Inhalt der Episode
- Zehn Fehler im Umgang mit Ziel-Zuständen
1. Nicht schriftlich
2. Zu viele
3. Nicht am Kundennutzen orientiert
4. Unspezifisch
5. Nicht messbar
6. Ohne Termin
7. Nicht sichtbar
8. Innerhalb der Wissenszone
9. Nicht an der Vision ausgerichtet
10. Kein nächster Schritt definiert
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(Teil)automatisiertes Transkript
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Episode 012 : Zehn Fehler im Umgang mit Ziel-Zuständen
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.
Das Stichwort Verbesserungs-Kata wurde in den bisherigen Episoden schon mehrfach am Rande erwähnt. Ein wichtiger Bestandteil der Verbesserungs-Kata sind die sogenannten Zielzustände. Zu einem bestimmten Prozess sind diese Zielzustände Meilensteine auf dem Weg zur Vision. Während die Vision naturgemäß nie erreicht werden kann, wird trotzdem nach den Zielzuständen gestrebt. Im Umgang mit den Zielzuständen kann man nun bestimmte Fehler machen. In dieser Episode gehe ich auf die typischsten Fehler ein, die im Zusammenhang mit Zielzuständen immer wieder auftreten. Zu dieser Episode hat mich eine Podcast-Episode von Michael Hyatt inspiriert, in der er im Rahmen eines Gesprächs die zehn größten Fehler bei der Zielsetzung besprochen hat. Während seine Fehlerliste sich allgemein auf Ziele bezieht, habe ich sie schon wie gesagt, auf den Umgang mit Zielzuständen abgebildet. Manche Fehler lassen sich dabei 1 zu 1 übertragen, andere habe ich erst auf den Aspekt Zielzustände angepasst.
Zu Beginn erstmal kurz die Liste der Fehler.
1. Nicht aufgeschrieben
2. Zu viele Zielzustände
3. Nicht am Kundennutzen orientiert
4. Unspezifisch
5. Nicht messbar
6. Kein Termin definiert
7. Nicht sichtbar
8. Innerhalb der Wissenszone
9. Nicht an der Vision ausgerichtet
10. Kein nächster Schritt definiert
Beginnen wir mit dem ersten Fehler. Der Zielzustand wird nicht aufgeschrieben. Allein schon durch das Aufschreiben entsteht erste Klarheit über das Ziel, Klarheit über die Anforderungen und Klarheit bei allen Beteiligten und Betroffenen. Durch das Aufschreiben erhält der Zielzustand quasi physische Existenz und ist damit nicht mehr flüchtig. Vorher war er letztlich nur ein gesprochenes Wort. Das Sprichwort, Worte sind nur Schall und Rauch, trifft auch hier zu. Durch das Aufschreiben entsteht ein höheres Bewusstsein und es können auch Missverständnisse vermieden werden, wie ich es in der 10. Episode bei den Wahrnehmungsfiltern im Metamodell der Sprache beschrieben hatte. Den Zielzustand nicht schriftlich festzuhalten, führt dann später unweigerlich zu einem anderen Fehler, zu dem wir noch kommen werden. Letztlich geht es darum, dass der Gedanke an den Zielzustand dann materialisiert wird. Ihn aufzuschreiben ist ein erster Schritt zu dieser Materialisierung. Und wenn es erst einmal nur Linien auf einem Stück Papier sind. Die Aufgabe der Führungskraft ist es dabei, dafür zu sorgen, dass der Zielzustand geeignet aufgeschrieben wird. Mike Rother beschreibt in seinem Handbuch zur Verbesserungs-Kata dazu das Storyboard.
