Kaizen 2 go 013 : Das Warum im KVP | GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode

Am Anfang steht die Vision.
Das Warum der Beteiligten.
Warum treten Ausreden auf?
KVP ist eine Frage der Fragen.
Das Warum ist ein Werkzeug.
Manchmal ist das Warum nicht angebracht.

Notizen zur Episode

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Episode 013 : Das Warum im KVP

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Die Frage nach dem Warum bewegt sich im KVP auf ganz unterschiedlichen Ebenen. In dieser Episode möchte ich über die verschiedenen Aspekte des Warums reden. Auf der obersten Ebene geht es um das Warum in der Unternehmensvision und auf der untersten Ebene um das Warum als Werkzeug und was dabei zu beachten ist. Das Warum in der Unternehmensvision drückt sich sehr schön in dem Buch von Simon Sinek It Starts With Why aus. Natürlich kann jedes Unternehmen bzw. jeder Unternehmer diese Frage für sich selbst anders beantworten. Wichtig ist auf jeden Fall, dass er die Frage für sich beantwortet. Für mich dreht sich die Frage nach dem Warum um den Unternehmenszweck. In meinen Augen geht es beim Unternehmenszweck um den Kundennutzen. Dazu gehört auch die Steigerung des Kundennutzens. Natürlich ist auch der Erfolg des Unternehmens im Sinne von Profit nicht unnötig. Letztlich ermöglicht es erst der Profit, dauerhaft einen Kundennutzen zu stiften. Er ist aber nicht das Ziel des unternehmerischen Wirtschaftens, sondern die Folge desselben. Der Umsatz oder der Gewinn des Unternehmens ist natürlich eine wichtige Kennzahl für den Kundennutzen. Aber er ist nicht der Zweck des Unternehmens, auch wenn er den Kundennutzen widerspiegelt. In den Verbesserungsanstrengungen des KVP orientieren sich diese dann an der Unternehmensvision und am Kundennutzen. Dieser kann nur gesteigert werden, wenn Klarheit über die Unternehmensvision besteht. Ohne die Ausrichtung an der Unternehmensvision wird es sehr schwierig, eine kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse zu erreichen. Erst durch die Ausrichtung ergeben sich die nächsten Zielzustände, die in der Verbesserungs-Kata angestrebt werden. Das zweite Warum im KVP betrifft dann die einzelnen Beteiligten. Letztlich ist die entscheidende Frage bei einer Veränderung die Frage nach dem Warum, also der Motivation. Warum sollte sich jemand im kontinuierlichen Verbesserungsprozess engagieren?

Ebenso wichtig bei der Frage nach dem Warum ist die Frage nach dem Fragesteller. Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess gibt es unterschiedliche Fragesteller, so wie es unterschiedliche Beteiligte am Prozess gibt. Sie alle stellen sich die Frage nach dem Warum. Während die Frage für alle Beteiligten, die gleiche ist, können die Antworten auf die Frage höchst unterschiedlich ausfallen. Bei den Beteiligten und ihren Antworten geht es nicht darum, eine Gewichtung zwischen ihnen vorzunehmen. Letztlich sind alle gleich wichtig und der KVP ist nur dann erfolgreich, wenn die Antworten sich im Gleichklang bewegen.

Wer sind nun die verschiedenen Beteiligten? Das sind einmal die Mitarbeiter. Sie bilden die zahlenmäßig größte Gruppe. Allein dadurch kommt ihnen schon eine besondere Bedeutung zu. Diese Bedeutung verstärkt sich durch die Nähe zu den Situationen, in denen der kontinuierliche Verbesserungsprozess zur Geltung kommt. Die Verbesserungen werden schließlich nicht in Chefsbüros oder Besprechungsräumen umgesetzt, sondern an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter, in den Produktions- und Lagerhallen, in Entwicklungslabors, im Vertriebsinnendienst oder draußen beim Kunden. Dort entsteht letztlich auch die Erkenntnis darüber, dass es etwas zu verbessern gibt.

