ist, glaube ich, das Kern-Dilemma. Also die Wirklichkeit überholt eigentlich immer unsere Pläne.

Götz Müller: Du hast vorhin ja ein positives Beispiel gebracht, wo man dann ein Stück weit sein Potenzial nicht ausgeschöpft hat, das man im Grunde gehabt hat. Ich erlebe es auch durchaus in der anderen Richtung. Auch so unter der Überschrift, dass nichts sein kann, was nicht sein darf, wo man dann eher überoptimistisch ist. Das heißt, ich habe dieses Jahr die 10% nicht geschafft, vielleicht nur 5%, dann mache ich halt nächstes Jahr 15.

Gebhard Borck: Genau.

Götz Müller: Was ja noch eigentlich sogar fast noch schlimmer ist.

Gebhard Borck: Ja, also durch den Plan verschwimmt der Blick auf Realität. Ich beschreibe das auch gerne mit einer Milchglas-Scheibe. Plan ist halt eine Milchglas-Scheibe und Und auf der einen Seite ist die Realität, auf der anderen Seite ist mein Unternehmen und sowohl im Guten wie im Schlechten nimmt mir die Milchglas-Scheibe halt ein Teil von meiner möglichen visuellen Wahrnehmung. Das macht eben einen Plan. Das ist sein Problem.

Götz Müller: Ja, du hast jetzt schon ein paar Folgen angedeutet. Wenn wir das jetzt noch ein bisschen, sagen wir mal, greifbarer, auch auf betriebswirtschaftliche Aspekte runterbrechen, Was für Folgen ergeben sich aus dieser Planungsunsicherheit, aus dieser Milchglas-Scheibe, um bei dem Begriff zu bleiben?

Gebhard Borck: Daraus ergibt sich eigentlich als allererstes, wir haben einen riesen Intelligenzverlust. Die meisten Menschen, wenn man Pläne macht, versuchen wir Menschen uns tatsächlich an diesem Plan zu halten. Und wenn wir den Plan haben, dann bekommen wir Sicherheit. Wenn wir den Plan erfüllen, sind wir gut. Also die Planerfüllung sagt uns, du bist gut. Und dafür belohnen wir uns dann. Und wenn uns dann die Wirklichkeit, vor allem wenn sie negativ ausfällt, überrascht, sind wir eigentlich handlungsunfähig. Und das heißt, dass wir zum einen uns eine Sicherheit vorgaukeln, die wir nicht haben und unsere Intelligenz gar nicht in den Umgang mit der Unsicherheit geht, sondern in die Planerfüllung geht unsere Intelligenz rein. Und zum anderen gibt es oft genug Schockstarre, wenn die Wirklichkeit sich halt dann doch Bahn bricht und wir sind vollkommen handlungsunfähig als Unternehmen.

Wenn das passiert und der Abstand zwischen Wirklichkeit und Plan enorm ist. Das kommt ja dann, du beschreibst es, im negativsten, wenn ich jetzt mal deine Kaskade so weitersetze, dieses Jahr wollen wir 10 Prozent machen, wir machen aber nur 5, deswegen nehmen wir uns nächstes Jahr 15 vor, dann machen wir aber nur 4, dann nehmen wir uns halt im dritten Jahr 25 vor, machen aber tatsächlich jetzt schon einen Renditeverlust. Und das vielleicht schon seit drei Jahren. Dann steht plötzlich die Insolvenz vor der Tür und wir haben es gar nicht gemerkt, weil wir mit unserer Intelligenz immer konzentriert waren, darauf den Plan einzuhalten. Und auch immer gute Argumente hatten, warum es nicht funktioniert hat. Aber wir haben halt überhaupt nicht darauf reagiert. Das heißt, der Plan nimmt uns eigentlich unsere Fähigkeit Fähigkeit, mit Unsicherheit, mit Turbulenz, mit Dynamik umzugehen. Aber das ist eine Kernfähigkeit für uns Menschen.

Und das ist die Folge, die große, das sind die Folgen, die uns dann passieren in den Firmen. Wir sind perplex, wir sind in Schockstarre. Wir reagieren mit noch mehr Optimismus. Oder mit diesem, das muss jetzt aber, dieses Jahr muss es klappen. Also es kann gar nicht sein.

Götz Müller: Okay, jetzt wird man uns mit Sicherheit ja nicht unterhalten, wenn du nicht eine Alternative zu dem Thema hast. Erzähl ein bisschen was über deinen alternativen Ansatz dazu.

Gebhard Borck: Die Alternative entsteht eigentlich genau daraus, sich einen Begriff dafür zu finden, wenn ich jetzt nicht mehr plane, wenn ich mich nicht mehr auf den Plan verlassen darf, was mache ich denn dann tatsächlich? Und nach einigen Jahren, kann man schon fast sagen, wo ich nach dem Begriff gesucht habe, weil ich mich gegen den offensichtlichsten immer gewehrt habe, weil ich ihn als negativ interpretiert habe, habe ich mich geschlagen gegeben und habe gesagt, es ist Wetten. Also die Alternative zum Planen ist Wetten. Und das klingt, und das verstehe ich auch, erst mal total unseriös. Weil die meisten verbinden halt mit Wetten direkt irgendwelche Pferderennen oder irgendwelches Zocken am Roulette-Tisch oder den Poker, die Poker-Runde. Das ist aber noch gar nicht so. Es gibt halt diesen Zusammenhang der Wette, in der sowohl die Chancen als auch die Risiken immer drinstecken.

Wenn man da so ein Konzept raushaut als Firma, ist eigentlich die Herausforderung, die erstmal intelligente Wetten zu formulieren. Das heißt, welche Alternativen stehen mir eigentlich zur Verfügung? Wenn ich das jetzt zum Planungsprozess vergleiche, der sucht meistens, relativ schnell eine Alternative und optimiert die dann.

Zum klugen Wetten brauche ich eigentlich mehrere gleichwertige Alternativen nebeneinander und versuche die dann abzuwägen. Das heißt, meine Alternative ist, plane nicht, sondern formuliere kluge, klar verständliche Wetten, auf die man dann auch zum Beispiel sein Geld setzen kann.