Ein zweiter Fehler besteht darin, wenn zu viele Zielzustände definiert werden. Zielzustände, die aufeinander folgen auf dem Weg zur Vision oder Zielzustände, die miteinander konkurrieren. Ein Zielzustand kann grundsätzlich aus mehreren Charakteristiken bestehen. Dabei muss allerdings darauf geachtet werden, dass diese Charakteristiken selbst natürlich miteinander konkurrieren können. Oft steht beispielsweise der Faktor Zeit in Konkurrenz mit dem Leistungs- oder Kostenfaktor. Wenn Zielzustände hintereinander definiert werden, dst das ein Indiz auf den achten Fehler. Bevor der nächste Zielzustand erreicht ist, kann niemand sicher sagen, wie der übernächste Zielzustand aussehen soll. Ein ähnlicher Fehler in diesem Umfeld ist es auch, dass zu viele Schritte auf den nächsten Zielzustand hinzu gleichzeitig gemacht werden. Hier besteht dann die Gefahr, dass kausale Zusammenhänge nicht erkannt werden. Das Märchen vom tapferen Schneiderlein mit seinen Sieben auf einen Streich gilt hier mit Sicherheit nicht, zumal da es ja auch nur Fliegen und keine Riesen waren. Es ist eher so, dass man letztlich mit leeren Händen endet, wenn man zu vielen Hasen nachjagt. Bei normalen Zielen spricht man je nach Lehrmeinung von einer Anzahl kleiner 10. Im Bereich Verbesserung der Geschäftsprozesse gibt es nur die eine Unternehmensvision, nach der gestrebt wird. Diese können sich dann auf verschiedene Bereiche des Unternehmens abbilden und stehen deshalb auch nicht miteinander in Konkurrenz.
Ein dritter Fehler mit Zielzuständen entsteht, wenn diese nicht am Kundennutzen ausgerichtet werden. Dann ist es fraglich, woran sich der betreffende Prozess und sein Wertstrom ausrichtet. In der Regel sind es nämlich dann alle Anforderungen einer Abteilung, eines IT-Systems oder ähnlicher betrieblicher Anforderungen, die aber keinen Bezug zum Kundennutzen haben. Wenn der Kundennutzen fehlt, kommt es sehr leicht zu Verschwendungen, weil der Kunden für die Aktivitäten dann im Grunde nichts bezahlen wird. Fehlende Ausrichtung am Kundennutzen entsteht bevorzugt, wenn es sich um lokale Optimierungen handelt und die übergeordnete Sicht des Gesamtbilds vernachlässigt wird.
Wenn der Zielzustand zu unspezifisch beschrieben wird, handelt es sich um den vierten Fehler. Dieser Fehler trifft oft zusammen mit dem vorigen und dem nächsten Fehler auf. Die Ursache dieses Fehlers kann darin liegen, dass Unklarheit über den Ist-Zustand besteht oder der Zielzustand sich nicht eindeutig am Kundennutzen ausrichtet. Ein unspezifischer Zielzustand wäre beispielsweise, wir wollen den Kundennutzen steigern. Hier stellt sich natürlich die Frage, was ist denn der Kundennutzen? Man kann bei dieser Fragestellung durchaus die Kunden mit einbeziehen. Allerdings gilt es dann gleichzeitig die Falle zu beachten, von der schon Henry Ford berichtet hatte, als er sagte, wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere Pferde. Schnellere Pferde ist zwar relativ spezifisch, bezieht aber das wirkliche Kundenbedürfnis nicht mit ein. Dies ist letztlich der Wunsch, schneller von A nach B zu kommen. Spezifisch wird es erst dann, wenn wir die Umstände und Art und Weise dieses Kundenwunschs mit berücksichtigen. Dann werden plötzlich weitere Aspekte wichtig. So gehört dann auch dazu, dass der Transport trockenen Fußes erfolgen soll, auch bei Nacht möglich sein und eventuell zusammen mit einer bestimmten Anzahl weiterer Personen.
Der fünfte Fehler mit der fehlenden Messbarkeit des Zielzustands hängt wie schon erwähnt mit dem vierten Fehler zusammen. Messbarkeit heißt hier nicht notwendigerweise messbar an quantitativen Kriterien. Auch qualitative Kriterien können messbar sein, wenn sie eindeutig definiert sind. Die Messbarkeit ergibt sich dann durch die objektive Definition von zu erreichenden Merkmalen. Quantitative Kriterien ergeben sich im Bereich von Zeiten, beispielsweise Durchlauf- oder Bearbeitungszeiten, oder im Bereich von Mengen, beispielsweise Zwischenprodukte, in Bearbeitung oder Ausschussquoten. Quantitative Kriterien können absolut oder relativ zu anderen Größen sein. Dabei ist es dann wichtig, dass bei relativen Bezügen der Basiswert eindeutig bestimmt ist. Dieser ergibt sich aus einer sauberen Definition des Ist-Zustands. Bei quantitativen Zielen besteht auch der große Vorteil, dass durch die typischerweise analoge Skala der Zahlenwerte auf einfache Art und Weise der Fortschritt auf das Ziel hin festgestellt werden kann. Das heißt, wenn 50% des Zielwerts erreicht ist und die Hälfte der Zeit verstrichen ist, kann man ganz gut sagen, dass ein guter Fortschritt auf dem Weg zum Ziel besteht. Bei qualitativen Zielen ist das schon deutlich schwieriger zu realisieren. Ein Ausweg aus diesem Dilemma ist die Definition von Meilensteinen auf dem Weg zum Ziel. Diese Meilensteine können sich dann an ganz unterschiedlichen Kriterien messen, die selbst wieder qualitativer Natur sind. Bei einem Hausbau können das die Baugrube, der Rohbau, der Dachstuhl, die Fenster, die Haustechnik und der Innenausbau als geeignete Meilensteine zur Bezugsfertigkeit definiert sein. Keiner der genannten Meilensteine hat einen direkten Bezug zum Endergebnis. Trotzdem lässt sich anhand der Meilensteine der Fortschritt beim Hausbau messen.