Was sind nun typische Warum-Antworten der Mitarbeiter? In vielen Fällen ist es die Sicherung, Sicherheit und Gesundheit des Arbeitsplatzes. Entsprechend den aktuellsten Entwicklungen im Arbeitsschutz geht es bei der Gesundheit nicht nur um die körperliche, sondern auch um die psychische Gesundheit. Wenn das notwendige Bewusstsein besteht oder geschaffen wurde, ist es auch die Vermeidung von Verschwendungen, die ein wichtiges Warum darstellt. Auch aus der Unzufriedenheit können sich Antworten auf das Warum ergeben. Wie schon erwähnt, ist das Bewusstsein für Verschwendungen der größte Einflussfaktor, der außerdem auch positiv beeinflusst werden kann.

Ein weiterer Personenkreis der Beteiligten sind die Führungskräfte, die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter aufgreifen und für die Verfolgung und Umsetzung mitverantwortlich sind. Da auch Führungskräfte eine Teilmenge der Mitarbeiter bilden, gelten grundsätzlich auch die dort gemachten Aussagen. Teilweise haben bestimmte Aspekte für die Führungskräfte sogar eine noch stärkere Relevanz. Oft rührt dies aus dem stärkeren Rollenbewusstsein her. Allerdings führt es nicht notwendigerweise zu einem positiven Einfluss auf den KVP. Die intensive Einbeziehung der Mitarbeiter in den KVP kratzt bei manchen Führungskräften durchaus am Rollenverständnis. Dies ist der Hauptgrund, warum unter hierarchischen Aspekten von der Lehmschicht gesprochen wird, die immer wieder hinderlichen Einfluss auf die Umsetzung des KVPs ausübt. Durch ihren Einfluss nehmen die Führungskräfte die Funktion der Machtpromotoren ein, eine Machtausübung, die sowohl positive als auch negative Einflüsse auf den Erfolg des KVP haben kann. Ähnlich wie bei den Mitarbeitern können die Antworten auf die Warum-Frage bei den Führungskräften also ein sehr breites Spektrum von positiv bis negativ einnehmen. Bei der Einbeziehung in die KVP-Gestaltung kommt den Führungskräften eine wichtige Rolle zu.

Die positive Unterstützung kann hierbei stärker als bei von Mitarbeitern eingefordert werden. Der bessere Weg ist jedoch in der Regel die Schaffung einer intrinsischen Motivation. Am besten gelingt dies durch eine geeignete Kommunikation. Das Top-Management ist zwar ein Teil der Gruppe der Führungskräfte, aufgrund der besonderen Sichtbarkeit und dem zugeordneten Einfluss kommt ihm auch eine besondere Bedeutung zu. Diese Bedeutung hebt nicht so sehr auf den direkten Einfluss ab, als auf die besondere Vorbildfunktion, die es ausübt und die Aufmerksamkeit, die dem Top-Management entgegengebracht wird. Bei der Aufmerksamkeit geht es vor allen Dingen um die Konsistenz zwischen dem, was gesagt und dem, was getan wird. Die Rolle des Top-Managements nimmt im KVP durchaus eine Rolle ein, die bei der Kindererziehung den Eltern gleichkommt. Dabei achten die Kinder sehr genau darauf und folgen dann dem, was die Eltern tun und viel weniger dem, was sie sagen. Dieser Vergleich soll jetzt auch nicht implizieren, dass sich Mitarbeiter wie Kinder benehmen oder Vorgesetzte, die Eltern sind. Er soll nur die Form der Aufmerksamkeit verdeutlichen, die den übergeordneten Personen entgegengebracht wird und wie auf deren Handlungen und Aussagen geachtet wird.

Unterm Strich haben die Antworten des Top-Managements auf die Warum-Frage im KVP und dessen Erfolg den größten Einfluss. In der Regel fällt das Ergebnis sehr digital aus. Die Unterstützung des KVP durch das Top-Management ist eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg. Die Unterstützung ist zwar noch keine absolute Erfolgsgarantie, die fehlende Unterstützung jedoch ist nahezu eine sichere Misserfolgsgarantie.