Ein Beispiel, das ich aus meiner kürzeren Vergangenheit habe, ist ein Kunde, der sagt, ich habe drei Kundensegmente. Eins davon ist mein Hauptumsatzträger, aber die Rendite liegt in den anderen beiden Kundensegmenten, die ich gerade entwickle. Die Energie von meiner Firma muss sich irgendwie so aufteilen und ich muss mir jetzt überlegen, auf welches Kundensegment wette ich in Zukunft. Also ich habe drei Kundensegmente, die ich relativ gut vergleichen kann. Da stehen auch meine Mitarbeiter, kennen meine Mitarbeiter. Ich weiß, was ich in den Kundensegmenten jeweils zu tun habe und jetzt überlege ich mir, auf welches Kundensegment wette ich für die Zukunft und welche Konsequenzen hat das in meiner Handlung.

Also welchen Einsatz, das ist dann Geld, Zeit, Kapazität, Betriebsmittel und so weiter, stecke ich in die vielversprechendste Wette und wie überprüfe ich dann, ob die Wette eintritt, so wie ich sie erwarte oder ob die Wette besser eintritt oder ob sie schlechter eintritt. Also wie entwickle ich ein Feedback-System zu meiner Wette, das mir regelmäßig sagt, wie die Wirklichkeit tatsächlich aussieht und ob mein Wetteinsatz sich bezahlt macht oder halt nicht. Das ist die Alternative.

Götz Müller: Ja, der Gedanke, der bei mir da jetzt sofort entstanden ist, geht es so ein bisschen in die Richtung, das was man im Geldanlagebereich ja macht, dass man ein Portfolio hat, also sprich, beinhaltet dein Ansatz auch, dass man auf mehrere Dinge wettet, also sein Geld nicht alles in einen Korb legt. Es gibt ja diesen Spruch, leg deine Eier alle in einen Korb und achtet dann eben auf den Korb. Ist das da mit drin oder ist dann immer noch der Gedanke, ich suche mir von mehreren Optionen eine aus?

Gebhard Borck: Also für ein Gesamtunternehmen ist es natürlich auch, beinhaltet das Konzept absolut, diese Risikostreuung. Also wenn ich jetzt hergehe und sage, ich mache ein Portfolio von Wetten, gilt das für das Unternehmen auf jeden Fall. Also jetzt, man könnte zum Beispiel auch hergehen und sagen, ich teile mein Unternehmen anders auf. Ich sage, okay, ich habe zum einen meinen Verkaufsstrang, das heißt, ich kann an meinen Preisen bzw. An den Dienstleistungen, die ich gegenüber dem Kunden oder dem Markt anbiete, was drehen. Ich kann nach innen, ich kann an meinen Prozessen arbeiten, die meine Firma betreffen. Ich kann versuchen, meine Prozesse zu optimieren. Oder ich kann zum Beispiel die Schlagrichtung wählen. Ich gehe in Richtung Lieferanten und versuche, meine Einkaufspreise zum Beispiel zu optimieren oder meinen Einkaufsservice zu verbessern, dass ich neue Dienstleistungen, das gehört ja irgendwie immer zusammen.

Und dadurch habe ich ja von vornherein in einer Firma so ein Portfolio.

Nichtsdestotrotz muss ich mir immer wieder überlegen, also nicht nur in Jahresscheiben, sondern unter Umständen auch viel kurzfristiger, worauf setze ich jetzt mein Hauptaugenmerk? Also wo geht jetzt, wenn ich irgendwo Zeit freisetze oder wenn ich irgendwo Geld einsetze, wo setze ich das ein? Also setze ich zum Beispiel jetzt Geld in Marketing, wette ich also auf neue Kundensegmente mit höheren Preisen? Oder setze ich Geld in Technologie, wette ich auf Prozessoptimierung oder mache ich eine Mischung, dass ich sage, so und so viel geht in Marketing, so und so viel geht in die Prozessoptimierung. Das alles geht tatsächlich auch mit diesem Wettschema und ich würde jedem Unternehmen empfehlen, ein Portfolio zu machen von Wetten. Also nicht nur eine Wette am Laufen zu haben, sondern mehrere. Und man könnte dann noch hergehen und sagen, ich könnte diese Wetten auch nach Risiko streuen.

Das heißt, Hochrisikowetten, wie zum Beispiel das Marketing für ein neues Produkt.

Bekommt relativ wenig Ressourcen, beinhaltet aber die Chance, überdurchschnittlichen Erfolg zu erzielen. Also das 3, 4, 5, 6-fache von dem, was ich mir vielleicht vorstellen kann, als Chance. Während ich auf der anderen Seite sage, die Optimierung meiner Prozesse und so weiter bekommt, keine Ahnung, 60, 70 Prozent meiner Ressourcen. Weil ich aber weiß, dort ist halt die Optimierungsmöglichkeit, Also die Chance der Rückbezahlung ist relativ gut ersichtlich, aber viel, viel geringer. Also da werde ich kein Vielfaches rausholen, sondern da hole ich vielleicht 10% oder 8% oder 12% Optimierung raus. Aber sie ist wesentlich sicherer. Mein Einfluss darauf ist wesentlich größer als bei der Marketinggeschichte. Also von daher, ja klar, Portfolio und auf jeden Fall mischen.

Götz Müller: Okay, jetzt ist das ja ein neuer Gedanke, mal von dem Thema Begrifflichkeit mal ganz abgesehen. Was für Reaktionen erlebst du jetzt seitens Mitarbeiter in einem Unternehmen? Ich will noch gar nicht direkt auf Führungskräfte, da kommen wir dann auch noch, aber einfach von dem normalen, in Anführungszeichen, Mitarbeiter. Was sind da so die typischen Reaktionen?

Gebhard Borck: Anfänglich ist die Reaktion meistens erstmal Angst. Das ist auch in sich sehr gut verständlich, weil der Plan, den man ja hatte, da gibt es Sicherheit. Also im Plan steckt Sicherheit. Im Plan weiß ich genau als Mitarbeiter, wenn ich zum Planerfüllung beitrage, wenn ich im Plan bin, wenn ich im Soll bin, dann kriege ich gute Bewertungen, dann geht es mir gut. Dann gehe ich davon aus, dass sich die Führung auch Gedanken gemacht hat, dass der Plan für uns alle zusammen halt gut ist. und dann ist es auch gut für die Firma. Das ist ja ein hohes Maß an Sicherheit. Wenn ich jetzt umschwinge auf die Wette, dann schwingt ja in der Wette tatsächlich immer dieses Risiko des Versagens, dieses Risiko des Verlustes mit und das bedeutet immer Unsicherheit. Also in der Wette steckt die Unsicherheit mit drin.