Wenn für eine Verbesserung bzw. für das Erreichen des Zielzustands kein Termin gesetzt wird, handelt es sich um den sechsten Fehler. Ohne Definition eines Zieltermins besteht die große Gefahr, dass die Verbesserungsanstrengungen in der Beliebigkeit verschwinden. Es heißt hier so schön, ohne Termin bleibt der Wunsch nach Verbesserung nur ein Traum. Erst durch den Zieltermin lässt sich sagen, ob eine Verbesserung wirklich als solche eingeordnet werden kann. Da Verbesserungen unter Umständen über längere Zeiten stattfinden, kann nur durch den Termin auf dem Weg zum Ziel ein Fortschritt festgestellt werden. Ohne den Termin würde jeder Verbesserung der Bezug fehlen. Wenn ich mir vornehme, die Durchlaufzeit eines Produktionsprozesses auf einen bestimmten Wert hin zu optimieren und ich mir dazu keine Frist setze, werde ich nie sagen können, ob ich einen wirklichen Fortschritt auf dem Weg zum Zielzustand erreicht habe, nur weil ich 5 Minuten schneller geworden bin. Wie schon vorhin erwähnt, ist die Fortschrittsverfolgung speziell bei qualitativen Zielen wichtig, weil hier unter Umständen Meilensteine mit anderen Kriterien definiert werden müssen, um den Weg zum Zielzustand wieder in messbare Schritte zu unterteilen.
Der siebte Fehler tritt auf, wenn der Zielzustand nicht sichtbar gehalten wird. Dann besteht die große Gefahr, dass der Zielzustand aus dem Bewusstsein verschwindet und die Anstrengungen zur Verbesserung im Tagesgeschäft untergeht. Das sind dann die Fälle, wo einmal im Jahr Ziele definiert werden, diese dann aber in der Schublade verschwinden und nach Jahresfrist kein Fortschritt vorhanden ist oder kurz vor Ablauf des Jahres dann operative Hektik ausbricht und versucht wird, den fehlenden Fortschritt in kurzer Zeit krampfhaft aufzuholen. Leider sind das die Effekte, die im Zusammenhang mit Proforma-Zertifizierungen und dem KVP oft zu beobachten sind. Da ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ein zentraler Bestandteil der ISO-Zertifizierung ist, werden zwar Ziele gesetzt, aber nicht richtig auf Zustände der Geschäftsprozesse abgebildet. Dann wird es auch schwierig, den Zielzustand im Fokus und damit sichtbar zu halten. Auch hier gilt, wie schon bei den ersten Fehlern der fehlenden Verschriftlichung des Zielzustandes, der Hinweis auf das Storyboard.
Wenn sich der Zielzustand nicht außerhalb der Wissenszone befindet, begegnen wir dem achten Fehler. Nur wenn der Weg zum Zielzustand durch unbekanntes Gelände führt, kann echte Verbesserung entstehen. Bei einem Versuch, bei dem das Ergebnis schon bekannt ist, kann kein neues Wissen entstehen. Es ist auch verdächtig, wenn auf dem Weg zum Ziel keine Fehler gemacht werden. In diesem Fall ist es sehr wahrscheinlich, dass für alle Fragen nur bekannte Antworten gegeben wurden. Oder die Fragen waren so formuliert, dass die Antworten schon im Voraus bekannt waren. Der Zweifel ist also ein wichtiger Aspekt. Nur durch den Zweifel entstehen geeignete Fragen, deren Antworten dann neues Wissen schaffen. Im Original-Podcast wird hier der Aspekt der Komfortzone verwendet. Den Zielzustand jenseits des bekannten Wissenshorizonts zu erkennen, kann durchaus auch unkomfortabel sein. Gerade hier kommt dann den Führungskräften wieder eine wichtige Rolle zu. Indem sie nicht die Mitarbeiter vor sich her treiben, sondern selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Außerdem ist es dabei sehr wichtig, dass die Verbesserungskultur im Unternehmen von einem positiven Umgang mit Fehlern geprägt ist.