Eine weitere Personengruppe sind die Moderatoren. Diese sind oft gleichzeitig Führungskräfte oder Personen, die sich in der Führungskräfteentwicklung befinden. Als solche kommt Ihnen eine ähnliche Bedeutung zu. Das Besondere an Ihrer Rolle spielt sich in der Unterstützungsfunktion im KVP ab und in der besonderen Ausbildung, die sie für ihre Rolle bekommen haben. Im Gegensatz oder zusätzlich zu den Führungskräften kommt ihnen auch die Funktion der Fachpromotoren zu. In der Regel fallen die Antworten auf die Warum-Frage von den Moderatoren am positivsten aus. Sinnvollerweise sind die Antworten auch Teil der Auswahlkriterien für KVP-Moderatoren. Die Moderatoren sind auch wichtige Impulsgeber für die Antworten der anderen Beteiligten am KVP. Dabei ist es wichtig, auch dafür das notwendige Bewusstsein zu schaffen. Mit Widerstand im kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind sehr oft auch Ausreden verbunden, warum er nicht funktioniert. Die Gründe dafür, warum diese vorgebracht werden, sind letztlich die gleichen, die auch den Widerstand verursachen. Ähnlich wie der Widerstand sind auch die Ausreden, ein Ansatzpunkt diesen zu begegnen. Offen geäußerte Ausreden haben ähnlich zu Einwänden und Vorwänden im Vertrieb den Vorteil, dass man etwas hat, mit dem man umgehen kann. Allerdings sollte man im KVP wie im Vertrieb hinterfragen, ob die geäußerten Ausreden die wirklichen Gründe für den Widerstand sind oder ob sie nur vorgeschoben sind und in Wahrheit nicht etwas anderes im Untergrund schlummert.

In jedem Fall sollten Ausreden ernst genommen und hinterfragt werden. Dabei sollte allerdings mit der Warum-Frage sehr behutsam umgegangen werden. So wertvoll wie das Werkzeug des 5-mal-Warum im Fall der Ursachensuche ist, so gefährlich kann schon ein einziges Warum an der falschen Stelle oder zum falschen Zeitpunkt sein. Die Warum-Frage als naheliegende und oft impulshafte Reaktion auf eine Ausrede wird sehr schnell als versteckter Angriff gewertet und kann den Widerstand steigern, in dem Rechtfertigung initiiert wird.

Wenn mit der Warum-Frage als Antwort auf Ausreden nicht sauber umgegangen wird, kann der Dialog sehr leicht in ein Streitgespräch abgleiten und die aufgewendete Energie wird von beiden Seiten nicht ziel- oder lösungsorientiert eingesetzt, sondern einzig dafür aufgebracht, Recht zu behalten und damit letztlich verschwendet. Der Energiehaltungssatz hat in der menschlichen Kommunikation leider keine Gültigkeit.

Wie können Sie jetzt mit Ausreden umgehen? Um Fortschritte zu erreichen? Der wichtigste Aspekt ist dabei meines Erachtens, dass erstmal ein gemeinsames Verständnis bezüglich einer Problematik besteht. Das heißt, es muss zuerst Konsens darüber bestehen, dass eine Ist-Situation bzw. ein Ist-Zustand unerwünscht ist. Hier wird gedanklich der Spieß rumgedreht, die betroffene Person fragt sich selbst oder sie unbewusst, warum etwas verändert werden muss. Egal ob die Frage nun offen gestellt wird oder nur unausgesprochen im Raum steht, sst es nun ebenso wichtig, da Sie selbst nicht in eine Rechtfertigungsposition geraten und die bisher geschilderten Effekte auftreten. Eine Argumentation aus Kundensicht ist dabei ein bewährter Weg. Letztlich kann das Kundenbedürfnis und die Kundenanforderungen ja nicht wegdiskutiert werden. Schließlich ist der Kunde die einzige Instanz, die dafür sorgt, dass Geldmittel ins Unternehmen fließen, die einen marktorientierten Hintergrund haben.

Eine andere Geldquelle, die mir hier einfällt, sind Subventionen, die manchmal einen gesellschafts- oder wirtschaftspolitischen Hintergrund haben. Der Aspekt der Kundenorientierung schlägt sich daher, wie schon erwähnt, am besten in der Unternehmensvision nieder.

Wenn sich die Unternehmensvision an den Kundenbedürfnissen orientiert, dann auch sehr leicht im Konflikt aus dem Weg gegangen werden, der entstehen kann, wenn der Eindruck bei der Belegschaft entsteht, der Unternehmenszweck besteht nur darin, die Taschen des Unternehmers zu füllen. In dem Augenblick, in dem das gemeinsame Verständnis über den generellen Unternehmenszweck zur Nutzenmehrung für die Kunden besteht, besteht auch ein gemeinsamer Ausgangspunkt im Streben danach. Dadurch rückt das Ob oder Warum in den Hintergrund und die Diskussion dreht sich jetzt vielmehr um das Was bzw. das Wie machen wir es. Dann treten auch die Ausreden in den Hintergrund. Es wird nach Lösungen gesucht und die kontinuierliche Verbesserung und der damit verbundene Prozess wird mehr oder weniger beiläufig zur natürlichsten Sache der Welt.