Und ich beschreibe das dann so, man hat das Risikomanagement schon inkludiert, es ist schon dabei. Das bedeutet aber natürlich auf der Mitarbeiterebene, dass die zu lernen haben, wie gehe ich mit dieser Unsicherheit, die da jetzt ist, um. Wenn ich jetzt zum Beispiel, was ich immer tue, so ein Feedback-System mit installiere, bedeutet das bei einer neuen Wette trotzdem, es gibt eine Zeitverschiebung zwischen, ich setze auf die Wette und das Feedback-System liefert zum ersten Mal Werte, ob diese Wette läuft oder ob sie nicht läuft. Dadurch gibt es immer Wochen oder manchmal auch Monate der Zeitversetzung, bis man das überprüfen kann. Und diese Zwischenzeit verursacht beim Mitarbeiter Angst, Unsicherheit, Unzufriedenheit auch. Passiert da wirklich was? Machen wir wirklich was? Helfen alle unsere Bemühungen irgendwo hin? Und diese Angst würde ohne das Feedback-System einfach immer noch größer werden.

Mit so einem Feedback-System beginnen sie irgendwann nachzudenken, also ihre Intelligenz kommt zurück in den Prozess und sie versuchen jetzt natürlich Dinge zu tun, die ihren Ausblick auf das Feedback.

Schöner machen, angenehmer machen, positiver machen. Und das ist dann, dann gewinne ich, also zu einem späteren Zeitpunkt gewinne ich tatsächlich Intelligenz, die mir jetzt meinen Prozess Dynamikrobust aufbaut. Weil die dann lernen, okay, wenn ich negatives Feedback gebe, kann ich aber darauf reagieren, ich werde selbst handlungsfähig, ich kann mich selbst steuern, weil ich aus dem Verständnis für die Wette, die wir platzieren, und dem Feedback erkenne, bin ich gut oder bin ich schlecht unterwegs. Und dann habe ich natürlich viel mehr, durch diesen dynamischen Rahmen, habe ich viel mehr Handlungsmöglichkeit als in einem Plan. Das ist dann aber später. Später kommen dann praktisch beide Mitarbeiter irgendwann Zuversicht, dass sie erkennen, wir schaffen das, also wir kriegen das hin.

Götz Müller: Okay, das sind jetzt Dinge, die sehr direkt mit dem täglichen Tun, mit dem inhaltlichen Tun was zu tun haben. Jetzt könnte ich mir aber vorstellen, dass sich auch das Rollenverständnis der Führungskräfte verändert. Vielleicht, weil sie, wenn wir so Transparenzaspekte mit reinnehmen, weil sie nicht mehr so die Allwissenden sind, denn der Mitarbeiter gewinnt ja die Sicherheit, so habe ich das verstanden, dadurch, dass halt auch Ergebnisse frühzeitig offengelegt werden, dass ich also da eine Transparenz einbaue. Und dann könnte ich mir vorstellen, dass dieser Aspekt modernes Heldentum bei Führungskräften wegfällt. Was ergibt sich daraus auf das Rollenverständnis der Führungskräfte und wie reagieren die darauf?

Gebhard Borck: Bei den Führungskräften ist es so, dass das fürsorgliche Anweisende in dem System, wenn man das etabliert, zunehmend verschwindet. Also die Organisation, die sich da herausbildet, braucht Menschen, die Kommunikationsexperten sind, die anderen Menschen dabei helfen, Konflikte zu überwinden. Sie braucht Moderatoren, sie braucht Mediatoren, sie braucht Facilitator, Berater, Sparringspartner, sie braucht Supervision. Das alles braucht sie, damit das operative Geschäft nach wie vor im Vordergrund stehen kann. Weil Selbststeuerung neigt natürlich auch dazu, in Kaffeekränzchen unterzugehen. Und dazu muss man die Kommunikation, die Konfliktbewältigung professionalisieren. Und dafür braucht man das, wo früher Führungskräfte dafür da gewesen wären, das braucht man dort. Also da braucht man solche Menschen.

Führungskräfte mit Personalverantwortung verschwinden aufgrund dessen, dass Weisungsbefugnis in der Form nicht mehr benötigt wird. Und das ist natürlich für Führungskräfte aus dem heutigen System ganz schwer. Also das ist zum einen schwer, weil sie sich die Frage stellen, Habe ich die letzten drei Jahre, fünf Jahre, acht Jahre, zehn Jahre, teilweise 20 Jahre alles falsch gemacht? Und da kann man sagen, alles falsch gemacht ist auch falsch. Das haben sie natürlich nicht. Aber sie haben es in einem anderen Bezugspunkt gemacht. Also sie haben es in dem Bezugspunkt gemacht, dass sie Entscheidungen treffen und sie gestalten. Und in der Wette gibt man das Gestalten und das Entscheiden an alle. Also die sind immer noch dabei, aber sie sind jetzt Teil von Entscheiden und Gestalten. Das fällt ihnen sehr schwer. Und das Zweite, es gibt natürlich Menschen, die arbeiten ihr Leben lang in diese Karriere hinein.

Also die haben unglaublich viel in so eine Karriere investiert. Das ist private Lebenszeit, das ist eine klare Dominanz, also zeitliche Dominanz im Leben, in der Arbeit und so weiter und so fort. Und die erleiden auch einen ganz persönlichen individuellen Verlust dann, wenn man in diese Richtung geht.