Der neunte Fehler im Umgang mit Zielzuständen besteht darin, dass sie nicht bedeutsam sind. Bedeutsamkeit entsteht hier durch die Ausrichtung an der Unternehmensvision. Damit wird auch verständlich, dass sich die Unternehmensvision nicht an materiellen Kriterien orientieren sollte. Einen bestimmten Umsatz oder Gewinn zu erreichen, ist in meinen Augen kein bedeutsames Ziel und schon gar keine Vision. Erstens orientiert sich dieses Ziel nicht am Kunden und der Nutzensteigerung für ihn und zweitens stellt sich dann die Frage, was passiert, wenn das Ziel erreicht werden sollte. Natürlich kann man dann im nächsten Jahr die geforderte Zahl in irgendeiner Weise erhöhen. Wirklich visionär ist das aber nicht. Ein ähnliches Problem entsteht durch die Orientierung am Wettbewerb. Die Nummer 1 zu werden, mag ja auf dem Weg dorthin noch ganz spannend sein. Aber weh, ich bin dort angelangt. Was mache ich dann? Dann bin ich für alle Zeit bzw. solange ich auf Platz 1 stehe, der Gejagte und Getriebene. Auch nicht wirklich visionär.
Der zehnte und letzte Fehler in dieser Liste ist das Fehlen des nächsten Schritts. Hier ist es ganz wichtig, dass es nur um den nächsten Schritt geht. Da die Schritte zum Zielzustand durch unbekanntes Terrain führen müssen, kann man sogar so weit gehen, dass viele bekannte und definierbare nächste Schritte Indikatoren im Sinne des zweiten und achten Fehlers sind. Auch bei der Vermeidung dieses letzten Fehlers kommt den Führungskräften eine wichtige Rolle zu, indem sie immer wieder auf den nächsten Schritt zurückkommen, diesen einfordern und die Erkenntnisse aus dem letzten Schritt hinterfragen. Durch diesen Teil der Coaching-Kata sorgen Sie für den stetigen Fortschritt in der Verbesserung und dabei auch für die Routine, die die Verbesserungs-Kata charakterisiert.
Das waren 10 häufige Fehler im Umgang mit Zielzuständen. Zum Abschluss nochmal aufgezählt.
Fehler Nummer 1: Zielzustände werden nicht aufgeschrieben
Fehler Nummer 2: Es sind zu viele Zielzustände bzw. Schritte dorthin definiert
Fehler Nummer 3: Zielzustände beziehen den Kundennutzen nicht mit ein
Fehler Nummer 4: Zielzustände sind unspezifisch definiert
Fehler Nummer 5: Zielzustände sind nicht messbar definiert
Fehler Nummer 6: Zielzustände werden nicht mit einem Termin versehen
Fehler Nummer 7: Zielzustände werden nicht sichtbar gehalten
Fehler Nummer 8: Zielzustände sind nicht jenseits der Wissensgrenze
Fehler Nummer 9: Zielzustände sind nicht an der Unternehmensvision ausgerichtet´
Und Fehler Nummer 10: Es ist kein nächster Schritt auf dem Weg zum Zielzustand definiert
Reflektieren Sie anhand dieser Liste mal Ihren Umgang mit Zielen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Wo haben Sie sich bei dem einen oder anderen Fehler ertappt? Auch hier gilt, Fehler sind Chancen zur Verbesserung, wenn wir bewusst und positiv damit umgehen.
Das war die zwölfte Episode zum Umgang mit Zielzuständen und Fehlern, die dabei auftreten können.
Wenn Ihnen die Episode gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts.