Wenn wir über das Warum als Werkzeug reden, müssen wir natürlich auch über die anderen Fragewörter reden. Diese Fragewörter kommen in den unterschiedlichen Phasen des Verbesserungsprozesses zum Einsatz.

Das ist die Problemidentifikation, gefolgt von der Zieldefinition, der Ursachenanalyse, der Lösungsfindung und dann abschließend der Lösungsauswahl. Bei der Problemidentifikation stehen die Fragen Was, Wie, Wo, Wer und Wann an der Spitze des Fragenkatalogs. Wie diese Fragen ist es möglich, ein Problem als Ausgangspunkt für spätere Verbesserungen zuerst einmal umfassend zu beschreiben. Ein leider immer wieder auftretender Fehler dabei ist ein Mangel an einer klaren Problemidentifikation, um dann in den Folgeschritten ein klares Ziel zu definieren, die Ursachen zu analysieren, mögliche Lösungen zu finden und schließlich eine passende Lösung auszuwählen. Nach der Problemdefinition, also dem Zustand, von dem man sich wegbewegen will, ist es mindestens genauso wichtig, ein Ziel zu definieren. Erst durch diese beiden Punkte kann eine zielgerichtete Bewegung entstehen. In der Regel werden vergleichbare W-Fragen bei dieser Zieldefinition gestellt.

Die Frage tritt jedoch etwas in den Hintergrund, weil damit schon ein zu früher Eintritt in die Lösungsfindung beginnen würde. Bei den 5 W-Fragen zur Problemidentifikation hat noch ein W-Wort gefehlt. Die Frage nach dem Warum. Bei diesem Fragewort sind wie schon öfters erwähnt, zwei Dinge zu beachten. Erstens handelt es sich um eine Frage der Ursachenanalyse und zweitens ist die Warum-Frage mit Bedacht einzusetzen, um eine sehr leicht zu provozierende Abwehrhaltung zu vermeiden. Die Frage nach dem Warum ist sehr oft naturgemäß eine Frage nach den Gründen und Ursachen. Wie schon erwähnt, kommt es sehr leicht zu unnötigen Rechtfertigungen oder im Extremfall zu Konflikten oder Gegenangriffen. Die Frage nach dem Warum impliziert oft auch einen Blick in die Vergangenheit, die nicht mehr zu ändern ist und kann dadurch in einen Problemzustand assoziieren, der die Problematik verstärkt und nicht notwendigerweise mit einer Lösung und positiven Veränderungen beiträgt. Die übertriebene Beschäftigung mit der Vergangenheit kann den Blick auf die Gegenwart und die Zukunft verstellen. Letztlich sind nur dort Veränderungen möglich. Aus diesen Überlegungen heraus wird zum Beispiel im Coaching die Frage nach dem Warum vermieden und diese Vermeidung auch so gelehrt.

Trotzdem ist die Frage nach dem Warum im Rahmen des 5x Warum-Werkszeugs ein wichtiger Teil des KVP. Durch die wiederhole Frage nach den Ursachen einer Situation kommt man der wirklich auslösenden Kernursache auf die Spur. Wichtig dabei ist es, dass es nur um Situationen geht und nicht um das Verhalten von Menschen. Deshalb sollte neben der Warum-Frage auch immer wieder die Frage gestellt werden, wie machen wir es besser. Diese Frage verhindert in der Suche nach einem Schuldigen oder Verursacher und daraus resultierend in Konflikten durch Abwehrreaktionen.

Wie Sie gehört haben, sind die Aspekte, die sich alle um das Warum im KVP drehen, sehr vielfältig. Ein bewusster Umgang mit der Frage trägt in meinen Augen sehr stark zum Erfolg des KVP bei. Dabei geht es um den Erfolg des KVP als Ganzes, ebenso wie um den Erfolg in einzelnen kleinen Maßnahmen.