Von diesem ganzen Einsatz. Das passiert tatsächlich Führungskräften in den Organisationen. Wobei jetzt bei mir in meinem Kundenumfeld meistens die Hierarchie noch nicht so stark ausgeprägt ist, dass das so viele Menschen betrifft. Und ich oft wirklich auch Menschen vorfinde, Führungskräfte vorfinde, die grundsätzlich die Fähigkeiten zu moderieren oder Coach zu sein oder zu sparen, auch schon ausgebildet haben. Und dann geht es eher auf die tatsächlichen Statusverluste. Also es reduziert sich dann irgendwann auf die Statusverluste. Also was passiert mit meinem Einkommen? Was passiert mit meinem Firmenwagen? Was passiert mit meiner Freiheit, mit meiner Arbeitszeit umzugehen. Was passiert mit diesen Dingen? Und da findet man meistens gute Lösungen.

Götz Müller: Ich könnte mir gut vorstellen, dass an der Stelle eben auch der Wert des externen Impulses, zum Beispiel in deiner Form, wertvoll ist, weil du diese Effekte kennst und da dann die, nennen wir es durchaus Betroffenen, eben auch auffangen kannst.

Gebhard Borck: Ja, absolut. Also das ist in beider Hinsicht. Also für eine Firma, die sich für sowas entscheidet, man kann zwar ein paar Spielfelder aufmachen und das mal ausprobieren, aber wenn man sich tatsächlich entscheidet als Firma, dieses zentrale Element Planung mehr in Richtung Wette zu entwickeln, zieht das halt Konsequenzen nach sich, wo man irgendwann auch sagen muss, das ist dann unser neues Angebot an Führungskräfte. Und da können wir die auch darin unterstützen, wir können sie darin ausbilden. Also da geht viel, das geht aber nur mit externer Hilfe, das haben die wenigsten Unternehmen in sich schon so da, dass sie das strukturiert durchführen könnten und es gibt aber auch die andere Seite, dass man halt irgendwann in die Konsequenz geht bei Führungskräften, die sich dem absolut verweigern. Dass man da halt die Frage stellen muss, ja, ist es dann noch deine Firma?

Braucht aber natürlich auch die Konsequenz wieder in der Firma diesen Weg zu gehen tatsächlich. Und auch das ist in meiner Erfahrung in der Firma selbst nur dann möglich, wenn der Geschäftsführer selber sich zu so einem Experten der dezentralen Unternehmenssteuerung und so weiter entwickelt hat. Dann kann man das durchziehen aber ich denke bei den meisten Mittelständlern, ist das ohne externe Unterstützung sehr schwer.

Götz Müller: Du hast es gerade schon ein bisschen angedeutet mal ausprobieren was würdest du jetzt einem Unternehmen empfehlen, die sagen hört sich spannend an ich will aber noch nicht gleich reinspringen ins Wasser ich möchte mal nur so den großen Zehen reinstrecken Was wäre da so ein Ansatz, das zu testen? Ist es überhaupt vorstellbar?

Gebhard Borck: Also ein Ansatz, den man sicherlich fragen kann, ist einfach mal ein oder zwei Tage Workshop zu investieren und es mit eigenen Firmenbeispielen durchzuspielen. Also man hat irgendwie gerade aktuell einfach eine Entscheidung vorliegen oder man hat in den letzten zwei Jahren irgendeine Entscheidung getroffen, Also sich eine große Strukturmaßnahme, wie zum Beispiel die Implementierung von einem CRM-System.

Oder die Entscheidung hin zu einer Automatisierungsinvestition irgendwo im Produktionsbereich oder sonst irgendwas. Und das will man gerade machen. Oder man hat es vor kurzem gemacht, kennt noch, hat noch die ganzen Erfahrungen emotional. Was hat da alles eine Rolle gespielt bei den Entscheidungen und so weiter. Und das könnte man im Prinzip als firmeneigenes Beispiel nehmen und es mal durchspielen als Wette. Also was wäre passiert, wenn wir Wettalternativen dazu entwickelt hätten? Wen hätten wir wetten lassen? Also wer hätte wetten dürfen? Wenn die hätten wetten dürfen, wie hätten wir mit denen kommuniziert und so weiter und so fort, um diese Wetten überhaupt zu platzieren. Und dann kann man das einfach mal durchsimulieren. Das geht in ein, zwei Tagen relativ gut und man hat halt diesen Vergleich, so wäre es auch emotional mit einer Wette gewesen.

Das wären die ganzen Baustellen gewesen, die wir bei der Wette zu berücksichtigen gehabt hätten. So haben wir es entschieden oder so war unser Entscheidungsweg. Und wenn man das vor kurzem entschieden hat, dann sieht man auch ein bisschen, wie läuft gerade die Implementierung. Dann könnte man auch darüber sprechen, was wäre denn der Unterschied, wenn wir das auf Basis von der Wette implementieren würden und was ist der Unterschied, so wie wir es jetzt implementieren. Also gibt es irgendwelche Probleme, wo wir sagen, mit denen haben wir gar nicht gerechnet. Wäre das mit der Wette anders oder wäre das mit der Wette genau gleich?

Das ist so eine Möglichkeit der Simulation. Eine zweite Möglichkeit ist sicherlich, das kenne ich jetzt auch schon, zwei, drei Interessenten, die das Konzept schon mal gehört haben, die das gemacht haben.

Das finde ich auch ganz witzig. Man geht einfach her, kauft sich Pseudogeld. Also es gibt so Geldsimulationen von Euros. Man kauft sich da relativ viel, also sich mal so eine Million.

Man bringt einen großen Geldkoffer mit zur nächsten Führungsentscheidung, wenn man über so eine Implementierung entscheiden will. Man gibt jedem 300.000 oder 150.000 oder 200.000, je nachdem, was das Vorhaben an Aufwand im Moment gerade abbildet und sagt jetzt, okay, wir haben zum Beispiel bei so einer CRM-Implementierung oder sowas, wir haben jetzt die vier Lösungen. Entweder wir lösen unser komplettes EDV ab und holen uns ein neues Komplettsystem, ERP, CRM, was weiß ich, alles mit drin, Buchhaltung. Oder wir haben als zweite Lösung nur die CRM-Lösung, Wir müssen aber eine Schnittstelle, Geschichten entwickeln und so weiter und so fort. Oder wir schmeißen unser bisheriges Konzept komplett über den Haufen, steigen aus unserem ERP aus und setzen auf irgendwie was ganz Modernes, was irgendwie mit Social Media und sonst irgendwas arbeitet. Und die drei haben unterschiedliche Aufwände, intern, extern und so weiter.