Ich bin Götz Müller und das war Kaizen 2 Go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
KI-generierte Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller über typische Fehler im Umgang mit Zielzuständen im Rahmen der Verbesserungs-Kata. Ausgangspunkt ist die Bedeutung von Zielzuständen als konkrete Meilensteine auf dem Weg zu einer übergeordneten Vision. Während eine Vision nie vollständig erreicht wird, dienen Zielzustände dazu, schrittweise Verbesserungen in Prozessen zu realisieren. Anhand einer Liste von zehn häufigen Fehlern erläutert Götz Müller, worauf es bei der Formulierung und Umsetzung von Zielzuständen ankommt.
Der erste Fehler besteht darin, Zielzustände nicht aufzuschreiben. Erst durch die Verschriftlichung entsteht Klarheit und Verbindlichkeit. Ein aufgeschriebener Zielzustand wird greifbar, Missverständnisse werden reduziert und alle Beteiligten erhalten ein gemeinsames Verständnis. Hilfsmittel wie ein Storyboard unterstützen dabei, Zielzustände strukturiert darzustellen.
Der zweite Fehler liegt in der Definition zu vieler Zielzustände oder zu vieler paralleler Schritte. Werden mehrere Zielzustände gleichzeitig verfolgt oder zu viele Maßnahmen auf einmal gestartet, gehen Fokus und Lernfortschritt verloren. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge lassen sich dann kaum noch erkennen. Zudem kann der übernächste Zielzustand erst sinnvoll formuliert werden, wenn der aktuelle erreicht und daraus gelernt wurde.
Ein dritter Fehler ist die fehlende Ausrichtung am Kundennutzen. Zielzustände, die sich primär an internen Anforderungen orientieren, führen leicht zu lokalen Optimierungen und Verschwendung. Entscheidend ist, welchen konkreten Nutzen der Kunde wahrnimmt und wofür er bereit ist zu zahlen.
Der vierte Fehler betrifft unspezifische Formulierungen. Aussagen wie „Wir wollen den Kundennutzen steigern“ bleiben vage und bieten keine klare Orientierung. Zielzustände müssen präzise beschreiben, was konkret anders sein soll. Dabei ist es wichtig, das eigentliche Bedürfnis hinter vermeintlichen Kundenwünschen zu erkennen und die Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.
Eng damit verbunden ist der fünfte Fehler: fehlende Messbarkeit. Messbarkeit kann quantitativ oder qualitativ erfolgen, entscheidend ist eine eindeutige Definition. Quantitative Größen wie Durchlaufzeiten oder Ausschussquoten ermöglichen eine einfache Fortschrittskontrolle. Bei qualitativen Zielzuständen helfen klar definierte Meilensteine, um Entwicklungsschritte sichtbar zu machen.
Der sechste Fehler besteht im Verzicht auf einen Termin. Ohne Zieltermin verlieren Verbesserungen an Verbindlichkeit und Dringlichkeit. Erst der zeitliche Rahmen erlaubt es, Fortschritt realistisch zu bewerten und Prioritäten zu setzen.
Siebtens dürfen Zielzustände nicht aus dem Blick geraten. Wenn sie im Tagesgeschäft untergehen oder lediglich formell dokumentiert werden, fehlt die kontinuierliche Ausrichtung. Sichtbarkeit, etwa durch geeignete Visualisierung, hält den Fokus aufrecht und unterstützt nachhaltige Verbesserung.
Der achte Fehler zeigt sich, wenn Zielzustände innerhalb der bestehenden Wissenszone bleiben. Echte Verbesserung entsteht nur jenseits des Bekannten. Wenn der Weg zum Ziel keine Unsicherheit birgt, wird kein neues Wissen aufgebaut. Eine konstruktive Fehlerkultur und die Vorbildrolle der Führung sind hier entscheidend.
Der neunte Fehler betrifft die fehlende Anbindung an eine bedeutsame Vision. Reine Umsatz- oder Gewinnziele sind aus Sicht von Götz Müller keine tragfähigen Visionen. Bedeutsamkeit entsteht durch eine klare Ausrichtung am Nutzen für den Kunden und an einem übergeordneten Sinn.
Der zehnte und letzte Fehler ist das Fehlen eines klar definierten nächsten Schritts. Da der Weg zum Zielzustand durch unbekanntes Terrain führt, ist immer nur der nächste Schritt planbar. Die kontinuierliche Reflexion dieses Schritts im Sinne der Coaching-Kata sichert Lernfortschritt und Routine in der Verbesserung.
Abschließend lädt Götz Müller dazu ein, den eigenen Umgang mit Zielzuständen kritisch zu hinterfragen und Fehler als Lernchancen zu begreifen.
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