Wenn Ihnen die Episode gefallen hat, freue ich mich über eine positive Bewertung bei Apple Podcasts und Ihre Kommentare. Das gilt auch für Vorschläge, die Sie für Themen zukünftiger Episoden haben.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen 2 Go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller über die zentrale Bedeutung der Warum-Frage im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass sich das Warum im KVP auf unterschiedlichen Ebenen bewegt. Auf der strategischen Ebene steht die Unternehmensvision, auf der operativen Ebene das Warum als konkretes Werkzeug, etwa in der Ursachenanalyse.

Götz Müller betont zunächst die Bedeutung eines klaren Unternehmenszwecks. Inspiriert vom Gedanken aus dem Buch Start With Why von Simon Sinek stellt er heraus, dass der eigentliche Zweck eines Unternehmens im Kundennutzen liegt. Gewinn und Umsatz sind wichtige Kennzahlen, aber sie sind nicht das Ziel, sondern die Folge einer konsequenten Ausrichtung auf den Kunden. Erst wenn diese Vision klar ist, können Zielzustände im Sinne der Verbesserungs-Kata sinnvoll definiert und verfolgt werden. Ohne ein übergeordnetes Warum fehlt dem KVP die Orientierung.

Auf einer zweiten Ebene stellt sich die Frage nach dem Warum für die beteiligten Personen. Warum sollten sich Mitarbeitende engagieren? Warum sollten Führungskräfte Verbesserungen unterstützen? Die Antworten fallen je nach Rolle unterschiedlich aus, sind aber gleichermaßen bedeutsam. Bei Mitarbeitenden stehen häufig Arbeitsplatzsicherheit, Gesundheit und die Reduzierung von Verschwendung im Vordergrund. Besonders wichtig ist das Bewusstsein für Verschwendung, da es als Hebel für Verbesserung wirkt und aktiv gefördert werden kann.

Führungskräfte nehmen eine doppelte Rolle ein. Einerseits sind sie selbst Mitarbeitende, andererseits tragen sie Verantwortung für die Umsetzung von Verbesserungen. Ihr Rollenverständnis kann förderlich oder hemmend wirken. Wird die Einbindung der Mitarbeitenden als Bedrohung empfunden, entsteht Widerstand. Gleichzeitig verfügen Führungskräfte über Einfluss als Machtpromotoren. Ihre Haltung zum KVP wirkt sich direkt auf dessen Erfolg aus.

Dem Top-Management kommt eine besondere Bedeutung zu. Weniger durch operative Eingriffe, sondern durch Vorbildfunktion und sichtbare Konsequenz zwischen Worten und Handlungen. Die Unterstützung des Top-Managements ist eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg des KVP. Fehlt sie, ist das Scheitern nahezu vorprogrammiert.

Eine weitere wichtige Gruppe sind Moderatoren. Sie agieren häufig als Fachpromotoren und Impulsgeber. Ihre innere Überzeugung vom Sinn des KVP ist entscheidend, da sie Stimmungen aufnehmen und beeinflussen. Widerstände äußern sich oft in Form von Ausreden. Diese sollten ernst genommen und hinterfragt werden. Dabei ist jedoch Vorsicht geboten: Die Warum-Frage kann schnell als Angriff verstanden werden und Rechtfertigungsmechanismen auslösen.

Ein zentraler Gedanke ist daher, zunächst ein gemeinsames Problemverständnis zu schaffen. Es muss Einigkeit darüber bestehen, dass ein Ist-Zustand unerwünscht ist. Besonders wirksam ist eine Argumentation aus Kundensicht. Wenn klar ist, dass der Unternehmenszweck in der Nutzenmehrung für den Kunden liegt, verschiebt sich die Diskussion vom grundsätzlichen Ob zum konkreten Wie der Verbesserung.

Abschließend geht Götz Müller auf das Warum als methodisches Werkzeug ein. In der Problemidentifikation dominieren zunächst Fragen wie Was, Wo, Wer und Wann. Das Warum gehört primär in die Ursachenanalyse. Dort ist es als 5x-Warum-Methode ein wirkungsvolles Instrument, sofern es sich auf Prozesse und Situationen bezieht und nicht auf Personen. Ergänzend sollte stets die Frage gestellt werden, wie es künftig besser gemacht werden kann, um Schuldzuweisungen zu vermeiden und den Blick nach vorn zu richten.

Insgesamt zeigt die Episode, dass der bewusste Umgang mit der Warum-Frage auf strategischer, kultureller und methodischer Ebene maßgeblich zum Erfolg des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses beiträgt.

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