Und jetzt sage ich einfach mal zu den Entscheidern, anstatt jetzt das so zu entscheiden, wie man das bisher entschieden hat, Sollen sie einfach mal das Geld wirklich in die Hand nehmen, das ich mitgebracht habe, das falsche Geld, in die Hand nehmen und sollen es auf die Lösung setzen, von der sie sagen, da kriege ich das Geld, das ich jetzt setze, auch wieder zurück.

Und bei den allermeisten ist die erste Reaktion die, dass eigentlich alle bisherigen Ansätze entstehen. Scheitern. Also keiner will sein Geld auf das bisherige setzen. Fast immer passiert bis jetzt. Und das ist natürlich eine sehr spannende Geschichte, um sich selber mal klarzumachen, wo ein Planung hinführt. Das kann jeder jederzeit einfach mal ausprobieren. Und das ist hochinteressant, was dabei rauskommt.

Götz Müller: Okay, kann ich mir gut vorstellen. Jetzt hast du es eingangs gesagt, wo wir über das Thema Mitarbeiter gesprochen haben. Man muss eine gewisse Geduld mitbringen, beziehungsweise die Menschen dort begleiten. Wenn wir das jetzt mal aus Gesamtsicht des Unternehmens betrachten, ein Unternehmen steigt in das Wetten ein, statt Planen. Wie viel Zeit und Geduld sollte es sich ein Unternehmen geben, bis sie erste, natürlich hoffentlich positive Ergebnisse sehen?

Gebhard Borck: Das hängt natürlich zum einen mal sehr stark von der Größe des Unternehmens ab. Also wenn ich jetzt mal Firmen habe, kleiner als 20 Mitarbeiter.

Da können innerhalb von Wochen Ergebnisse dabei rauskommen, weil die Kommunikationswege sehr kurz sind. Es ist sowieso noch eine grundsätzliche Haltung, dass es sich selbst einbringend gibt, der Eigenverantwortung gibt. Das ist noch meistens dort genetisch in der Firma sehr stark drin. Wenn ich jetzt mal über 20 Mitarbeiter rausgehe in Richtung 50, vielleicht 100 Mitarbeiter in dem Größenbereich unterwegs bin, dann kann es, je nachdem, wie ernsthaft ich das und auf welche Bereiche ich das alles ausdehnen möchte, dieses Wetten, da kann das dann schon mehrere Monate dauern bis hin zu Jahren, weil es ja die Frage immer ist, wie kann ich das Feedback-System dazu aufbauen? Also bei kleinen Firmen ist das Feedback-System meistens Excel. Da wissen wir alle, das ist sehr schnell beeinflussbar. Das kann man sehr schnell ändern, sehr schnell switchen und so weiter. Bei größeren Firmen binde ich meistens irgendwie die Buchhaltung schon mit ein.

Da kommt es jetzt darauf an, was haben die schon und so weiter und so fort. Weil wir wollen ja auf jeden Fall immer ein qualitatives und ein quantitatives Feedback haben. Also in irgendeiner Form brauchen wir einen Bezugspunkt zum Geld. Also wie läuft das Geld dadurch? Verändern sich Muster im Geld? Gibt es Umsatzverschiebungen, gibt es Renditeveränderungen und so weiter und so fort. Und die zweite ist qualitativ. Da gehe ich meistens in Richtung Reklamationsquote. Das hat eine ganz gute Aussagekraft über Prozessqualitäten.

Und auch dort muss ich natürlich dann erstmal reinschauen, wie erfasse ich meine Daten, erfasse ich die so, dass die mir ein Feedback auf meine Wette geben können und so weiter und so fort. Also die Zusammenhänge herzustellen, in der Firma mit zu implementieren, mit bestehenden Mitteln, also da muss man gar nichts Neues erfinden. Selbst mit Bestehenden braucht das eine gewisse Zeit und dann habe ich halt meistens Monate. Was ich schneller immer haben kann, ist, ich kann mal anfangen, Wettalternativen einfach in Gespräche einzubringen und diese Reaktion innerhalb der Belegschaft austesten. Also reagieren meine Mitarbeiter darauf positiv, gehen die da mit, versuchen die das Positive in der Wette aufzugreifen und was draus zu machen oder stellen die sich unter Umständen schon allein gegen die Thematik aus der Planung raus in die Wette rein. Habe ich da schon Widerstände zu überwinden.

Und das geht natürlich, das kann man gut antesten und kriegt innerhalb von wenigen Tagen oder Wochen ein gutes Feedback von den Mitarbeitern. Wir sind grundsätzlich dazu bereit, wir verstehen das, wir können da mitgehen. Aber das jetzt tatsächlich für die Firma die Auswirkungen faktisch erkennen, ab einer Unternehmensgröße von 20, 30, 40 Mitarbeitern, sind auf jeden Fall Monate in dem aktuellen Unternehmen, das ich begleite. Das hat 65 Mitarbeiter, 70 Mitarbeiter.

Sind wir jetzt seit ungefähr 18 Monaten da dran und haben jetzt ab Herbst das Feedback-System so installiert, dass es uns auch sagen wird, sind unsere Wetten gut platziert. Also die Wetten laufen schon. Das Feedback-System hat diese Verzögerung eben. Das geht nicht anders.

Götz Müller: Aber der Aufbau des Feedback-Systems selber, wenn es dann mal läuft, das Feedback-System, dann verkürzt sich die Zeit wieder.

Gebhard Borck: Wenn das Feedback-System läuft, ist es praktisch eine Frage, wie zeitnah kann ich das Feedback-System befüttern. Was ich natürlich machen muss in so einem Feedback-System, ich muss ja immer in irgendeiner Form geschäftsmodellmäßig Einnahmen gegenüber Ausgaben irgendwo gleichstellen. Und wer sich dann ein bisschen damit auseinandergesetzt hat, die Ausgaben hängen heißen uns ein bisschen hinterher. Also buchhalterisch ist es halt so, dass ich meinen Monat, wenn ich gut bin, dann schließe ich meinen, den Juli halt. Also die Ergebnisse vom Juli habe ich im September. Der August vergeht halt, bis ich die habe. Ich habe meine Umsätze, habe ich meistens die vom Juli, haben die meisten Firmen, die ich kenne, Anfang August definitiv. Aber jetzt sozusagen den Gegenwert dazu, Das ist ja mein Einsatz, mein Wetteinsatz dagegen. Den habe ich meistens einen Monat verzögert. Das kann ich natürlich durch Glättungen ein Stück weit auffangen und so.

Da gibt es verschiedene Rechenmethoden, mit denen ich das tun kann. Sodass ich mich annähern kann auf 80, 90, manchmal 95 Prozent Stimmigkeit, wo die Abweichungen wirklich gering werden. Und dann kann ich natürlich mit den Umsätzen bis zu tagesaktuell arbeiten. Das kommt dann darauf an, wie weit die Firma gehen will. Und dann hätte ich tagesaktuelle Feedback-Systeme. Ja, das geht.

Götz Müller: Jetzt geht es ja in meinem Podcast auch grundsätzlich um das Thema Verbesserung. Und wenn wir das jetzt hier, nennen wir es mal auf einer Meta-Ebene betrachten, wie verbessere ich dich für dich den Prozess des Wettens an sich kontinuierlich?

Gebhard Borck: Das Spannende ist, also das, was ich jetzt erfahre, seitdem ich es mit Unternehmen zusammen anwende, ist, das ist in dieser Wett-Feedback-Dynamik ist es irgendwie integriert. Also die Mitarbeiter fangen an, ihre Wetten zu optimieren, das heißt, sie verstehen ihre Wetten immer besser, sie verstehen immer besser, sie zu formulieren, richtig zu formulieren, auch welche Wetten stehen qualitativ auf einem vergleichbaren Niveau. Also am Anfang hat man zum Beispiel zwei Wetten nebeneinander gestellt, die eigentlich inhaltlich oder qualitativ gar nicht vergleichbar sind. Das lernt man sehr, sehr schnell. Und sie lernen sehr schnell, wenn die Wette platziert ist, ihre Handlungen nach diesem Wettfeedback, in dieser Wettfeedback-Dynamik permanent besser auszurichten. Also sie lernen sehr, sehr schnell, was unterstützt den positiven Ausgang meiner Wette und was behindert den positiven Ausgang meiner Wette.

Deswegen würde ich sagen, meine Erfahrung bisher ist, ich habe selber gar keinen Gedanken bisher daran gegeben, die Weltdynamik in sich selbst verbessern zu wollen, weil ich immer sehe, dass das automatisch passiert. Und es strahlt auf alle anderen Prozesse und Vorgänge ab. Also die Leute werden unzufrieden mit ihrer Veränderungsträgheit.

Weil die Wette in diesem Wirklichkeitsfeedback Ihnen halt immer wieder vorspiegelt. Irgendwann steht die Frage im Raum, die habe ich praktisch jedes Mal bis jetzt erfahren, Was ist das, warum wir es jetzt nicht gleich ändern? Also warum tun wir es jetzt nicht gleich? Warum gehen wir jetzt nicht gleich zu dem Mitarbeiter, der davon auch betroffen ist? Warum gehen wir jetzt nicht gleich an die Maschine und programmieren sie um? Das sind so die Fragen, die entstehen. Und das entwickelt sich dann irgendwann in die Dynamik. Okay, wir sind uns darüber im Klaren. Wir müssen irgendwie die Maschine umprogrammieren. Wer programmiert jetzt die Maschine um? Und das ist natürlich kontinuierliche Verbesserung. Irgendwie in sich, intrinsisch, wenn man so will, ist das mit drin, wenn die Leute das erstmal akzeptiert haben und danach leben.

Götz Müller: Und das ist ja eigentlich der Traum, das ist ja nachdem, wo man unter so dem Kaizen-Gedanken, Daily Kaizen, ja eigentlich als Fernsehen hin will, finde ich jetzt sehr spannend, dass es sich bei deiner Methode, dass es da schon mit drin steckt, weil jetzt im klassischen Lean-Management muss man, um das zu erreichen, schon auch einiges an Energie investieren. Energie im Sinne von mit den Menschen reden, Routine aufbauen, fände ich hochspannend, dass es da schon drin steckt.

Gebhard Borck: Also das, da würde ich gerne einhaken, was natürlich schon ist, ich muss praktisch in dieser Wettthematik, dadurch, dass ich jetzt alle Mitarbeiter mit einbeziehe in Handlungen und Entscheidungen, Wo Energie erstmal drinsteckt, ist die Mitarbeiter auf ein Entwicklungsniveau zu bringen, dass sie effizient kommunizieren können und effektiv kommunizieren können. Das ist oft noch nicht da. Und die Energie muss ich natürlich, also das passiert im Moment gerade bei einem Kunden von mir ganz stark, dass wir diese Reifegradentwicklung der Gruppe, der Menschen selber in ihrer Kommunikation, die wird dann irgendwann gefordert und diese Leistung ist zu bringen. Und wir gehen im Moment davon aus, wenn die erbracht ist, dann kommen wir tatsächlich in diesen Kaizen-Gedanken, Daily, KVP und so weiter, wirklich in eine eigene Dynamik rein.

Götz Müller: Okay, prima. Jetzt zum Abschluss, auch das ist ein Aspekt, der so im Lean-Umfeld immer wieder eine Herausforderung darstellt. Wenn ich ein Unternehmen in Schieflage habe, dann erlebe ich ganz oft, dass man so eine Tendenz hat, in alte, vermeintlich bewährte Muschel zurückzufallen. A, welche Erfahrung hast du mit diesem Aspekt und B, wie gehst du damit um?

Gebhard Borck: Also bei Schieflage kommt es natürlich sehr auf die Schieflage an. Es gibt ja Schieflage von bis. Also die einen stellen fest, dass sie seit drei Jahren keine Umsatzrendite mehr machen, aber sie haben noch Eigenkapital und das geht ihnen eigentlich gut, aber sie sind halt am Ende ihres Geschäftsmodells angekommen. Da fängt Schieflage ein bisschen an und geht natürlich bis zu, im Prinzip stehe ich vor einem Konkurs. Also so wie mein Geld reinkommt, so geht es auch gleich wieder raus. Und ich habe jeden Monat eine Unterdeckung und ich muss mir die Frage stellen, als Geschäftsführer, muss ich schon einen Konkurs anmelden oder nicht? Und solche Geschichten. Das ist der extremste Fall von Schieflage, den ich bis jetzt miterleben durfte.

Und da ist es so, dass je radikaler die Schieflage besteht, umso schwieriger fällt es, den Firmen traditionelle Komponenten über Bord zu werfen. Warum? Weil ihr Umfeld, also Steuerberater, Anwälte, Banken, Mitarbeiter, Vertreter usw. Auf innovative neue Ideen umgerne, wenn man so will, wetten. Sondern die verhalten sich alle in den Mustern, die sie kennen. Also eine Bank weiß, wie sie eine Firma, die Konkurs geht, abwickelt. Sie weiß auch, wie sie mit den Verlusten umgeht. Ein Steuerberater weiß, wen er anrufen muss als Anwalt, um die Insolvenz abzuwickeln. Jetzt in dieser Insolvenz der Belegschaft und den Mitarbeitern einer ganzen Firma vorzuschlagen, verändert eure Führungskultur. Ich war einmal eingeladen, das zu machen bei einer Firma und habe es als äußerst schwierig erlebt. Also sehr, sehr schwer, wenn die Schieflage so groß ist.

Dahingehend bei der anderen Schieflage, die noch nicht so stark ausgeprägt ist, wenn wir darüber sprechen, eine Firma kommt an das Ende ihres, keine Ahnung, ihres Cash-Flow oder ihres Geschäftsmodells oder sowas, hat aber noch Struktur, hat noch Mitarbeiter, hat noch Eigenkapital und so weiter und so fort, hat auch noch Umsätze, macht die schwarze Null immer noch mit einigermaßen Sicherheit und so. Dort eignet sich der Ansatz tatsächlich sehr, sehr gut, weil die Leute eben verstehen, relativ schnell verstehen, wir sind mit unserem Latein am Ende, aber das ist ein Latein, das kann funktionieren. Sie haben aber noch die Freiheit, das verstehen zu dürfen. Die wirklichen, die, die vor der Insolvenz stehen, haben meistens diese Freiheit ja schon gar nicht mehr. Also da verhandelt man dann teilweise als Berater mit einem Insolvenzverwalter, Und da ist man relativ schnell am Ende mit solchen Ansätzen.

Götz Müller: Ja, ich denke, zusammenfassend gilt da das, was in vielen anderen Fällen auch gilt. Ich muss über die Zukunft, über Veränderungen nachdenken, solange es mir gut geht. Wenn es mir mal nicht mehr so gut geht, dann kann es eben auch schon zu spät sein.

Gebhard Borck: Ja, also es ist wirklich so, wenn es mir nicht mehr so gut geht, geht es meistens sogar noch. ist es, glaube ich, sogar noch ein guter Ansatz, weil das Unternehmen selber über die Umsetzungsgeschwindigkeit mitentscheiden kann. Aber wenn man lange Pläne verfolgt hat, die vollkommen realitätsfreund waren, dann ist es nahezu unmöglich. Ich habe von einem amerikanischen Berater mal erfahren, der in der Automobilkrise 2008 macht, es geschafft hat, so ein ähnliches Konzept als Auffanggesellschaft gründen zu dürfen.

Götz Müller: Okay.

Gebhard Borck: Und das war auch sehr erfolgreich. Aber das war halt eben so, die waren fünf Jahre finanziert und seine Wette war sozusagen, dass er den Mitarbeitern gesagt hat, ich bringe euch gar nichts bei oder ich mache mit euch keine Schulung, sondern wir machen Unternehmertum zusammen. Also ihr, euer Gehalt ist bezahlt, die Halle, in der wir sitzen, ist bezahlt, wir haben verschiedene Maschinen und Gerätschaften, mit denen können wir was machen, macht was draus. Und die hat er zusammengeführt, den Kommunikation, den Reifegrad der Kommunikation erhöht, die Konfliktbewältigung verbessert und so weiter und so fort und hat aber zu denen gesagt, eure eigenen Ideen umsetzen. Das ist so ähnlich, also die haben halt dann Wetten platziert, sehr viele Wetten und hatten die Freiheit durch die Aufwandgesellschaft, sich nicht Gedanken darüber machen zu müssen, wo kommt morgen mein Geld her.

Und dort war es recht erfolgreich, war aber halt im Prinzip ja schon, ja, das ist ja schon nach der Insolvenz, also das ist ja schon, wenn die Insolvenz verwaltet wird. Ja, okay.

Götz Müller: Prima, das fand ich jetzt sehr spannend, da waren einige Impulse dabei, wo ich eine, sagen wir mal, eine hohe, gewisse Ähnlichkeit zu dem KVP, KSN-Grundgedanken sehe, aber der Gesamtgedanke des Wettens statt Controlling, statt Planung, finde ich hochinteressant. Es gibt von dir ein Buch, das werde ich dann in den Notizen zur Episode einfügen. Es gibt auch mindestens einen Artikel von dir. Da können dann die Zuhörer sich weitere Informationen abholen. Gebhardt, ich danke dir für deine Zeit heute.

Gebhard Borck: Ja, gerne.

Götz Müller: Und bin gespannt auf weiteren Austausch.

Gebhard Borck: Ich auch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Gebhard Borg zum Thema Wetten statt Planen.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gebhard Borck über einen grundlegenden Perspektivwechsel in der Unternehmenssteuerung: weg von der klassischen Planung, hin zum Prinzip der Wette. Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, welche Nebenwirkungen traditionelle Planungs- und Controlling-Prozesse erzeugen und wie Unternehmen stattdessen dynamischer mit Unsicherheit umgehen können.

Gebhard Borck beschreibt das Kernproblem von Planung als strukturellen Widerspruch. Planung versucht, eine erwartete Zukunft festzuschreiben. Tritt die Realität anders ein, wird sie häufig durch die Brille des Plans betrachtet und nicht mehr unvoreingenommen wahrgenommen. Der Plan wirkt wie eine Milchglasscheibe zwischen Unternehmen und Wirklichkeit. Das kann dazu führen, dass Potenziale ungenutzt bleiben, etwa wenn ambitionierte, aber zu niedrig angesetzte Ziele erreicht werden und man sich mit Planerfüllung zufriedengibt, obwohl mehr möglich gewesen wäre. Umgekehrt entstehen ebenso gefährliche Effekte, wenn unrealistische Zielsteigerungen trotz negativer Entwicklung fortgeschrieben werden.

Ein besonders gravierender Effekt ist für Gebhard Borck der Verlust organisationaler Intelligenz. Statt sich mit Unsicherheit konstruktiv auseinanderzusetzen, konzentrieren sich Menschen auf die Einhaltung des Plans. Planerfüllung wird belohnt, Abweichung sanktioniert. Dadurch entsteht eine Scheinsicherheit. Wenn die Realität massiv vom Plan abweicht, reagieren Organisationen häufig mit Schockstarre oder mit noch mehr Optimismus, statt mit kluger Anpassung. Im Extremfall kann diese Dynamik in wirtschaftliche Schieflagen führen, die lange nicht erkannt oder verdrängt werden.

Als Alternative schlägt Gebhard Borck vor, Planung durch das bewusste Platzieren von Wetten zu ersetzen. Der Begriff wirkt zunächst provokant, da er mit Glücksspiel assoziiert wird. Gemeint ist jedoch etwas anderes: Eine Wette enthält immer Chance und Risiko zugleich. Statt sich frühzeitig auf eine optimierte Lösung festzulegen, werden mehrere realistische Alternativen nebeneinandergestellt. Auf Basis dieser Alternativen wird bewusst entschieden, wo Ressourcen eingesetzt werden. Geld, Zeit und Kapazität werden wie ein Einsatz betrachtet, der mit klaren Erwartungen verbunden ist.

Wesentlich ist dabei die Entwicklung intelligenter Wetten. Unternehmen formulieren nachvollziehbare Annahmen, definieren den Ressourceneinsatz und etablieren ein Feedback-System, das regelmäßig überprüft, ob die Wette aufgeht. Dieses Feedback umfasst quantitative Kennzahlen wie Umsatz oder Rendite ebenso wie qualitative Indikatoren, beispielsweise Reklamationsquoten. So entsteht ein kontinuierlicher Abgleich zwischen Annahme und Wirklichkeit.

Götz Müller greift den Gedanken der Risikostreuung auf und fragt nach Portfolio-Ansätzen. Gebhard Borck bejaht dies ausdrücklich. Unternehmen sollten mehrere Wetten parallel laufen lassen, mit unterschiedlichem Risikoprofil. Hochriskante Initiativen wie neue Produkte oder Märkte erhalten begrenzte Ressourcen, bieten jedoch hohe Chancen. Prozessoptimierungen oder Effizienzsteigerungen sind risikoärmer, liefern aber meist geringere Erträge. Diese Mischung erhöht die Robustheit des Unternehmens.

Ein zentrales Thema ist die Wirkung auf Mitarbeiter. Anfangs löst der Wechsel von Plan zu Wette häufig Unsicherheit aus. Der Plan vermittelt Orientierung und scheinbare Stabilität. Die Wette macht Risiko explizit. Entscheidend ist daher das Feedback-System. Sobald Mitarbeiter erkennen, dass sie auf Basis von Rückmeldungen aktiv nachsteuern können, gewinnen sie Handlungsfähigkeit zurück. Die organisationale Intelligenz kehrt in den Prozess zurück, weil Entscheidungen nicht mehr nur der Planerfüllung dienen, sondern der Verbesserung der tatsächlichen Ergebnisse.

Auch das Rollenverständnis von Führungskräften verändert sich grundlegend. Weisungsorientierte Führung verliert an Bedeutung. Stattdessen gewinnen Moderation, Konfliktlösung, Coaching und Kommunikationskompetenz an Gewicht. Führungskräfte werden zu Begleitern und Sparringspartnern in einem selbststeuernden System. Für manche bedeutet das Statusverlust oder den Abschied von gewohnten Machtstrukturen. Externe Begleitung kann hier helfen, diesen Übergang konstruktiv zu gestalten.

Für Unternehmen, die den Ansatz testen möchten, empfiehlt Gebhard Borck Simulationen. In Workshops können vergangene oder aktuelle Entscheidungen als Wetten durchgespielt werden. Eine spielerische Variante ist der Einsatz von symbolischem Geld bei Investitionsentscheidungen. Teilnehmer setzen ihr Budget bewusst auf Alternativen. Häufig zeigt sich dabei, dass die intuitive Bereitschaft zu investieren von der formalen Planentscheidung abweicht.

Die Dauer der Einführung hängt stark von der Unternehmensgröße ab. In kleinen Organisationen können innerhalb weniger Wochen sichtbare Effekte entstehen. In größeren Unternehmen dauert der Aufbau eines tragfähigen Feedback-Systems mehrere Monate oder länger. Besonders relevant ist die Synchronisation von Umsatz- und Kostendaten, da buchhalterische Verzögerungen berücksichtigt werden müssen.

Interessant ist die Frage der kontinuierlichen Verbesserung. Gebhard Borck beobachtet, dass die Wett-Feedback-Dynamik selbst einen Lernprozess auslöst. Mitarbeiter formulieren präzisere Wetten, erkennen schneller wirksame Hebel und hinterfragen Verzögerungen. Die Frage „Warum ändern wir es nicht sofort?“ wird zum Motor für Verbesserungen. Voraussetzung ist jedoch eine Weiterentwicklung der Kommunikations- und Konfliktkompetenz innerhalb der Organisation.

In Krisensituationen ist der Ansatz differenziert zu betrachten. Bei moderaten Schieflagen kann er neue Perspektiven eröffnen. In akuter Insolvenzlage hingegen sind die Handlungsspielräume oft zu eng, da externe Akteure wie Banken oder Insolvenzverwalter stark strukturierend eingreifen.

Am Ende hält Götz Müller fest, dass nachhaltige Veränderung idealerweise beginnt, solange ein Unternehmen noch stabil ist. Der Wechsel von Planen zu Wetten eröffnet die Chance, Unsicherheit nicht als Bedrohung, sondern als gestaltbaren Raum zu begreifen.

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